高效执行团队如何培养

高效执行团队如何培养

　　职场中，个人的力量或许是渺小的，但是团队的力量却是我们无法想象的。所以在职场中若想要成功，就得知道如何去培养一个执行率较高的团队。

　　75%的CEO失败原因在战略执行，有效策划得到执行的战略还不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难。

　　企业竞争态势越来越激烈，商业环境的不确定在VUCA时代更加凸显。创意经济、共享经济、互联网+等商业模式不断涌现，但企业如果没有强大的执行力则难以保证商业模式和战略的落地。我们发现，很多企业并不缺乏创意，而是缺乏将创意执行到底的组织能力和团队。据美国《财富》研究表明：75%的CEO失败原因在战略执行，有效策划得到执行的战略还不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难。

　　空降兵也有苦楚

　　很多企业的董事长或总经理具有很强的战略眼光，对行业的未来发展趋势有准确的判断，指引公司未来的发展方向。为推动战略落地，公司大力从外面招募职业经理人，当然，这也不失为一个办法。企业希望通过空降兵快速推动战略的执行，对空降兵给予了很高的期望，但空降兵也存在诸多弊端，一是空降兵是否能够快速融入公司，空降兵好比是种子，公司文化和制度等好比是土壤，种子能不能开花结果，还需要土壤的支持;二是对内部团队的积极性影响很大，老员工认为公司对自己不信任，同时也失去了上升的通道，导致老员工消极懈怠，没有团队的支持，空降兵即使再强大，也难以发挥出能量。

　　成功学不能让你成功

　　许多企业也意识到，企业执行力的打造需要通过企业内部系统的改造和培养执行型员工。与很多企业管理者沟通企业运营时，很多管理者认为制度得不到有效执行，员工提供不了满意的结果，员工执行力弱影响了企业的发展。其背后隐含的含义是只要员工的执行力得到提升，公司的业绩就会上升。于是，很多管理者在学习了执行力培训课程后，回到企业就着力培养员工的执行力，主要培训的内容就是成功学、心态等内容，阅读的书籍是诸如《把信送给加西亚》这类教材，我们不否认这些课程和书籍对提高员工的执行力有帮助，但如果把执行力系统降格到员工的思维层面，则企业难以真正打造一支强大的执行力团队。

　　屋顶图模型

　　业绩的背后是团队，打造一支高效的执行团队是一项系统工程，通过大量的研究和实践，并结合拉姆.查兰的《执行》、姜汝祥博士的《4R执行力》、罗伯特.卡普兰的平衡计分卡等管理思想和工具，我们开发了打造高效执行团队的屋顶图模型。

　　建立高效的执行团队需要从三个方面进行加强：

　　一、基座是塑造员工的关键思维，这是打造高效执行团队的基础，主要包括结果思维、客户导向、责任思维等，思维决定行动，行动产生结果;

　　二、中间部分是建立高效执行的机制系统，这是打造高效执行团队的核心，包括四大支柱：目标设定、责任锁定、跟踪检查、激励机制四个部分，这四个部分构成一个管理闭环系统。没有机制的保障，则难以保证企业持久的`高效执行力;

　　三、顶层是提升经理的领导力，这是打造高效执行团队的关键，主要包括：激发愿景、用人所长、向下负责、绩效教练、激励人心等。领导力发挥纽带和牵引作用，员工的绩效很大程度上受到直线经理的影响，有效牵引员工的行为，激发员工的动力，同时机制的设计和运行也需要经理发挥领导力。

　　屋顶图模型从塑造员工思维、设计高效执行的机制和提升经理的领导力三大策略打造高效执行的团队，具有四大特征：

　　特征一：“软硬兼施”

　　员工的思维模式和经理的领导力是一种软性技能，而四大支柱的机制设计是一种硬性体系，打造高效执行团队时两手都要抓，两手都要硬。执行力体系打造围绕两条逻辑线展开，软性技能通过思维到行为这条线发挥作用，比如，具有客户价值思维的员工在行动时会更多考虑到客户的需求，为客户提供更好的产品和服务。硬性机制通过政策到行为这条线发挥作用，比如，设计一套奖励机制，当员工交付满意的结果，就给予一定的奖励，这套机制就会牵引和固化员工的行为。

　　两条逻辑线并不是独立分开的，而是交汇在一起，政策的背后是假设系统，对人性的假设，对文化的假设影响机制的设计，而假设系统受到领导力的影响。我们从麦格雷戈的X-Y理论出发，一个领导深信X理论，即假设员工比较慵懒、喜欢推卸责任，那么在机制设计时会倾向于控制，倾向于惩罚;另一个领导坚守Y理论，即假设员工比较积极，愿意承担责任，那么在机制设计时会倾向于激发，通过奖励鼓励员工释放潜能。同时，两条逻辑线最终都聚焦于一点，那就是员工的行为，执行力的强弱主要通过员工行为进行展现，员工通过行动的实施创造结果。

　　过度偏向软性技能打造会造成执行力体系的“虚弱”，短期内能够发挥作用，但难以持久，没有机制的支撑，理念就会容易走偏和失效。过度偏向硬性机制打造会让员工觉得公司的管理比较“无情”，造成员工的抵抗情绪，在推行时阻力较大。

　　特征二：上下同欲

　　实际上，领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。执行力本质上是一种有结果的行动，强调的是结果;领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力，强调的是让下属自愿服从，而不是强迫。领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效达成，只不过出发点是从领导开始还是从员工开始。

　　在组织体系内，员工和管理者担任角色不同，履行职责各异，对组织业绩的达成发挥不同的作用。员工是个人贡献者，需要交付让客户满意的产品和服务。因此，员工需要做好自我管理，掌握履行岗位职责和完成工作指令所需要的知识和技能，需要具备结果导向、客户导向和百分百责任的思维和意识。管理是组织一群人完成同一目标的过程。所谓管理者就是发挥团队的能力达成目标的指挥者，因此，需要启发团队愿景，激励团队，帮助团队获得完成目标的能力。

　　孙子说：上下同欲者胜。在完成组织目标，实现组织业绩的过程中，需要管理者和员工共同发挥作用，既不是员工的执行力单独发挥作用，也不是管理者的领导力单独发挥作用，而是两者进行化学反应，两种“力”作用在一起，才可能创造卓越绩效。实际上，领导力和执行力是交融在一起的，员工执行力的提升需要领导力的指导，管理者领导力的实现需要通过员工的执行达成。任何一种“力”都很难独立运作，脱离领导力的执行力是无源之水，脱离执行力的领导力是空中楼阁。

　　特征三：个人与组织的统一

　　管理的核心就是让员工个人目标和组织目标保持有机统一。组织的目标一般都比较明确和专注，企业的目标就是满足和创造客户，实现合理的利润。但个人目标会比较多元，因此，在组织中，个人需要控制自己的喜好和追求的目标，组织也需要有效调整员工个人的目标。当个体的目标与组织的目标不一致时，就会造成组织的低效，员工也难以获得成就感，一旦觉得自己的目标难以通过组织实现的时候，员工极有可能就会选择离开。

　　在这套模型中，目标设定和责任锁定是个人管理系统，员工通过目标的指引，采取行动，承担责任，实现个人的自我管理，最后交付让客户(外部客户、公司、管理者和同级部门等)满意的产品和服务。跟踪检查和激励机制是公司管控系统，在执行的过程中，牵引和纠偏员工的行为。只有促使所有员工心往一处使，力出一孔，才能保证公司战略的达成，提高企业在市场上的竞争力。

　　如何促使员工个人与组织的统一，首先是目标的统一，将组织的目标从上而下分解到员工执行的目标，同时，也将员工的目标从下而上进行汇总，整合进组织的目标中，通过双向互动，实现个人目标与组织目标的统一。其次是行动计划的统一，物理学告诉我们，什么时候团队发挥的力量最大，频率发生共振的时候力量最大。也就是说，通过对行动计划的协调，让团队保持相同的节奏，而不是各行其是，节奏的混乱带来的是团队的低效。在丰田七大浪费中，有一大浪费是等待的浪费，上下道工序之间出现不一致，其中一个环节就需要停下来等待另一道工序完成后才可以进行。这样的故事经常发生，生产部门如火如荼进行生产，进行到一半的时候，采购的原材料没有入库，导致生产停工。最后是资源的统一，资源包括人、财、物等，资源总是有限的，如何让资源高效利用，就需要在团队内部进行协调。基于目标和行动，配置相应的资源。

　　特征四：均衡发展

　　员工、组织和管理者好比是三角形的三个角，管理者在使用这套模型时，要注意均衡发展，就像拧螺丝一样，不能在一个角上一直用力，而是要在三个角分别用力，这样才能建立起高效的执行系统。

　　战略是一个点，执行是一条线，在这条线上分布了若干个点，比如结果、责任、检查、激励等。在这套模型中，三方力量共同作用于一点，我们拿结果这个点来说，在员工层面，要培养员工的结果思维;在机制层面，要保证目标设计的科学性和严谨性;在管理者层面，要将员工的结果与组织目标进行关联，让员工感受到个人的努力与实现组织的蓝图有密切关系，这样能够让员工内心激发出强大的动力。