再谈如何成为技术领袖[1]

再谈如何成为技术领袖[1]

要想成为一名优秀的技术领袖，需要具备哪些方面的素质？我在IBM辅导很多年轻同事，如何才能帮助他们在职业生涯中成长为技术领军人物？是否只要拥有了过硬的技术本领，就能成为技术领袖？许多年轻的朋友技术拔尖，然而却觉得没有得到领导的赏识， 这又是什么原因呢？我常常都在思考这些问题。去年这个时候，我同读者朋友们分享了一些心得，我想结合自己多年的高校教育和IT从业经验，再同大家谈谈这一话题。

1.我很清楚地告诉大家，要成为技术领袖，技术是必要条件，但不是充分条件。如果一个人技术基础不够扎实，他几乎等同外行，领导其他技术人员不说没有可能，但至少会相当困难。另一方面我们在国内外都能看到不少拔尖的技术人员，有的是一流的科学家，有的是一流的技术专才，可一旦把他们放在领导岗位上，却都以失败告终。他们虽然技术出色，但是没有当领袖的能力，工作中四处碰壁，缺乏凝聚力，不得人心。

2.要成为技术领袖就要清楚公司的业务，知道技术应当如何配合业务需求。作为技术领袖，只有做到这点，才能使公司业务有大的发展，才会得到高层领导的认同。如果你只懂技术而不懂公司业务，或者你在大学工作而不懂领导教学科研，是没有办法胜任技术领袖的。我们钻研技术的朋友往往忽略了这一点，对某项技术非常专注，但是两耳不闻窗外事，没有把注意力放到公司的发展需求上来。

为了更好地协调个人职业发展与企业业务发展，需要处理好工作的优先级，分清主次。在日常工作当中，我常常为同事画下面这幅图，帮助他们进行分析。

如果有一项工作摆在面前，我们如何定义它的重要性，应该花多少力气去做？我们可以通过象限分析找出答案。第I象限表示此项工作对企业业务发展和个人职业发展都很重要，这是最完美的结合，优先级应该放在最高级。我们在企业中应该多做此类工作。第II象限表示此项工作对企业业务非常重要，但是对个人目前的职业发展看似并不特别重要。我们要以企业的利益为重，所以优先级应该放在第二位。第III象限表示此项工作对个人职业发展很重要，但是对企业业务发展不那么重要，我们应该把它放在第三位。第IV象限表示此项工作对企业业务发展和个人职业发展都不重要，优先级应该是最低的`。对这类工作，自己最好不做或者少做；就是做，也应该尽可能少花时间去做；或是请其他同事去做，因为对你的个人职业发展不重要的工作不等于对其他同事的个人职业发展也不重要，换言之，此项工作可能对其他同事的个人职业发展很重要呢。

许多企业都在创造一种文化，希望能将企业业务发展和员工的个人职业发展紧密结合起来，尽管有时候很难兼顾。作为一名领袖人物，他一定更多地在关注大局，而不是仅仅看到自己。关注大局的人会处处从公司的业务、公司的需求出发。在实际工作中我们常常可以看到，一个真正把大局放在第一位的人，即便今天不是领袖，明天也一定非他莫属。现在的领导不欣赏，将来必会为其他领导所赏识。

3.一个能把握大局的人需要具备很多能力，其中非常重要的一项就是我下面要谈到的第三点--决策力。作为技术领袖，要有坚强的领导能力，敢于面对各种困难的挑战，敢于决断。有些人天生就有准确的决策能力，而更多人需要靠后天来培养。

在我的孩子还小的时候，我就给他灌输这种思想，培养锻炼他。如果他要问我，我就让他自己做决定，不论决定是对是错、是好是坏，在我看来都是正确的。因为最大的错误是该做决定时你举棋不定。再举一个例子，美国前总统布什刚刚上任的时候，很多人批评他没有总统的风范，但是经过几年的洗礼他的确拥有了总统的气质。原因又是什么呢？因为那个职位训练了他，很多情况他必须要做出决策。

对于程序员来说，虽然无法像领导那样做重大的决定，但仍然可以在自己的范围内做出决策。例如使用什么样的技术手段， 采用何种算法实现， 选择哪种数据结构，如何撰写文档，同谁一起合作，这些并不一定非要等老板或者构架师来判断。大家应该有意识地锻炼自己，慢慢成长，直到将来能够领导大的项目。每个人不可能一开始就能对一个完整的系统做出决策，可是如果不从当程序员的时候就开始锻炼自己，将来也做不了。

面对决策失败可能带来的后果，我们应该学会坦然面对，学会承担。如果不去做决策，不愿承担责任，就永远无法取得进步，无法获得做技术领袖的能力。