关于国企人才战略的思考的内容

关于国企人才战略的思考的内容

　　艾柯卡的这句话，是在很多年前说的，但直到现在，仍然对企业经营的真谛是一个很精辟的概括。我们确实应该认识到，我们这些企业经营者，现在置身的是全球性的竞争，全球性的竞争是资源的竞争，资源的竞争首先就是人才的竞争。

　　下面从人力资源管理的角度，对以上问题作简要的论述。

　　一、人才战略也是投资战略

　　首先，我们应该正确认识人才的价值属性。理性的社会学者，主张把个人的职业和人生道路的选择，当作人生的投资方式来对待。既然是投资，作为一个理性的投资者，必然会考虑以最少的资本，获得最大的利润。当然了，一份耕耘一份收获，不过这是对实践而言。那么，在这种人生投资当中，资本和利润又分别是什么呢？资本应该包括：个人的脑力和体力（自然是脑力含金量高得多），以及这个人所拥有的其他社会资源。而人生的利润其实就是人的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需求分成三个层次：生存的需要、发展的需要、自我实现的需要。具体到一个投资者身上，大致可以体现为：优裕的物质生活，得到他人的认同与尊敬，自己的成就感。这些需求是按层次先后得到满足的。满足了，就是利润实现了；如果充分满足了，就是利润的最大化了。这就是竞争。竞争让我们不得不承认人才（更准确地说是劳动力）就是商品。既然是商品，就需要一个市场经济的体制。面对开放的格局，作为国企的人才战略，我想应该有这样一个基本点：首先我们要承认人才是利润最丰厚的商品；其次要认识到能够经营好人才的企业最终是大赢家。立足于上述的基本点，有两个观念一定要突破：（1）市场经济下人才的价值体现首先是价格。我们再不能不信同样的一个人，在不同的体制下，价值会有巨大的反差。（2）在“先有鸡还是先有蛋”这个命题上，要有超前的预测和胆识。也就是说在人力资本投入上面，要舍得投入，就像我们花大价钱买回好的设备，然后生产出好的产品，对人才要更多地从经营这个角度来考虑。

　　二、经营人才是难度最大的经营

　　对人才要经营，怎么经营？我认为应该包括三个方面，一是确定用人的标准，二是把人才放到合适的地方发挥作用，三是指导人才不断地提升。

　　1、人才标准。对人才的划分可以有多种标准，我比较赞同以能够承担责任的大小进行分类的方法，即是把人才分成三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊子事。第二种是能够带领一群人做好一大摊子事。第三种是能够制定企业战略。

　　2、领军人物不等于商家或专家。以上提出了人才标准，但怎样理解和实践，就关系到能否选好人才了。进取心和对事业的忠诚，这条标准在评价人才时，我觉得特别重要。进取心包含的是不甘于满足现状，在有条件和理由随遇而安的时候不随遇而安，义无反顾地追求自己的事业和目标，而且在制定目标时，并不会是一个垂手可得的结果，而是带有挑战性的。对事业的忠诚则比较容易理解了，那就是能勇于承担责任，做使命赋予

　　自己该做的事情，而且一定要把事情做好。

　　3、选择一个好的总经理。一个好的总经理，应该具备各方面的优良素质，但是，并非要求他们样样都出类拔萃，我以为，反而是组合的技巧，统率作战的能力，对总经理来讲会显得更加重要，正如“三个和尚没水吃”这个远古流传的.童话现实版，一个中国人是条龙——所以世界有那么多令中国人自豪的杰出华人；三个中国人是条虫——所以我们总是窝里斗，斗得大家声嘶力竭，斗得企业破产倒闭，斗来斗去我们还是发展中国家。所以，要想“三个和尚有水吃”，要想杜绝窝里斗，作为总经理在搭班子带队伍上，应该做好如下几点：（1）所谓班子，是人与人的组合，是几个人的问题，是合作的问题，这就要求总经理具有很强的协调能力。即要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结绝大多数。（2）善于用人。得人心者得天下，总经理不可能样样精通，但他应该懂得调动起别人的积极性，去做自己做不到的事情。（3）把成就和机会赋予别人。

　　4、培养战略型的人才。在计划经济时代，企业的发展是由上级指令来决定的，由此企业经营者不需要去考虑发展战略。而今面对千变万化的市场，日益剧烈的竞争环境，为求得长期生存和持续发展，企业必须有总体性的谋划，也就是制定战略。能够制定战略的人才，是最高等级的人才，国企目前普遍缺乏的就是这类型人才。企业没有能够把事业一次次推向更高台阶的人才，就只能随波逐流，自生自灭了。那么，战略型的人才从哪里来呢。

　　在广州万宝集团成立十周年暨“万宝”创立三十周年纪念大会上，集团周千定董事长为我们描绘了万宝的未来：万宝人肩负时代的使命，要志存高远、传承文明、弘扬精神、继往开来，不断开创万宝事业的新局面，力争到2015年，实现集团公司营业收入500亿元，为万宝事业持续发展打好坚实的基础，立志做世界知名品牌和百年长青企业。这一振奋人心的战略目标，最终是要靠人去实现的。我们万宝的企业人才战略，除了要配合企业战略外，也要顺应企业内部和外部环境因素的变动而变动，这种变动的催化剂，当然就是企业经营者的推动倡导，另外，加上企业激励体制的创新，从而就带动起企业里人的主流行为特征的改变，企业就有了活力，唯此，我们的目标才会有坚实的保证。