职业生涯规划指导的标准流程

职业生涯规划指导的标准流程

　　职业生涯规划是今后人力资源管理领域内一个比较有发展潜力的方向，管理咨询公司目前可以把职业生涯规划当做种子业务来培育，随着市场的不断发展，人本管理的思想逐渐被企业管理者认识和理解，职业生涯规划将成为员工培训与开发的重要内容，企业无疑会通过咨询来将职业生涯规划与其他人力资源管理整合起来，此时可将职业生涯规划调整为核心业务来做，职业生涯规划咨询将大有作为。
　　
　　1、理清组织战略和企业文化。
　　
　　进行员工职业生涯规划的前提是组织本身有规划，即有清晰的发展战略和强大凝聚力的企业文化。
　　
　　组织战略决定了公司的业务发展方向、组织架构、人才需求的数量、结构和质量。企业文化决定反映了组织的价值观、管理哲学、激励手段、员工的行为规范。在进行职业生涯规划时，这些都是影响员工进行自我定位和确定目标的重要因素。所以，在进行职业生涯规划前，必须提炼出组织战略和企业文化。
　　
　　实施要点在客户没有做过战略咨询和企业文化咨询的情况下，咨询顾问一定要通过沟通，对客户的发展思路和企业文化进行简单的提炼，做到理解组织鼓励什么样的行为和事情，限制什么样的行为和事情，并得到客户的确认。在理解了组织的管理哲学之后，后续的工作就有了整体的基调。
　　
　　2、明确规划的目标、重点、原则
　　
　　这一环节是确定组织对职业生涯规划的定位。根据企业性质、发展阶段、发展战略、企业文化等，确定规划的目标是通过规划达到员工自我职业生涯管理的目的，还是通过规划提高各级主管的人力资源管理水平，还是通过多通道的设计来培养和留住人才。可以将规划的重点确定为关键员工，也可以为全体员工。确定职业生涯规划的原则，比如利益结合原则、机会均等原则、共同制定共同实施原则、全面评价原则、长期性原则、动态原则、发展创新原则等。
　　
　　实施要点在进行项目需求界定的时候，不能给客户太高的期望值。因为在没有企业诊断的基础上，很难准确定义客户的职业生涯规划做到什么程度才是最适合他目前需求的，所以此时易粗不易细。而且目前国内没有一家公司职业生涯规划做的非常好，我们在项目需求的基础上做到超值服务更有利于提高客户满意度。咨询时要跟客户沟通清楚，就目前国内人力资源管理现状，职业生涯规划更应强调员工的自我职业生涯管理，组织所起的作用更多的体现在提供工具方法、创造工作环境、提供培训机会、提供职业发展通道等方面。而员工要本着对自己职业发展负责，对公司负责，对自己所从事的职业负责的态度来进行职业生涯规划，这些需求在企业文化建设和培训管理中得到体现和强化。
　　
　　3、设计职业通道
　　
　　根据组织的行业特点、业务运营、组织架构和专业、职能等要素，确定企业应设置几类通道，通常情况可设的职业通道有管理系列、研发系列、技术系列、生产系列、营销系列等。
　　
　　职业通道设计的原则是，发挥每个人的专业优势，使员工不通过管理职位的晋升，同样能达到相应的专业水准，享受与管理职位相当的待遇，从而实现职业发展。
　　
　　实施要点在界定职业通道时，主要考虑组织除了管理岗位以外，还有哪些岗位可以从专业化的角度归为一类，据此分设不同的职业通道。
　　
　　职业通道分级参照组织惯例、职称等级、国家职业分类、专业岗位年限、业绩等级等因素制定。
　　
　　4、界定任职资格
　　
　　每个职位的任职资格主要包括五个方面，这五个方面决定了员工是否能胜任该职位的工作要求，是员工在职业通道中晋升的标准。
　　
　　知识主要内容包括学历、基本知识和专业知识三个方面。专业知识指精通本岗位专业知识，具有较高的理论水平和实践运作经验，能熟练地将专业知识和经验转化为高绩效和辅导他人。基本知识指掌握基本的政策法规，常用的工具、技术、流程、方法，掌握与管理相关的各类知识，掌握行业的特点和发展趋势。
　　
　　经验主要包括工作经验、专业经验、管理经验。
　　
　　技能主要指各个职位的员工必须掌握的专业技能，只有具备该项技能才能从事此项工作，比如动手技能、操作能力、空间想象能力等。
　　
　　能力指个体在与人交往、做事、接受和处理信息时表现出来的本领，主要包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、客户服务等。
　　
　　素质指个体的兴趣、个性特点、动机、价值观等等，是一个人职业生涯发展尤其是高层职位上的发展非常重要。主要包括主动性、成就动机、压力承受、自信心、价值观、思考方式、职业兴趣等。
　　
　　对每一项任职资格指标，都要对其进行定义或描述，进行分级，按其对职位的重要性和级别来界定。每一职位需要界定5~7项任职资格作为核心标准。
　　
　　实施要点要明确这五个方面之间的区别，对其内涵要理解，要让客户理解从这五个角度来度量和评价一个人，相对来说是比较全面和准确的。
　　
　　任职资格界定一定要以职位工作分析和职位说明书为基础。在工作分析时明确该职位的工作内容、业务流程、工作权限，这样在提炼任职资格时就有着力点。
　　
　　界定任职资格等级时，知识和技能可以通过考试来衡量，而经验、能力和素质通常需要通过档案、履历、面谈、人事测评等手段来评价。
　　
　　技能界定与分级是目前我们咨询工作中相对薄弱的环节。一是因为我们对客户的工作了解不深入，二是因为这方面相对成熟或完备的可借鉴的资料不多。下一步在丰富知识库的过程中，一方面我们要与客户沟通时注意积累相关的信息和资料，另一方面，我们要通过劳动和社会保障部职业技能鉴定方面的资料中搜集和整理。判断技能高低主要应从能做什么，结果如何以及此是否转移并重复运用三个方面来衡量。
　　
　　对于不同层面的员工，任职资格的关注点也有所差异。一般而言，基层岗位更关注知识和技能，中层岗位更关注技能和能力，而高层职位则对经验、能力和素质有较高的要求。
　　
　　5、规划个体职业生涯
　　
　　这一阶段是在职业生涯规划指导委员会的辅导下，员工与上级主管一起为员工进行职业生涯规划。按以下五个步骤进行：自我定位、确定目标、选择路径、规划行动、评估调整。实施要点一般而言，组织在导入职业生涯规划的早期，应将重点放在加强员工的自我职业生涯管理，强调其通过自我评估，了解自己的特点和优劣势，通过主管辅导和自我调整，强化其敬业精神、主动性、自信心、工作热情，提高其专业化和职业化素质。
　　
　　在开始启动职业生涯规划时，应对客户公司的人力资源状况有整体的认识，可调阅公司的人力资源信息表，或请员工填写一份职业生涯规划信息表，既为人力资源部下一步工作做个铺垫，也为咨询提供相关的信息。
　　
　　在咨询的过程中，可对客户的员工进行职业生涯规划方面的培训，提高他们对职业生涯规划的认识。可为客户提供一些测评的工具和表格，使员工在自我定位和确定目标时有相关的.标准和依据。
　　
　　6、HR政策支持与职业发展
　　
　　在员工职业生涯规划完成后，就需要各项人力资源政策去支持，没有各项人力资源政策的支持，员工个人职业生涯规划只成了员工个人的自我学习与修炼，其效果与组织的职业生涯规划目标相去甚远。
　　
　　每一项人力资源政策中都有应与员工职业生涯规划相关的内容。所以在做职业生涯规划的同时，要检讨和修订公司的人力资源政策，使二者结合起来。
　　
　　人力资源政策主要体现的以下五个方面的协调配合：招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、晋升管理。
　　
　　实施要点：在设计调查问卷、访谈、方案思路沟通与撰写的过程中，都要考虑该方案与职业生涯规划的关系，并有相关的条款来体现，与职业生涯规划方案形成很好的衔接。
　　
　　组织应明确职业生涯规划是员工参与企业管理的一种形式，员工可通过此形式了解公司各岗位对员工的要求，也可将自己的情况反映给高层管理者，使他们制定更符合公司利益和员工需求的公司战略和人力资源管理政策。
　　
　　总之，职业生涯规划应当按照一定的流程，科学的技术和方法去操作，要有适合企业自身特点的文化和制度安排。它对人力资源管理与开发提出较高的要求，需要专业操作人员和咨询顾问在实践中不断地丰富和积累经验，才能真正发挥其作用。相信随着咨询项目的开展，随着客户的参与和实践，职业生涯规划的流程和内容将更加科学和规范。