人力资源管理企业文化精选(15篇)

人力资源管理企业文化精选(15篇)

人力资源管理企业文化1

　　［摘要］当今企业的发展需要竞争力，这种竞争力源自企业对人力资源的管理，而企业文化对人力资源管理又有着极其深远的影响力。只是我国大多数的企业还没有认识到企业文化的重要性，更没认识到企业文化对人力资源管理的影响及作用。一个企业要想长久处于行业领先地位、长久的发展就必须整合一套适合本企业的人力资源管理系统，且要重视企业文化与人力资源管理的共同发展与进步。文章将以阿里巴巴为例，将进行其企业文化对人力资源管理的作用研究。

　　［关键词］阿里巴巴;企业文化;人力资源管理

　　1阿里巴巴的企业文化现状

　　1.1阿里巴巴的物质层文化

　　经过17年时间的发展，阿里巴巴的组织结构发生了巨大的变化，不仅建立了阿里巴巴、淘宝网等网上购物平台与支付宝支付平台，而且还收购了雅虎和口碑网。20xx年，阿里巴巴将原有的淘宝网拆分成三家独立的子公司，扩大事业版图。20xx年，再一次将六家子公司调整为淘宝网、天猫网等七大事业群。20xx年，集团又一次将现有的业务模式与组织架构进行拆分，重组后成立25个事业部。这些组织结构的建立与调整，都源自阿里巴巴集团采用新的事业部管理模式。由马云率先提出的事业群概念改变了阿里巴巴原有的组织框架，这种改变所表现出来的积极性和凝聚力对阿里巴巴整体组织结构的发展方向起到了优化作用和指导作用。

　　1.2阿里巴巴的制度层文化

　　马云说:“我之所以这么重视企业文化和价值观，在于它可以用来弥补制度的不足，就像道德能用来管法律以外的东西。”就拿阿里巴巴对新员工的招聘管理与培训开发为例，在新员工办理入职之前必需要经过业务主管、人事专员、分管副总裁的层层面试。应聘人员诚信与否、能否融入企业环境、是否认同企业文化与价值观都是阿里巴巴选人、用人、留人的最基本原则。这些制度层文化的作用结果是:人才容易引进、容易留住人才。

　　2阿里巴巴的人力资源管理现状

　　阿里巴巴自成立以来，一直都非常注重人力资源的管理。阿里巴巴人力资源管理主要从员工招聘与选拔、员工培训、员工任用、员工激励、员工管理、绩效考核这六个方面开展。阿里巴巴主要采用较为传统的招聘方式进行招聘，例如校园招聘、报纸招聘、网络招聘等，这些方式为阿里巴巴提供源源不断的人才，为企业增添一份新鲜血液。阿里巴巴也非常重视人力资源的培训与开发，在员工培训上的投入很大，并且成立了阿里学院、青橙计划等，目的是使员工增强职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨。阿里巴巴对员工绩效的考核也非常严格，采用通关打分制，每个衡量标准一分，逐级打分。这样不仅能帮助员工成长，也能帮助企业挑选优秀员工，并给予优秀人才奖励。阿里巴巴的薪酬与福利管理制度将注意力放在吸引和保留员工上，采取多发薪酬与福利的管理方式。这样可以做到吸引并保留一些人才，但是想要提高员工的忠诚度，留住更多的人才还需要提升企业文化认同感。阿里巴巴注重发掘员工的潜能，同时也关注员工的成长。其内部招聘制度和轮岗制度提供给每一位员工新的岗位、新的机会，使员工可以得到长久发展。阿里巴巴为促使员工能够不断学习、不断发掘自身潜在能力、持续提升自身竞争力，连续推出多种员工学习计划，这些学习计划使员工不断发现自身潜力，在公司也能带有饱满的.热情去工作，这就是阿里巴巴目前的管理状况。

　　3缺少企业文化支撑的阿里巴巴人力资源管理存在的问题

　　3.1招聘管理缺乏企业文化宣传

　　阿里巴巴十分珍惜人才，对人才也十分渴求。所以，阿里巴巴对人才的招聘也可以称作不遗余力。阿里巴巴运用校园招聘、网络、报纸、猎头等传统形式、内部推荐和外部推荐、与高校合作，开设培训班的方式达成招聘目标。同时，阿里巴巴在进行招聘时不会过多关注应聘者的工作经验、拥有多少人脉和社会资源，并且阿里巴巴也非常欢迎应届毕业生的加入，而其主要考察的方面是应聘者的工作、适应新环境、抗压能力等。虽然这些方式和招聘要求能够选聘到优秀的人才，但是一部分人才对企业文化的认同程度和忠诚度不高，很难保证人才长久留在企业并专心为企业付出劳动。深究这些问题的最终原因是企业文化宣传不到位，导致应聘者对阿里巴巴企业文化及价值观的认同度较低，没有深刻了解阿里巴巴企业文化的真正魅力所在，更没有机会全面学习企业文化及价值观。虽然入职，但是不能专心为企业发展贡献力量。

　　3.2培训与人力资源开发缺乏企业文化引导

　　阿里巴巴集团领导人认为，企业内部的所有员工，无论职位高低、所在部门的重要程度，都需要接受全面的、专业的培训。所以，阿里巴巴的培训与开发内容一共分为三方面:新员工的入职培训与开发，内容主要是销售技巧，其次才是价值感;在职员工的岗位技能培训与开发，主要分为专业技能培训开发和通用技能培训开发;管理人员的管理技能培训与开发，分为阿里巴巴管理技能的培训、阿里巴巴管理发展的培训、阿里巴巴领导力发展的培训。虽然阿里巴巴考虑到需要全员培训，而这些培训开发方式也可以增强员工工作技能，但是没有与企业文化完美的结合，缺乏了企业文化对培训与开发的引导，使员工的行为方式以及思维方式存在很大的差异性，员工无法充分发挥他们的优势和才能，也就无法为企业带来更大的利益。

　　4阿里巴巴企业文化对人力资源管理的优化对策

　　4.1招聘管理发挥企业文化的引领作用

　　人才招聘是人力资源管理的第一环节并在系统中扮演着重要角色。招聘体系的建立首先要以企业的长远发展目标为核心，然后根据企业的中短期经营目标制订计划并开展后续活动，最后综合考虑整个社会经济发展所处阶段开展工作。阿里巴巴的企业文化包括六个核心价值观即客户第一、团队精神、接受改变、诚实守信、热情开朗、敬业爱岗。所以，阿里巴巴在考察应聘者时，除了考察应聘者的基本技能，还要考量其能否认同企业的文化、能否融入到公司的文化氛围。故员工对企业的文化与价值观认同程度直接影响其对企业的忠诚度。选择符合企业文化与价值观的优秀人才，是促进企业发展、节约招聘成本的有效方法。

　　4.2培训与人才开发注重企业文化认同感提升

　　在阿里巴巴的培训与人才开发过程中，可以通过运用各种区别于以往的培训方式和实践活动，将企业文化与价值观念在这些实践过程中巧妙地传递给员工，从而不经意间影响员工的行为。通过这些培训和实践活动，最终促使企业和员工对企业文化与价值观产生统一的、明确的认识，同时提升企业文化认同感。这样，培训与人才开发活动不仅达成企业人力资源管理的培训目标，而且为企业带来人才的同时，也使得这些人才有着与企业相同的企业文化与价值观，这也必将促进以企业文化为指导方向的企业人力资源管理工作的开展，而且将会为企业带来经济效益的增长。通过阿里巴巴的企业文化对人力资源管理的作用研究分析，笔者认为，一个企业要想长久处于行业领先地位、长久的发展就必须整合一套适合本企业的人力资源管理系统，且要重视企业文化与人力资源管理共同发展与进步，并将企业文化贯彻到人力资源管理的各个环节。具体要做到学习并运用现代人力资源管理理论，充分重视企业文化、价值观在企业管理中的重要性，建立基于核心价值观的招聘体系，加大培训与人才开发力度，完善绩效考核方式，建立公平合理的薪酬与福利制度。只要这些问题都处理好了，企业才会长久处于行业领先地位、长久地发展。

　　参考文献:

　　［1］张丹.阿里巴巴企业文化建设实例探析［D］．成都:四川师范大学，20xx:11－14.

　　［2］孙海燕.浅析人力资源管理的发展进程及新趋势［J］．人才资源开发，20xx(10):1－2.

　　［3］段文生.企事业单位人力资源管理中的若干问题及对策研究［J］．中外企业家，20xx(5):1.

人力资源管理企业文化2

　　“没有一个国内企业的裁员能像联想那样显得举轻若重。仅仅600人的命运短暂改变，就引来几亿人的关注和议论纷纷”，北京现代商报如是报道。这是20xx年3月份发生的事情。让我们来看看当时裁员的过程：3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。在被裁的员工入面谈室的同时，公司把他们的一切离职手续都已经办完；等他们被叫到会议室的时候，邮箱、人力地图、IC卡已全部被注销；从面谈室出来的那一刻，他们就已经不是联想的员工了。

　　媒体评论：联想采用的裁员方式与其企业文化是相悖的，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝。此次事件体现了人力资源管理对企业文化的影响。我们姑且不对联想此次裁员进行深入分析，显然摆在我们面前问题是：如何有效地对企业文化进行人力资源管理。

　　关于企业文化的定义有100多种，众说纷纭，莫衷一是。企业文化（Enterprise Culture）也称公司文化(Corporate Cultures)，这是一门现代管理理论与管理实践高度结合的新兴的边缘学科。在这里采用艾德佳·沙因（ Edgar H．Schein ）（美国麻省理工斯隆学院教授，世界组织文化权威）的权威定义：群体在解决其外在适应性与内部整合的问题时，习得的'一组基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及判断的的正确方法。在现实社会中，影响企业文化的因素包括工作小组、管理者的领导风格、组织特征、管理过程和外部环境。作为任何一名管理者都心知肚明：要对企业文化进行有效的管理，操作性强的一条途径就是对影响企业文化的因素进行有效的管理。在多样化的企业管理之中，人力资源管理就是一种能对企业文化有重大影响力的管理途径之一。以下就是探讨如何通过人力资源管理作用于某些影响企业文化的因素，从而促使企业文化朝积极良性的方向发展。

　　一.工作小组。工作小组的特征会影响一个人对企业文化本质的理解。在管理工作小组的过程中，人力资源培训与开发显得更加重要。首先，使工作小组的领导者参加管理人才开发项目（这些项目可以由组织内部或专业组织、学院、大学提供），提高管理者的管理技能，这样可以使管理者在动态复杂的环境中实施有效的管理，提高其决策水平，以提高工作小组成员的积极性及其对任务的完成量的水平。其次，要对工作小组成员进行技能培训、价值观培训等其他培训，增强成员的技术水平进取心，为小组创造一个良好的氛围，使成员有归属感，以增加小组产出水平。

　　二.组织特征。企业文化的发展也受组织特征的影响。人际关系理论的创始人梅奥研究发现：企业中存在非正式组织，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。因此，（一），对于中小企业来说，在非正式组织中进行有效的人力资源管理尤为重要，除了对员工进行有关培训外，还要注重发展与工会之间的关系，通过工会使非正式组织发挥最大的积极作用，建立起适合企业发展变化的企业氛围，有利于减少企业改革的阻力，保证改革的顺利进行。（二），对于高度的专业化和非个人化大企业来说，日益激烈的竞争环境使得企业既要发挥大企业的“大”的优势（如规模效应等），又要保持拥有小企业的灵活性。因此，要采取适当的激励手段，包括物质激励、精神激励(包括参与激励和感情激励等)，奖惩结合，使企业内的人力资源发挥最大作用。其次，该裁员的时候要保持理性，但又要使裁员的方式不与已有的企业文化相冲突。郭士纳1993年接任IBM的CEO时，为了保持IBM完整性，使IBM起死回生，果断裁员3.5万人，进行财务止血，历史证明他的决策是正确的。此外，还要制定一个有效的绩效评价制度，这是任何人力资源管理中优先考虑的事。只有设计和建立一种合理的绩效评价制度，才有助于保证员工的士气和上进心，才既可以留住人才又可以吸引人才。当你把组织特征与积极良性的企业文化相衔接之时，也就是能提高员工的业绩和实现组织的目标的时候，其中当然离不开人力资源管理。

　　三.外部环境。全球领域的竞争是对企业有较大影响的外部环境之一。在知识更新速度不断加快的时代，以竞争优势建立为核心目标的企业，必然需要建立成学习型组织（文化），HR应该成为“学习管理中心”。在竞争不断加剧的时代，科技会成为历史，产品会成为文物，店铺会成为遗迹，惟有企业文化可以流芳百世，历久弥新。人力资源管理也有新发展，包括以人为本式的管理、建立动态目标管理的绩效评估体系、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合、充分开发、利用智力资本等。若企业内部根据这些新发展作出适当的人力资源管理上的调整，则企业文化方可与时俱进。总之，企业外部环境的变化发展和人力资源管理的新发展，迫使企业内部采取人力资源管理变革，发展一种更积极更良性的企业文化，以适应潮流，求得生存。

　　谈企业文化，最离不开企业家，不要忘了，企业家作出的人力资源管理上的决策更具有影响力和典范性。因此，企业家要充分发挥其在企业文化发展过程中的作用。因为从企业文化的源头来讲，企业文化是从最高领导层尤其是企业家树立的典范发展而来的，它在很大程度上来自于这一类人的所作所为。中城企业董事长陈明兴，他始终传承“礼、义、仁、智、信”的精髓，行中国传统的儒家之“礼”、讲武学之“义”、倡道家之“仁”、谋学者之“智”、重人格之“信”，塑造了中城企业富有中国传统文化精神家园。通过人力资源管理使企业文化保持积极良性地发展，除了采用以上主要措施外，大可吸取《孙子兵法》中的精华。《孙子兵法》有云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”“人情之理，不可不察” “将听吾计，用之必胜，留之。将不听吾计，用之必败，去之” ！

　　最后，对企业文化进行的人力资源管理，正如彼得·德鲁克所说的管理：“管理在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%，只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言”。其运用之妙，存乎一心。

人力资源管理企业文化3

　　摘要：企业生存和发展的根基是人力资源，核心是“以人为本”，起关键作用的是以人为核心的人力资源管理与企业文化。当前企业文化没有真正落地是我国大多数企业在进行企业文化建设中存在的普遍问题，而充分利用人力资源管理的职能构建科学的企业文化落地机制，有助于解决这个问题。

　　关键词：人力资源管理；企业文化落地；机制；路径

　　企业是社会经济发展系统内的一个生命体，它的生存与发展严重影响着整个系统的有序运转。从某种程度来说，研究企业的生存与发展是时代课题，必须重视。

　　一、问题的提出

　　人力资源是企业的生存和发展的立足之本，牵涉企业立足之本的企业文化和人力资源管理的核心都是“以人为本”，两者对于企业的生存与发展尤为重要。人力资源管理是一个管理过程，这个过程的本质是对人的一种科学管理和有效利用。企业文化则是一种价值观，这种价值观的实质是人性的要求，就是一种人文关怀下的统一[1]。我国学者们对企业文化与人力资源管理的关系展开了广泛的研究。一方面，从企业文化的视阈研究它对人力资源管理的影响和作用及两者的整合与互动性，这方面的研究成果相对较多；另一方面从人力资源管理的视野研究它对企业文化的影响和作用及对企业文化建设的促进，这一领域的研究文献不多；而专门研究人力资源管理与企业文化落地的研究成果甚少。同时，当前学界在研究企业文化落地的概念时，大多数界定它为一种过程，但从未定义为一种管理过程，即强调这个过程需要管理。此外，当前我国企业已经开始重视企业文化建设，但企业文化建设到一定阶段后，遇到了企业文化没有落地生根的普遍性问题。这主要体现在：一是企业推进企业文化建设后企业员工不理解，甚至不了解企业文化；二是企业员工不认可，甚至抵制企业文化的核心价值观；三是员工认可并愿意遵循企业文化，但自身行为表现与企业文化相悖，企业文化未内化为员工的价值观。究其原因，一是企业没有认同企业文化也是一种管理理论，大多数企业仍只是认为企业文化建设就是进行企业形象设计和品牌文化建设等。二是缺乏专业性的企业文化建设职能部门。当前多数企业的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及行政后勤部等部门上，因传统职能部门有其具体业务，工作重心自然不放在企业文化的工作上，从而导致负责企业文化工作时缺乏系统的思路。三是企业文化落地的机制和工作滞后，缺乏企业文化落地的运行机制。因此，综述前人的研究成果，分析我国企业文化落地存在的问题及未落地的原因，笔者从人力资源管理的角度出发，认为企业文化落地是一种管理过程，这个过程需要通过规划、组织、实施、评估等管理职能促使企业使命、愿景、企业家精神等企业文化理念被全体职工认知、认同、并自觉执行、最终达到价值观和行为匹配的过程。而这个管理过程的根本就在于如何有效地让员工认同企业文化，进而引导和约束员工的行为，最终使其价值观和行为匹配。这就必须充分发挥人力资源管理的“设计者”角色，科学地构建企业文化落地的机制。

　　二、人力资源管理和企业文化落地的内在联系

　　企业文化落地是一个对企业文化建设进行科学管理的过程，人力资源管理是一个对人进行科学管理的过程，这两种管理过程同属于企业管理；关系密切，在企业管理中相互依赖、相互促进。第一，企业文化落地和人力资源管理都是一种管理过程，两者的`契合点就是同属于企业管理，都强调“以人为本”，都是企业生存和发展的动力。这就要求人力资源管理不仅仅是处理人力资源部门独有的工作，还要利用人力资源管理的优势统筹协调各部门的工作以促进企业文化落地。同时，企业文化落地是让员工认同企业文化，进而引导和约束员工的行为，实现员工从外部约束管理到自律管理的升华。员工个人的自我管理与开发也正是人力资源管理的最终目的和最高境界。第二，两者互为需要，互相促进。首先人力资源管理需要企业文化落地。企业要想形成不可模仿的核心竞争力，必须充分发挥其人力资源优势，特别是要有自身独有的不可模仿的人力资源核心竞争力。而要形成这特有的人力资源核心竞争力就必须加强企业文化建设，并用独有的企业文化建构科学有效的人力资源管理体系。因为，只有将企业文化灌输到员工的思想中、并内化于员工的价值观，企业文化的核心内容才转化为员工的行为上，进而最终让企业文化落地生根，实现员工个人的自我管理与开发，才能形成有竞争力的核心人力资源。其次文化落地需要人力资源管理。人力资源管理可发挥自身职能，利用技术型的工作促进企业文化建设，保障企业文化落地。所谓人力资源管理的技术型工作包括人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理等六大模块，涵盖了组织结构设计，工作分析、招聘与配置、绩效考核等具体内容。而人力资源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通过企业文化、沟通、人际关系和谐等有效整合，使企业内部个体的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，达到高效率的合作与协调，从而充分发挥集体优势。可以说，企业文化落地至少需要人力资源管理利用技术明确其组织职能、岗位责权，制定相关规章制度等。

　　三、构建企业文化落地机制的路径选择

　　一种机制的构建是一项复杂的系统工程，首先，要理解这种机制的内涵，一方面要厘清这项系统的各个部分，另一方面要有一种具体的运行方式把各个部分联系起来。其次，要明白一种机制的建立主要依靠相应的体制和制度的建立或变革。最后还必须“以人为本”，机制的到位除了体制合理，制度健全，还必须有合适的人去执行。由此可知，构建企业文化落地机制，并保证其生效，除了建体制，制定制度，还必须有合适的执行人；只有这样，企业文化落地机制在实践中才能得到体现和生效。那么构建企业文化落地机制，需要理解两个概念：一是企业文化落地的体制，这是指企业文化落地这个管理的组织职能、岗位责权的配置与调整；二是企业文化落地的制度，主要指保障企业文化落地整个管理过程的规章制度。综上所述，建立健全企业文化建设的组织机构设置并赋予相应的权利，建立保障企业文化落地的制度，必须发挥人力资源管理的“设计者”的角色，才能保证企业文化落地机构和人员“有法可依”。

　　1。要建立科学的企业文化落地体制

　　建立科学的企业文化落地体制主要指企业要根据自身实际，明确划分企业文化落地的组织职能和岗位责权，并根据企业的发展变化进行适当的调整与配置。因而，必须界定清楚企业文化落地这项工作的职能和岗位责权，即谁是决策者，谁是职能管理者，谁是执行者；以及决策如何作出，管理者的企业文化落地责任是什么。（1）明确企业文化落地的组织机构设置。组织职能归属不清晰，岗位权限不明确既是企业文化未落地一个关键原因，同时更是阻碍企业文化切实落地的重要因素。分析原因，对症下药，要想保障企业文化落地，就必须尽快明确企业文化工作的组织职能归属，建立统一标准的管理和运行体系。首先，企业经营者和管理者都要改变思想，转变管理理念，从全局出发，纠正企业文化建设不是一种管理方式，企业文化落地不是一个管理过程的落后理念。其次，根据企业文化建设要求，以及结合企业组织机构设置的实际，有必要专门组建企业文化建设领导小组宏观把控企业文化建设，确保企业文化落地。企业负责人或实际管理者担任领导小组组长，直接引领、监督、协调小组成员组织实施企业文化建设与落地。最后，根据我国企业当前的发展现状，企业文化的组织管理机构可统一采用两种路径运行：一是规模较小或在发展初期的企业可将企业文化工作归属人力资源部门管理，把其当作人力资源管理的“第七大模块”，并充分发挥和利用人力资源管理的优势，保障企业文化落地的实现。二是从长远看，有条件的企业必须设立专门的企业文化部，并设置相应的岗位和配备专业性人员，提高企业文化建设的专业性。（2）明确企业文化落地的岗位责权。企业文化工作不管是归属在人力资源管理部门管理还是设立专门的部门，要想保证企业文化的落地，都必须明确企业文化落地的岗位责权。这可充分利用人力资源管理中的工作分析，对企业文化落地的岗位职责权限进行界定明确，即编制企业文化落地岗位说明书。人力资源管理部门要对企业文化落地岗位的职责、工作任务及任职资格进行描述和明确。主要职责是对企业文化落地过程进行管理，从企业文化的构建开始，把落地思路贯穿到企业文化建设的始终，不断实践，不断创新。主要工作任务包括负责企业文化相关调研的具体实施，及时掌握、反馈企业文化工作信息，撰写调研报告；参与企业文化规划、建设实施方案的制订及实施执行；负责企业文化落地流程、预算等各种管理制度和标准的制订；负责企业文化落地实际情况的跟踪、检查、评估，分析、反馈、修正等等。

　　2。要建立科学的企业文化落地制度

　　企业文化落地是一个管理过程，这个过程的落实及达到目标需要有切实可靠的制度保障。建立企科学的企业文化落地管理制度就是要以规章制度的形式确立企业文化落地的预算、流程、鼓励奖励、效果评估等管理过程。这些制度实施的对象是员工，要保证制度执行的有效性，在制定之初就必须考虑人性化、合理化等特征。因此，建立科学的企业文化落地制度特别要注意：一是建立补偿和激励制度，这是价值观最为直接的体现，体现了企业倡导的理念和行为准则。人力资源管理部门通过有效的企业文化落地激励制度操作能激发员工个人的动力，使组织的企业文化转化为员工的个人价值观。二是建立有效的企业文化落地考核评估制度。企业文化真正落地的标准主要看企业文化核心因素被员工遵循和执行的情况，以及内化为员工行为的情况。建立考核评估制度对此进行评估，以确认企业文化是否真正落地，同时与补偿和奖励制度相呼应[2]。此外，企业文化落地的制度保障，还应完善补充与企业文化落地切实相匹配的具体可执行的制度。如企业文化培训传播制度、企业文化表彰制度等等。这些相匹配的制度不仅能严格制约员工的不自觉行为，还能有效激励员工去认识、认知和认同企业文化，进而切实去贯彻和践行企业文化的精髓，为企业文化落地提供了坚实可靠的保障。

　　3。构建企业文化建设的人才队伍

　　推动企业文化的落地生根，队伍是基础，人才是关键。只有企业文化建设的人才队伍不断发展壮大，才能为企业文化的落地奠定坚实的工作基础。因为，不管体制和制度多么科学有效，但最终还要由合适的人去执行。构建企业文化建设的人才队伍，首先要加强从事企业文化建设工作的基层队伍建设。各企业应从提升企业文化建设基层工作队伍素质着手，提高企业文化建设工作的专业性和职业化，保障企业文化的切实落地。其次要从招聘的“入口”着手招聘专业性较强的人才。从提高企业文化工作效率的角度出发，在招聘和选拔人才过程中注重企业文化方面专业知识和综合素质考核。最后，要在企业员工队伍中培养和储备企业文化建设的后备力量。人力资源管理部门要在选拔干部以及年度考核中，加强企业员工对企业文化的认知及执行程度的考核，在履行人力资源管理职能中强化员工对企业文化的认同。

　　参考文献：

　　[1]郝敏。人力资源管理与企业文化的内在价值关系[J]。人才资源开发，20xx，（4）：24—25。

　　[2]安琪。人力资源管理中的企业文化落地有效方法浅析[J]。对外经贸，20xx，（1）：130—132。

人力资源管理企业文化4

　　论文摘要：企业文化建设和人力资源管理是21世纪企业管理发展的趋势。企业文化与人力资源管理都是“以人为本”的管理，两者之间存在密切的内在联系和深刻的交互作用。在企业管理过程中，构建适应现代人力资源管理要求的企业文化体系，并利用企业文化通过有效途径来促进人力资源管理，实现两者的有效结合，从而实现企业的最大经济效益，使企业在激烈的市场竞争中占据优势，形成核心竞争力。

　　论文关键词：企业文化建设人力资源管理关系

　　一、人力资源管理是企业文化建设的精髓 众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。 人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的'文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念。坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平“的分配理念。反对“任人唯亲”。反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理体系平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长，有利于促进人才创新，有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系，彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，最大限度地激发职工的积极性和创造性，已成为企业加快发展的必然选择。

　　二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理 企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力。具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”。优秀的企业文化是企业管理和发展的软法宝，有些的企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸，共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极地配合企业的改革，有利于人力资源改革几各项制度的顺利执行。

人力资源管理企业文化5

　　企业的文化形成于企业的日常经营活动，具有其自身的特点被公司的员工所接受一种价值的观念，是企业核心所在。以人为根本的一种文化，其关键是重视人在企业经营和管理活动里面主导的地位。主要强调企业日常经营管理活动中，需要理解和关爱员工。并且企业的文化是企业员工在企业里面发展和寻求生存必须要遵守的规则，引导员工将个人的目标放入到整个企业经营的目标和战略目标里面，取得员工个人利益的追求、企业经济利益的追求以及社会效益之间的有机统一。同时企业文化在企业对人力资源的管理工作里面有非常重要的促进作用。

　　一、企业的文化核心和内涵

　　企业文化的形成和发展在整个企业在长期的生产和经营过程里面，本身具有企业的特征经营哲学，其主要核心是思维方式和价值观念，生成企业的内部成员必须要遵守和认可的行为准则、价值标准、风俗、习惯、基本的信念以及相对应制度载体的总和。企业的文化核心是企业员工之间共同的价值观和信念，主要是用价值观来激发和塑造员工，让员工具备相同价值观的取向。将企业的文化渗透在企业一切日常的活动里面，成为一种管理的理念，也就是对人主观的能动性进行肯定，将文化引导看成手段，来对员工自觉的行为进行激发，最终起到管理效果。

　　二、人力资源的管理

　　1.人力资源概念

　　人力资源是在一定范围里人所具备劳动力总和，也被称为劳动资源、劳动力的资源或是人类的资源。该种劳动力形成了从事社会经营和生产的条件。

　　2.人力资源的管理作用

　　现代企业人力资源的管理在整个企业的管理中有着战略核心的作用，企业的人才是所有生产活动的前提和载体，企业竞争实际是人才之间的竞争，管理和开发人才是整个企业的成败关键。同时人力资源的管理是人才的管理手段，在整个企业管理的过程中有着非常重要的作用，企业人力资源管理部门已经逐渐被认为是企业管理里面重要的决策部门。

　　三、企业文化在人力资源管理中的作用

　　人力资源的管理核心是人，把企业的文化和人力资源的管理相结合，可以将企业的内在素质和外在形象一起提升。企业管理核心是对文化和人才的管理，人才是企业的文化与人力资源的管理结合点。一个企业的文化是整个企业发展源泉，同时人力资源的管理可以保证企业的发展，是企业人力资源的管理纲领。企业的文化和人力资源的管理目标一致，两者之间互相发展、互相补充、互相促进。现代企业文化在企业人力资源的管理过程中有着越来越大的作用。

　　1.企业文化导向的作用

　　企业文化的核心是整个企业员工在信仰和观念上面共同存在的价值观，该价值观能对员工行为和意识产生强烈牵引和导向的作用。例如，广电积极提倡用户至上的原则，一旦该服务的理念被企业的全体员工接受和认同之后，企业的员工好像会接受命令，在日常工作的时候一定会尊重、体谅和服务拥护，无论什么时候都会将用户放在首位，为用户服务已经成为企业员工工作的出发点与落脚点，整个企业自然会形成良好服务的形象。企业在招聘的时候，需要将企业核心的价值观和用人标准结合，在开始招聘之前需要设计与企业要求相符合的用人形象，严格筛选和考核招聘者。重点招聘一些能认同企业核心的价值观、能接受企业文化并且能迅速适应整个企业文化发展和需要的员工。确保减少企业文化和新员工价值观之间的矛盾，让新员工能适应公司各项管理制度，将员工工作绩效与工作满意程度提高。在考核的时候，需要将企业核心价值观与员工考核体系相融合，用对员工的考核和评估的方式来告诉员工企业提倡的东西，以及企业禁止的东西，逐步引导员工形成争先创优、力争上游的企业风尚。在分配酬劳的时候，一定要强调将业绩作为导向，积极实行员工多劳多得以及优劳多得的制度，员工一旦接受该制度之后，会为了将自己的追求和目标实现，努力提升自己的业绩，最终将自己个人的目标实现。企业管理的人员需要给企业的员工创造业绩条件，将服务工作做好。

　　2.人才的吸引和保持作用

　　企业是否能吸引人才主要取决企业品牌的形象是否可以让人才认同。企业是雇主，其整个品牌的想象会按照综合形式将自身丰富企业的文化内涵展示给其他人看。企业文化用提供各种各样诱因和贡献之间取得平衡，也就是诱因的引导和成就的驱动之间的平衡让人才认同，以达到对人才的维系和吸引的作用。假如企业可以用分配文化的方式来确保人才物质利益得到实现，用招聘、录取、企业内部的待业以及解雇和养老的安全保障将人才安全感需求满足。用各种主体的文化和亚文化让企业员工有归属感和认同感。用追求自我价值和协调企业的经营目标来将员工的自我需求实现。是整个企业的文化里面的特有魅力，用该种魅力能将企业的人才吸引住，并且能将其保持在周围。

　　3.企业文化的约束作用

　　制度的文化是整个企业的文化建设里面非常重要的一个部分，建设企业的制度文化是培养企业的员工、树立企业的形象根本保障，企业倡导的行为需要依靠企业的管理规定和制度来维持，用企业的制度文化对员工的行为进行引导，最大限度将企业意志转变为员工自觉的行为。企业员工在日常工作的时候会与企业规章制度进行博弈，逐步将规章制度接受认可，企业的制度文化对员工行为和思想产生约束的作用。企业的制度文化对于企业约束的`作用主要体现在两个方面，第一个方面是对员工心理的约束，第二个方面是对行为的约束作用。一旦两个方面约束的作用统一结合起来，企业会建立一支团结、纪律、高效的企业团队，企业的员工会将自己本职工作尽职尽责完成。相关管理人员不需要施加外部强制力量，尽量防止因为外部因素导致员工对企业有不满情绪产生，企业文化对企业构建企业和员工之间的和谐关系有着很重要的作用。

　　4.员工激励和凝聚作用

　　企业的文化激励主要是精神方面的激励，企业优秀的文化是企业优秀的精神，该精神在企业长期发展的过程中逐渐形成，是企业的全体领导和员工一起形成的精神，也是整个企业的发展灵魂。该精神可以给企业的员工提供积极向上、和谐的组织环境和积极健康的企业工作氛围，员工在该氛围里面工作的时候会非常幸福，这样的精神可以激励企业员工不断努力向上，将员工内心里面的精神力量充分调动起来。同时企业的文化精神可以将员工精神的需要得到满足，是精神上面的激励，也就是企业的精神是整个企业的信仰，该信仰是员工对于企业的忠诚和信仰，能给员工的工作提供巨大动力，员工有了该动力之后能与企业荣辱与共。换言之，企业的文化会产生强大和持久的精神激励，对企业员工精神世界进行深层次激励，是企业的精神一定要能够让企业的员工有认同感，一定是有全体员工一起形成的，也就是企业的文化一定要应用到基层。企业的文化是来自于企业的一线，也是给一线的员工提供服务。企业的文化与企业激励的机制之间有着密切的联系，将企业激励的机制完善能对企业文化进行很好地巩固，同时企业的文化也可以给企业的激励奠定一定基础，给企业人力资源的管理有着很大的促进。除此之外，企业文化的激励作用还会体现在企业的薪酬管理和职务的晋升方面。企业晋升和薪酬表一定要按照公平、公开以及公正的原则，让员工对自己的工作保持高度热情，企业的职务晋升一定要与企业人才的观念相符合，做到尊重人才和重视人才，给企业的每一位员工提供公平竞争的平台。例如，海尔公司关于人才的观念是：能力有多大，舞台就会有多大。该观念能对企业员工起到激励作用，让每一位员工在工作的时候都能保持高度的热情，将自己本职的工作尽职尽责地完成。

　　四、结语

　　在现代企业的管理过程里面，企业文化已经变为必不可少的一部分，企业文化的好坏对整个企业的影响非常巨大。企业文化是整个企业软实力的代表，和企业人力资源的管理有正相关联系，企业的文化将企业员工凝聚力提高，促进企业对于人力资源的管理，并且对员工起到激励的作用，企业在进行日常管理的时候一定要重视企业的文化建设，将属于企业自己的文化积极构建好，将文化的自身优势发挥出来，用文化对员工进行指导和激励。企业必须要依靠该软实力，才可以将人力资源管理的效率提高。

人力资源管理企业文化6

　　随着时代潮流的积极稳固，中国特有企业文化模式体系格局逐渐完善，在一定规模作用下的整体变革创新举动，务实管理价值准则的渗透环节中，配合消费用户的主观需求水准，设置必要的专业服务观念理论。尽管积极效应逐渐扩展，但由于中国企业文化重视程度的响应期限较短，对于内部维护元素的巩固还没有系统的认知，实践控制经验相对比较缺乏，加上外部宣传活动的浅薄，员工响应态度不够积极，因此必要的控制实效并未收获良好的回复结果。这种传统企业文化理念的长期蔓延，造成我国先进人才至关要素效应维护理念的破坏，而现实文化建设表面的格局比较单一，整体形式内容的扩展存在一定的保守心态，这都造成企业核心文化价值观意志的高度丧失。因此，关于企业文化构建格局的建立，与人力资源战略化任务的高质量配备，就必须做好以下几个改革工作：

　　（一）在创新文化核心体制建设的同时，配合用人机制价值观的高端匹配

　　人力资源在进行全新的更改设置活动中，融合先进招聘模式的吸引技巧，促进新进员工对企业文化的标榜维护。延伸到企业核心价值观的贯彻模式，需要针对专业主管人员和用人部门的严格技能培训，搭建契合标准较高的人才基础结构，配合必要专业人员的发展宏观控制策略，满足该企业中心意志和综合管理绩效的`高度开发要求。企业培训活动的深入开发，在适当引导企业核心文化价值观的同时，配合高端响应结构的积极推进能效，满足层级设计部门，和细致看管人才的稳固传导，满足潜移默化影响效率和职工行为的高度匹配标准。

　　（二）做到员工绩效贡献同企业文化的高度融合

　　在进行员工绩效考察的过程中，配合必备激励措施的展现水准。进行整体综合管理体系规模的构建，增强相关考评、激励细节规划活动的积极拓展，促进一定程度的价值体系和职业规范标准活动的整改，布置。企业文化内部的人才基准选拔，到其相关潜能扩展，维持的系统环节效应等，要做到的人力培训已经不仅仅是单纯的知识传播，技巧的训练，更需要极力引导整理态度的修正。这种高级的人力资源整合配备模式，在广泛吸纳先进国家资源配置理念的同时，注重自身特有传统的维持模式，将足够深入的资源配合机制，和先进的专有企业文化做到全面创新式搭配构建，满足综合多元考核指标的中心意志诉求，以弥补现实空缺岗位的适当宽松环境规模，保证后续结构的积极竞争活动的推广，实现一定情感环境和人性管理作用下的统一制备效用。这是联系人力先进资源优化水准，与企业中心文化灌输活动的必要手段。

　　（三）结束语

　　企业文化体系的构建模式，在深入引导人才创新型开发机制的同时，注重其内部核心竞争力的要素水准，全面正视目前我国现有企业体系格局的缺陷，透过必要传统管理理念的更新诉求，结合高端先进人力控制、激励原理技术概念的引用，满足现代企业部门优化的水准目标，促进深度企业综合稳固局势的有效拓宽。

人力资源管理企业文化7

　　摘要：在分析了企业文化与人力资源管理融合的理论基础上，论述了企业文化在人力资源管理中的重要作用，提出了基于企业文化的招聘选拔、培训体系以及沟通渠道，并且应将绩效考核引入企业文化目标等方面的融合路径。

　　关键词：企业文化；人力资源管理；融合

　　企业文化是企业的灵魂，它会在企业的发展过程中逐步形成。优秀的企业文化能够使约束和规范企业员工的行为，形成共同的愿景和价值观，增强企业凝聚力，提高经营管理效率，促使企业健康快速发展。目前，很多企业的文化建设还不够健全和完善，人力资源管理相对缺乏活力与效率，不能满足时代发展的需要，没有跟上时代发展的步伐，企业文化建设和人力资源管理发展面临挑战，二者的功效需要在融合的基础上得到进一步的提升。

　　一、企业文化与人力资源管理融合的理论基础

　　（一）研究背景和对象相同点

　　两者都属于企业管理的范畴，都经历了共同的成长成熟的发展背景：企业管理从古典管理到行为科学管理再到文化管理不断的进化和发展，企业管理也不断的成熟起来，企业员工也从经纪人到复杂人再到社会人。在这整个过程中，企业文化和人力资源管理理论逐步成长完善起来。

　　（二）目标的一致性

　　加强人力资源管理工作，关键要最大限度的有效利用“人”，发挥人的潜力和效用，同时，企业文化是企业成员在长期的实践过程中形成和发展的，影响着企业成员的思想和行为。人力资源管理和企业文化都是企业管理中的一部分，两者目标具有一致性：增强企业综合实力，有效地实践和实施企业发展战略，共同推进企业向更高水平发展。两者融合具有理论和现实意义。

　　（三）以人为中心的契合点

　　企业文化重视人才的价值，努力创造条件促成人才价值的实现。人力资源管理采用现代科学技术方法，最终目的是要充分发挥人的潜能和主观能动性，实现人尽其才，人事相宜。两者都十分关注人的作用，强调以人为中心，重视人的管理。人是企业最重要的资本，以人为中心进行企业管理，把管理视角放在激发人的潜能与创造力等方面，以此促进人才与企业的共同发展。

　　二、企业文化在人力资源管理中的重要作用

　　（一）构建有利于人才发展的机制

　　企业文化本身就代表一种价值取向，影响着企业员工的思维，规范企业员工的行为，促使企业追求的目标，具有很强的导向功能。企业经营管理的方方面面都渗透着知识文化，人力资本是发展的核心要素。面对当前形势，企业如何结合时代要求和自身现状确立起适宜的人才发展观念，构建有利于人才发展的机制是企业管理寻求发展之路的当务之急。

　　（二）增强企业全体员工的凝聚力

　　企业文化能够促使企业员工团结协作，增强全体员工的凝聚力，提高核心竞争力，以此提高经营绩效。在研究员工实际想法的基础上，企业形成自己的特色文化，并为全体员工所接受，能让所有企业员工为之共同奋斗的一种观念和文化氛围。企业志在打造一种让员工真心认同的、能激起员工斗志的和工作积极性的企业文化，形成一种员工互帮互助、团结合作的工作环境，形成一种内部凝聚力，从而增强员工对企业的归属性，减少集团内部消耗，提高竞争力，提高经营绩效。

　　（三）塑造一个良好的企业形象

　　企业文化是一种共同的价值观，一种精神生活，能规范企业员工的行为，形成一种非正式的、无形的道德行为规范，让员工自愿、自觉遵守，形成一种巨大的影响力。积极的企业文化可激发出员工的创造性，被视为是制度理念的基本依据。建设适合于企业自身特点的企业文化，能有效的扩大企业的影响力，为企业的可持续发展提供强有力的文化支撑和精神动力。

　　三、企业文化与人力资源管理融合的路径

　　（一）基于企业文化的招聘选拔

　　人员招聘和配置为企业注入新的新生力量，带来新的财富。人员招聘和配置是一种双向选择和匹配的过程，企业要想招到理想员工，需要建立合理招聘方案和选拔机制，让潜在员工了解本企业的文化，从而选择到与本单位的企业文化一致的优秀员工。员工的招聘选拔是人力资源管理举足轻重的.一步，决定着企业人力资源发展的潜力。而企业文化正为招聘和选拔员工提供了标准，创造了条件。因此企业必须具有吸引人的优秀的企业文化，才能吸引人才进而留住人才。通过招聘与选拔，我们的人才具有了认同的价值观，可很好地适应企业环境，同时我们也需要适度引进一些价值观与我们不完全一样的精英人才，他们会带来新的文化理念，来推动我们文化的有效变革。尤其在企业快速发展时期，比如进行国际化业务发展时期，就必须引进具有国际化思维和理念的高级人才，通过他们来带动组织文化的塑造。这是非常有效的方式，而且能够迅速培植文化理念。

　　（二）基于企业文化的培训与开发

　　根据企业对人才的需求，构建有针对性的、有相当兼容性的培训体系，协助员工实现自己的抱负，达成职业目标的规划，最终形成学习型企业文化。

　　1、建设培训体系，促进员工发展。对每一位员工有一个详细的培训计划。如：新员工入职培训，主要包括员工行为准则、公司的简介和规章制度；员工工作礼仪培训，主要包括仪容仪表、礼仪礼貌培训、员工心态健康培训，工作技能培训，主要包括办公软件、公文写作等培训。上述举措有助于员工了解公司现状，适应企业环境。对各级管理人员进行培训，提升其管理能力，使其得以胜任新的管理工作。专题培训，强化员工专业能力的发展，结合实际工作需要，借助外部培训机构成熟且有针对性的课程，广泛邀请各专业、各领域专家学者来企业为员工讲授专业课程。

　　2、导师制。导师在有的企业中也称“师傅”，是企业探索的一种人才培养方式，目的在于帮助员工快速融入工作，提升其工作能力。导师能在业务和工余生活中给予员工指导和帮助，使他们早日上手，掌握工作流程，迅速成长成胜任工作的执行者。

　　3、整合培训资源。既有“请进来”，也有“走出去”，不断丰富培训的层次，实施专门性强的培训，进而促进企业向学习型企业发展。企业文化具有蓬勃的生命力，而不是一成不变的，处于不断发展变化的过程中。企业文化建设在与培训管理相结合的过程中，既要重视新技术、新工艺、企业愿景、行为标准、价值观等生产技能和文化理念的培训，更要注重员工在企业文化建设中的作用，鼓励员工参与到企业文化的建设中，提高全体员工对文化的理解和认同。

　　（三）基于企业文化的沟通渠道

　　企业中坦诚沟通和高效交流是高度敏感而复杂的问题，基于企业文化的人力资源管理沟通策略是通过企业沟通目标、沟通方法和沟通工具来增加员工对企业和企业愿景的认同感，从而促使企业组织中成员之间的融洽关系。基于企业文化沟通策略的目标包含两个方面，一方面是指增加所有员工关于人力资源和公众的意识、企业文化意识、市场和业务产品意识。另外一方面是指通过不断增加各类意识来营造出一个坦率、倾听、建设性的和谐环境。基于企业文化沟通策略的计划需要遵循四项原则：完整性、客观性、审慎性以及及时性。企业中的员工常常因为信息不对称而使企业中的员工对企业的真实情况无法得到及时的了解，甚至根本就缺乏去获取信息的思想意识。基于企业文化的沟通渠道同时调动了员工们的参与性，增强企业的向心力，实现企业坚持以人为本的管理经营理念。

　　（四）绩效考核引入企业文化目标

　　绩效考核是人力资源管理的重要环节，目的是考核企业员工与岗位的匹配度，以及创造的企业业绩，是衡量企业用人结果的标准。在对员工的绩效考核中，应注意采取多种方式，全方位的考察，不仅仅是对工作业绩的考核，也要注重对员工价值观、道德规范、行为表现的考核。更重要的是通过绩效管理来帮助员工成长，强化员工对企业文化的认识，避免传统的仅将考核结果作为奖惩依据，强调的是员工之间的竞争，而忽视了绩效管理中企业文化的灌输。如何将企业文化融入绩效考核中，要从企业的实际出发。首先，要建立完善的、有针对性的考核标准，强化企业文化在考核中的影响，例如，企业崇尚创新精神，那么针对某些技术工人的考核重点应该是其建议被采纳的次数或者每年申请的发明专利，而不是是否准时上班、工作中犯错的次数等针对所有员工的通用标准。其次，重视考核后的信息反馈，加强同考核对象的沟通，使员工更加清楚地了解企业的文化体系，明确企业对员工的期望表现，并提出帮助员工改进工作的方法，这些有助于员工业绩的提高和企业文化的强化与维持。第三，增加对员工考核的次数，发挥绩效管理对企业文化的强化作用。考核越密集，员工越容易融入企业文化中，更加清楚地了解企业的价值体系。

　　参考文献：

　　[1]梅强，孙旭雅。企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J]。科技管理研究，20xx（15）

　　[2]胡晶。论企业文化与人力资源管理的相互作用与融合[J]。现代经济信息，20xx（1）

　　[3]刘聪，焦慧卿。国内人力资源管理与企业文化关系研究述评[J]。中国人力资源开发，20xx（4）

　　[4]丁健。论企业文化与人力资源管理融合的必要性[J]。中外企业家，20xx（29）

人力资源管理企业文化8

　　一段时间以来，通过建设积极和强烈的企业文化来推动企业的发展和强化企业的竞争地位，成为我国许多企业孜孜以求的目标。但现实的问题是，尽管一些企业能够意识到企业文化建设是一种强化员工归属意识、增强员工凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如穿着统一服装、制作企业标志、提出明确口号等做法，但企业文化对企业管理风格以及职工归属意识的影响力似乎并不大。这显然是企业不希望看到的结局。那么，问题的症结在哪里呢？

　　赋予企业文化以生命力

　　许多国有企业对企业文化存在一种误解：往往把服装、口号、徽标等企业文化的外壳作为企业文化的全部，而事实上，企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召。换言之，企业文化实际上是以企业的具体管理制度和政策（主要是企业的人力资源管理政策与实践）为基础所形成的一种人文环境或心理体验。更准确地说，真正有生命力的、强烈的企业文化是蕴藏在企业所有活动中的一种内在东西，只有以企业的人力资源管理政策与实践作为制度支撑的企业文化，才能真正深入到每一位员工的心中，从而具有强大的生命力。

　　从经济学的角度来看，企业的各种人力资源管理实践和政策、制度属于企业的正式制度，而企业文化实际上是属于企业的非正式制度。这种非正式制度是建立在正式制度基础之上的，并且是对正式制度的一种反映。所以，美国经济学家青木昌彦把企业文化解释为一种可以用来预测企业的管理行为和雇员行为的模式，他说：“人们可以根据某一公司过去的行为模式，合理地预期该公司未来的经营管理方针和其雇员的合作态度，可以把这种可预测的模式称为‘企业文化’”。从实践来看，由于不同企业所信奉的人力资源管理哲学不同，所以他们所采取的人力资源管理政策和实践（包括雇佣制度、绩效考核与晋升制度以及工资福利制度等几大方面）也会不一样，而这种人力资源管理政策与实践的不同则会导致不同的企业文化。如果企业人力资源管理体系的导向是强调管理者特权，要求员工绝对服从，对员工进行严密的监督并以金钱和物质激励作为主要激励手段的，那么，企业文化就必然以等级服从和资方决策为显著特征。反之，如果人力资源管理制度是以吸引员工参与管理，创造公平、公正的内部竞争环境为出发点的，那么企业文化往往是以尊重人、调动人的工作积极性和开发人力资源潜能为基调的。正是因为管理学家们深刻地认识到，企业文化的特征与企业人力资源管理政策与实践是紧紧联系在一起的，它不可能脱离企业的正式制度而自发地形成，也不可能在正式制度发生变革之前首先改变企业文化的性质，所以，管理学家们在强调关心员工的企业文化对于实现企业的利润目标以及其他目标的重要性，竭力倡导进行彻底的文化变革的同时，总是念念不忘呼吁企业的管理人员放弃传统的管理方式，进行管理制度的创新。

　　一言以蔽之，尽管不能否认企业文化对企业的人力资源管理或人力资源开发能够产生积极的作用（这也正是企业文化得到积极推崇的根本原因所在），但同时也必须认识到，文化并不是一种可以脱离物质条件而独立存在的纯粹精神，企业文化也不仅仅是一种口号或精神鼓励，它是一种以企业的人力资源管理政策与实践为基础，在长时期实践中形成的一种综合性人际关系氛围。企业文化只有与企业的人力资源管理政策与实践结合起来，才能真正发挥出其精神激励作用。只有认识到这一点，才能保证我国国有企业在根据市场经济和现代企业制度的要求对企业文化进行正确的`重新定位的基础上，精心塑造和培养出适应时代要求的现代企业文化来。

　　培养企业文化产生的土壤

　　那么，企业应当如何通过自己的人力资源管理政策与实践来推动企业的文化建设，从而培养出员工对企业的强烈献身精神呢？

　　从总体上来说，应当以建立“内部劳动力市场”为中心，努力在企业和员工之间建立起一种长期性的相互信任和相互依赖的关系。这里的所谓内部劳动力市场是指在企业内部存在的，以长期雇佣为出发点的，指导企业人力资源管理各项工作的一系列规则和程序的总称。它具体体现在从企业员工的招聘录用、教育培训、工资奖金到绩效考核、奖惩晋升、辞退解雇直到退休安排的各个方面。这种内部劳动力市场的主要特点是：以外部劳动力市场为依托，强调对员工个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，尤其是强化企业与员工之间的互利合作意识以及一般员工的参与意识。其主要目的在于：企业通过为员工提供稳定的就业岗位、公平适度的报酬、友好合作的工作环境以及个人长期职业发展的机会，同员工建立起长期稳定的雇佣关系。这样，企业和员工之间实际上就形成了一种隐含的（或心理上的）契约关系，或“礼物互换”关系。在这种关系下，企业为员工提供种种经济和非经济的福利，员工则贡献出自己的工作热情和能力以及对企业的忠诚。这种互惠合作、相互信赖的关系，既是企业文化产生的土壤，也是其重要使命。

　　环环助推企业文化建设

　　在各项具体的人力资源管理政策与实践上处处注意积极推动企业的文化建设。

　　1．企业在制定每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中。企业及其管理人员必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。换言之，必须认识到每一个员工都是具有创造性和进取心的，只要企业能够创造一种和谐的环境，员工会将自己看成企业的一部分，像为自己工作一样为企业工作。

　　2．努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。由于社会上不同的人对待工作的态度都是不一样的，因此，在招募员工时就注意为企业挑选比较富有献身精神的人是至关重要的。也就是说，培养员工献身精神的工作实际上在员工被雇佣之前就已经开始了，而不是等到他们进入企业之后，因此，企业在招募和挑选新员工时就应当注意执行以价值观（即符合企业文化要求的价值观）为标准的雇佣政策。利用精心组织的面谈等筛选工具来判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神、质量第一等）与企业的主导价值观是否一致。

　　3。为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。在市场经济条件下，企业与员工之间的相互信任关系的建立在很大程度上是以两个方面的制度安排为基础的，一是在并非员工个人出现问题的条件下，企业尽量避免因外部原因随意解雇员工，从而为员工提供一种长期的工作机会。二是企业能够为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使员工有机会分享企业的利润。这两个方面的内容都是要促使员工将自己看成是企业共同体中的一员。

　　4。通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立企业与员工进行双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障雇员享有参与管理的机会。由于献身精神是建立在相互信任基础之上的，而信任必然要求大量的双向沟通，所以，只有良好的沟通才能尽快消除分歧，解决矛盾，保证员工在各种事情上都得到公平合理的对待。此外，只有确立正式的员工参与管理的渠道，包括参与的方式、参与的程序和管理员工参与的机构等，才能切实保障员工能够参与企业的经营管理和各种决策，使员工参与达到集思广益、统一思想、迅速贯彻执行企业决议的目的。

　　5。制定各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要。不仅保证员工有各种机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为员工个人提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。为此，企业应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助职工进行自我提高和自我发展。

人力资源管理企业文化9

　　在目前经济市场的激烈竞争中，企业文化因其在企业建设中的强大影响力，为企业增添活力，带来了无限生机。很多公司为了加强内部员工对公司政策、宗旨的理解与认可，成立了专门负责文化建设的部门、设置多个与企业文化工作有关的岗位。由此可见，企业文化在企业管理的巨大影响已经引起企业管理者们的高度关注。[1]中国希望能够通过企业文化来推动经济的持续、快速发展。企业文化是一个企业的灵魂，它体现在企业的各个活动中，同时对企业的人员素质、员工的价值观念、行为特征、领导风格、发展历史等方面有着积极影响，对企业的人力资源管理有着指导意义。

　　1企业文化在企业人力资源管理中的促进作用

　　第一，倡导作用。科技发展是第一生产力，而人才资源是推动科技发展的主要因素，因此企业要想发展，一定程度上依赖于人才资源。因此，先进的人力资源管理必不可少，只有把人力资源变为人才资源，才能使人才进步，加快人才创新进程，实现人才与企业共同和谐创新发展的最终目的。[2]企业文化还能够激励和约束企业员工，此外，更新优化现有理念，能够有效提升企业经营效益，保证企业在市场竞争始终处于优势地位。

　　第二，在人力资源培训中起关键性作用。企业人力资源培训是指企业采取不同形式的教育措施，提升在职员工的业务能力，使其专业技能有显著的进步，提高其敬业精神、工作态度等的思想觉悟，不断完善自身以适应企业发展的需求。人力资源培训是人力资源管理中的核心内容，它能够深入挖掘并有效提升人力资源价值，应确保其在人力资源管理中的应用。此外，人力资源培训中还有一个十分重要的内容，对企业员工进行企业文化的培训，不断提升他们对企业文化的认知，使其正确地了解企业的发展历程、规章制度、核心价值观和企业肩负的使命，达到激励他们的目的，使员工对企业未来的发展前景充满信心，从而使员工们自觉热爱并积极践行企业的价值理念、组织文化、制度文化，进一步增强员工的工作积极性。

　　第三，人才吸引与保持作用。企业文化是指通过提供“诱因引导与成就驱动”的平衡达到吸引、维系人才的目的。如企业通过分配文化来确保实现人才物质利益；通过解雇、养老、内部待业、招聘、录用等保障文化安全的措施来满足企业人才所需要的安全感；通过主体文化和诸多亚文化相互碰撞融合来满足团体所需的认同感和归属感；通过协调员工对自我价值的追求与企业经营目标来满足员工自我证明的需求。[3]上述作用是企业文化所特有的魅力，这种魅力可以把企业发展所需要的各种人才牢牢吸引并仅仅圈在自己企业内。近年来，海尔、娃哈哈等知名公司受到越来越多的求职者的青睞，该现象的发生与其所具有的独特的企业文化吸引作用密不可分。

　　2企业文化建设中存在的人力资源管理问题

　　第一，引进企业文化的时间不长。企业文化理论产生至今，也不过三十年余年，其发展尚未成熟。而我国开始研究企业文化的时间则更晚一些，真正的研究实际上是近几年才开始的，原来我国的'企业并没有“企业文化”这个概念，因此不可能认真探讨与此相关的问题。所以就导致我们对企业文化的基本理论认识不深刻，不深刻就会出现理解上的差异，有差异就难以统一，因而不可能做到企业中的每个人都全面深刻的理解企业文化的基本理论。

　　第二，企业文化与员工观念不相符。要想使企业文化在人力资源管理中充分发挥其作用，就必须让员工完全认同并积极主动地执行该公司的企业文化。企业文化从某种程度上来说是企业价值观的浓缩和员工的集体智慧的结晶。但是在落实到企业文化建设过程中，难以使所有的企业认识到这一点，他们往往在掌控员工价值观念的动态变化上有所疏忽，使其无法及时调整企业文化的具体内容，导致企业文化与员工观念脱节现象的发生。[4]同时，一些企业的宣传手段单一、力度较小，导致员工理解不足，难以与企业文化产生情感共鸣，使企业文化在人力资源管理中的价值难以完全显现。

　　第三，忽视国外管理模式与我国实情的不适应性。一些企业十分推崇国外成功的管理模式，但是在借鉴时不会举一反三，忽视我国传统文化，最终导致应用失败。还有一些企业看到别的企业引进企业文化理念，就盲目跟风，完全不考虑自己公司的实际情况。很多管理者不仔细研究企业的历史发展、历来的改革策略、现有的经营管理模式以及员工的价值取向等具体情况，只是简单的请管理专家来指导，然后就提出一些与自己企业的宗旨、目标相差甚远的口号，动辄“国内顶尖、最优、最强”。这些口号严重违背企业的经营理念和员工的实际需求，难以实现企业所期望达到的效果。[5]

　　3相关的应对策略

　　第一，根据企业性质，确定企业文化的类型。不同行业中的各企业的企业文化有其独有的特点，如服务周到是一些低风险、反馈快的行业的企业文化所要体现的特点，像商场则主要提倡以“顾客至上、一切为顾客服务”为主要特点的企业文化；IT行业的主要特点一般为坚强、乐观、锐意进取等，他们可以在企业文化中使用“追求卓越”作为核心价值观。

　　第二，要制定明确的企业文化目标。企业可以将核心价值观进一步凝练成企业文化的目标，激励企业员工为实现企业文化目标而奋斗。各企业可以通过设计联系企业目标与员工个人目标之间的桥梁，在实现企业目标时提供给员工应得的实际利益，促进企业发展。只有让目标管理融入企业文化的内涵中，才会真正发挥其强大的作用力。而只有实现员工的个人努力目标与企业的长远目标的高度统一时，企业文化才能成为企业的核心力量，使企业在竞争中处于有利地位。

　　第三，建设动态的企业文化。各个企业要将企业文化建设作为一项需要长期奋斗的任务。由于企业的经营环境和竞争形势随着经济的发展在不断变化，企业人员也在不断更新，即使是老员工，其思想和观念也会不断变化。因此，企业文化建设已取得较好效益的企业，也应与时俱进，不断为企业文化建设注入新鲜血液。这就决定了企业文化建设不可能在短时间内完成，而是要持之以恒，不断创新。换句话说，就是要建设动态的企业文化。[6]但是，动态的企业文化并不代表企业文化的内容也在不断变化。企业价值观、企业精神和经营理念等内容是企业发展过程中必须长期坚守的核心内容。只有平衡两者，才能保证企业文化在企业的发展中最大限度地发挥作用。

　　综上所述，企业文化作为企业管理的重要篇章，在人力资源管理中的影响十分巨大。企业文化能积极推动人力资源管理方面的发展，还能够显著提高员工工作的积极性和工作效率。企业文化作为企业的一种宝贵的无形资产，在人力资源管理方面充分发挥其促进作用。因此各企业要对企业文化在企业管理中发挥的作用高度重视，积极参与构建属于自己企业的独具特色的企业文化，提高竞争实力，促进我国经济进一步发展。

人力资源管理企业文化10

　　摘要:企业文化是企业的灵魂。一个成功的企业离不开合理的人力资源管理。企业文化与人力资源管理相辅相成。本文分析了人力资源管理在企业文化建设中的作用，并提出了促进人力资源开发的途径。

　　关键词:企业文化；人力资源管理；角色；方法；

　　20世纪70年代末80年代初，人力资源管理理论应运而生。今天是一个知识和经济的时代。随着社会的不断发展，人力资源管理对企业越来越重要。中国企业的发展方向已经从生产导向转变为市场导向，再从市场导向转变为当前的人力资源导向。由于这是一个以人力资源为导向的时代，我国当前企业管理的核心是以人为本，本质上是以人为本的人力资源管理。企业文化可以看到企业的内涵和内部信息。企业在实施人力资源管理时要与企业文化相结合。

　　一、人力资源管理在企业文化建设中的作用

　　(一)人力资源管理对企业文化建设有传承作用

　　企业的主体是员工，员工是企业文化建设不可或缺的一部分。员工不仅要深入学习企业文化，还要宣传企业文化，发挥传播企业文化的作用。人力资源管理的作用主要是管理员工。人力资源管理与企业文化的结合有利于企业文化的推广。它有利于企业文化的传承和员工的管理。科学合理的企业人力资源不仅可以传承企业文化，还可以实现企业文化的持久性。

　　(二)人力资源管理促进企业文化建设

　　企业中最重要的资源是员工。人力资源管理是从各个方面对员工进行综合、系统的管理，如:员工招聘、培训、工资、福利等。员工也是企业文化的主体，将企业的硬环境和软环境结合起来，形成一个符合自身特点的独特企业文化环境。良好的企业文化环境有利于企业的可持续发展。这有助于企业尽快实现目标。有利于建立[1]的浓厚工作氛围。企业良好的人力资源管理使员工直观地参与企业文化建设，为企业文化的建设和发展做出贡献。

　　(三)人力资源管理对企业文化建设有纠正作用

　　企业文化建设是一个复杂而漫长的过程。在企业文化建设过程中，由于发展方向不明，发展政策错误，可能会影响企业文化建设。如果企业文化中有错误，就有必要用人力资源管理来修正企业文化。由于人力资源管理是企业与员工之间的纽带，通过人力资源管理的实践，企业文化得到了修正和完善，使企业文化符合自身的企业和员工，充分体现了人力资源管理在改善企业文化中的作用。

　　二、促进人力资源管理发展的方法

　　(一)建立和完善人力资源激励约束机制

　　如果你想提高一个企业的竞争力，你首先应该提高它的人才素质。高素质的人才是其竞争力的保证。在人力资源方面，企业的管理应该是科学的，配置应该是合理的。企业人才招聘制度是一种职业竞争和就业制度。原则是公开竞争、公平竞争和优先录取优秀人才。企业应该爱护自己的人才，形成一种渴望寻找人才的激励机制。他们应该雇用和奖励杰出的人才。企业在选拔人才时，不仅要注重能力，还要注重业绩和成就，还要注重经验，而不仅仅是经验。注重文凭；但重要的不仅仅是文凭。不存在区域歧视、性别歧视、健康歧视、种族歧视等。在人才招聘方面，优秀人才被安置在合适的岗位上，以便不同类型、专业和特长的人才能够找到合适的发展方向空。

　　(二)加强员工教育和培训

　　员工是企业的重要组成部分。当今企业非常重视员工的培训。正常情况下，企业会定期培训员工或找时间集中培训。企业员工培训作为企业文化建设中的一项重要工作，已经融入到企业文化建设中。在员工培训中，企业改变了以往枯燥的培训方法，不断探索培训方法，综合培训规则，丰富了户外锻炼、技能竞赛、才艺展示等培训形式。，从而增加培训的乐趣，增强员工对培训[的兴趣2]。企业对员工的培训加强了员工之间的沟通联系，从培训中感受到企业文化，使员工进一步了解企业文化。企业加强了对员工的培训，提高了员工的个人能力，改变了他们的状态和思想。员工已经从个人思想转变为集体思想，从个人状态转变为为企业提供服务的.状态。

　　(三)加强各级管理者在企业文化建设中的示范作用

　　团队领导、部门主管、部门经理、主管和其他大大小小的经理都是人力资源的重要组成部分。在企业文化建设中，企业管理者扮演着多种角色，不仅发起组织，而且以身作则。他们不仅是倡导者、种植者，也是向导。管理者不断抛弃旧的管理理念，引入新的管理理念，并不断实施新的行为模式。虽然企业经理有五种权利，但他们不使用法定权利和强制权利，而是保持良好的工作作风，并以身作则影响员工。他们用自己的个人魅力来激励员工实践企业文化。因此，企业管理者的个人魅力、生活方式、管理能力、道德素质和人文素养等诸多因素影响着企业文化的建设。企业管理者以身作则，激发员工的积极性，从而促进企业发展[3]。

　　三、结论

　　时代在不断变化，社会在不断进步，企业之间的竞争越来越激烈。为了提高企业的综合水平和竞争力，企业应重视人力资源管理和企业文化建设，将企业文化和人力资源管理相结合，增强企业的凝聚力和综合水平，从而达到提高企业整体竞争力的目的。

　　参考

　　[1]程大军.高科技企业国际化管理的人力资源培训——基于华为的案例研究[.经济论坛，20xx (02) :150-154.]

　　[2]黄友利.荣珊珊，刘志映.战略人力资源管理与组织战略和企业文化的内外兼容性——以腾讯卓越中心为例[.中国人力资源开发，20xx。35 (02) :72-80.]

　　[3]兴洲岭.高绩效人力资源管理系统的演变与形成——基于中国创业板上市公司的案例研究[.《企业经济》，20xx，31 (08) :87-90.]

人力资源管理企业文化11

　　管理是企业永恒的主题，而在企业管理中，对人的管理，即企业人力资源的管理，是企业管理的根本。其宗旨就是要使企业的每一个成员——从最上层到最低层，都各得其所，各尽其才，使企业团队组织能够最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。要实现这一宗旨，管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律的规范，其中起主导作用的是一种文化认同，从“要我这样做”到“我要这样做”，这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。

　　管理作为一种文化现象由来已久。管理文化是人类在组织经济活动中长期形成的文化积淀。人是一种社会动物，人类从事生产活动和其他活动从来都是在集体基础上进行的，这就需要管理，因而，管理是一个既古老又年轻的课题，当人类学会群体劳动时，便开始为人们所注意。到现代社会，管理几乎渗透到社会各种组织机构的每一个部门，管理活动已成为我们这个时代处处可见的一种活动，而其中对人的管理又是起着决定性的作用。随着人们对人力资源管理实践活动的发展，形成了许多人力资源管理的理论，在这些理论中渗透着文化的观念。同样，企业人力资源管理实践的发展得益于企业文化理论的指导。

　　“企业文化”的概念由美国管理学者彼得斯（ThomasJ .peters）和沃特曼（ RobertH. waterman）在合著的《寻求优势：美国最成功公司的经验》一书中系统提出。两位管理专家根据对美国最成功企业所做的调查研究分析指出，在经营的最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德观念和生活信念等。“企业文化”将企业内部的'各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集于一个共同的方向，进而激发员工共同努力去完成组织的共同目标。

　　根据彼得斯和沃特曼的总结，美国总成功公司的“企业文化”原则为：①乐于采取行动；②接近顾客；③自主和企业家精神；④通过发挥人的因素来提高生产率；⑤领导自身力行，以价值准则为动力；⑥发挥优势，扬长避短；⑦组织结构简单，公司总部精干；⑧宽严相济，张弛结合。

　　美国佛罗里达大西洋管理学院教授舒适特，通过对美国大量企业的调查研究并结合现代行为科学理论，提出了通过改造“企业文化”进而改善企业人力资源管理的战略，即“A战略”。舒适特认为：以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生主要影响，只有对人力资源实施有效管理的企业，才能获得稳定向前发展的动力。因此，他在“A战略”理论中提出：①员工的工资和其它报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；②员工所受的奖酬应与其劳动生产率挂钩；③强调沟通在人力资源管理中的作用；④对企业的经理人员进行考核评价，把有效的人力资源管理作为考核经理人员的标准；⑤定期向员工介绍有关改善人力资源管理的设想和实施方案，并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调：关心员工的需要是获得较高劳动生产率的关键，在任何企业内，对人的管理都应重于其他生产要素的管理，应当得到极大的首要的关注。

　　在美国，“企业文化”理论和“A战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中日益注重“企业文化”建设。虽然各个企业对各自的“企业文化”有不同的定义和解释，但愈来愈多的大公司日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业人力资源管理。例如，创立于1911年的电脑信息业顶级公司IBM公司，以“尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业经营宗旨，这一经营宗旨就是IBM公司企业文化内核和价值观。

　　企业文化作为一种管理理论，是随着现代企业管理理论的发展而产生的，是在长期的企业管理实践中提炼和总结的。企业文化渗透在企业的管理活动中，人们把它作为一种新的现代企业管理理论提出来，其目的是要有意识地强化企业文化建设，以此来促进企业管理水平的提高。有人认为，企业领导者要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化，企业领导者重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化能力。

　　企业文化可以帮助企业管理者团体改善它的信息沟通、人际关系和决策的制定，可以帮助企业创造新的气氛，以适应竞争日趋激烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。企业文化在一定的企业中形成自己的个性，它是影响自己的成员思考、体验和行为的主要方式。现代世界知名企业的成长和发展都无一例外地体现着各自独特的企业文化。我国海尔集团的迅猛崛起并能在激烈的国际家电市场竞争中抢滩凭借的就是“企业文化”的作用——海尔文化。

　　在海尔文化的构成中，有一个叫“赛马术”的选拔人才理念，是其人力资源管理中的文化经典。在中国的历史文化中，几千年来，人们一直把韩愈提出的世有伯乐，然后有千里马的“相马术”，作为用人之道。这意味着，只有有了伯乐，千里马才能被发现，伯乐决定了千里马的命运。正是由于人才的选拔靠伯乐，靠领导，才形成了领导说了算的“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”的格局，使得一些优秀人才，常常因为遇不到“伯乐”而被埋没，也使得一些庸才，因为会跑、会送、会搏得“伯乐”的欢心，而身居要职，呼风唤雨，为所欲为，工作怎能做好？企业怎能不受损失？而海尔对“相马术”反其道而用之，提出了人才脱颖而出，要靠通过竞争去选拔，把“相马”换成了“赛马”，克服了靠“伯乐”说了算的弊端，使“千里马”无需“伯乐”的推荐，可以直接到“赛马场”上去比试，便能被人们发现。正是基于这样的用人理念，使得海尔在用人上无论你什么国籍？无论你什么背景或者有什么关系？凭的是你的真才实学，凭的是你的能力，从而保证了海尔集团在竞争中的人才优势。

　　然而，在企业人力资源管理中，如何着力创造“企业文化”，国内外许多优秀企业都有成功经验可以借鉴，如“以人为本”的管理理念以及“激励与约束的制度文化”、“企业内部人才竞争的文化氛围”等，各个企业甚至在不同时期，都有其不同的文化理念，但笔者以为，竞争的理念、激励的理念、创新的理念。尊重人才的理念应作为人力资源管理中最基本的文化理念。因此，应将这些基本理念，贯穿于企业人力资源管理的制度文化和精神文化中，积极探索本企业的文化建设。

人力资源管理企业文化12

　　最近一段时间以来，通过建设积极的和强烈的企业文化来推动企业的发展和强化企业的竞争地位，成为我国许多企业孜孜以求的目标。但是，现阶段存在的一个主要问题是，尽管一些企业能够意识到企业文化建设是一种强化员工归属意识、增强员工凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如穿着统一服装、制作企业标志、提出明确口号等做法，但企业文化对企业管理风格以及职工归属意识的影响似乎并不太大。这显然是企业所不希望看到的结局。那么，问题的症结在哪里呢？

　　我们认为，其主要原因在于，我们的许多国有企业对企业文化存在一种误解，它们往往把服装、口号、徽标等企业文化的外壳作为企业文化的全部，而事实上，企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召。换言之，企业文化实际上是以企业的具体管理制度和政策（主要是企业的人力资源管理政策与实践）为基础所形成的一种人文环境或心理体验。更准确地说，真正有生命力的、强烈的企业文化是蕴藏在企业所有活动中的一种内在东西，只有以企业的人力资源管理政策与实践作为制度支撑的企业文化才能真正深入到每一位企业员工的心中，从而具有强大的生命力。

　　从经济学的角度来看，企业的各种人力资源管理实践和政策、制度属于企业的正式制度，而企业文化实际上是属于企业的非正式制度。这种非正式制度是建立在正式制度基础之上的，并且是对正式制度的一种反映。所以，美国经济学家青木昌彦把企业文化解释为一种可以用来预测企业的管理行为和雇员行为的模式，他说，“人们可以根据某一公司过去的行为模式，合理地预期该公司未来的经营管理方针和其雇员的合作态度，可以把这种可预测的模式称为‘企业文化’”。从实践中来看，由于不同企业所信奉的人力资源管理哲学不同，所以他们所采取的人力资源管理政策和实践（包括雇佣制度、绩效考核与晋升制度以及工资福利制度等几大方面）也会不一样，而这种人力资源管理政策与实践的不同则会导致不同的'企业文化。如果企业人力资源管理体系的导向是强调管理者特权，要求员工绝对服从，对员工进行严密的监督并以金钱和物质激励作为主要激励手段的，那么，企业文化就必然是以等级服从和资方决策为显著特征的。反之，如果人力资源管理制度是以吸引员工参与管理，创造公平、公正的内部竞争环境为出发点的，那么企业文化往往是以尊重人、调动人的工作积极性和开发人力资源潜能为基调的。正是因为管理学家们深刻地认识到，企业文化的特征与企业的人力资源管理政策与实践是紧紧联系在一起的，它不可能脱离企业的正式制度而自发地形成，也不可能在正式制度发生变革之前首先改变企业文化的性质，所以，管理学家们在强调关心员工的企业文化对于实现企业的利润目标以及其他目标的重要性，竭力倡导进行彻底的文化变革的同时，总是念念不忘呼吁企业的管理人员放弃传统的管理方式，进行管理制度的创新。

　　一言以蔽之，尽管我们不能否认企业文化对企业的人力资源管理或人力资源开发能够产生积极的作用（这也正是企业文化得到积极推崇的根本原因所在）。但同时也必须认识到，文化并不是一种可以脱离物质条件而独立存在的纯粹精神，企业文化也不仅仅是一种口号或精神鼓励，它是一种以企业的人力资源管理政策与实践为基础，在长期中形成的一种综合性人际关系氛围。企业文化只有与企业的人力资源管理政策与实践结合起来，才能真正发挥出其精神激励作用。只有认识到这一点，才能保证我国国有企业在根据市场经济和现代企业制度的要求对企业文化进行正确的重新定位的基础上，精心塑造和培养出适应时代要求的现代企业文化来。

　　那么，企业应当如何通过自己的人力资源管理政策与实践来推动企业的文化建设，从而培养出员工对企业的强烈献身精神呢？

　　首先，从总体上来说，企业应当以建立“内部劳动力市场”为中心，努力在企业和员工之间建立起一种长期性的相互信任和相互依赖的关系。这里的所谓内部劳动力市场是指在企业内部存在的，以长期雇佣为出发点的，指导企业人力资源管理各项工作的一系列规则和程序的总称。它具体体现在从企业员工的招聘录用、教育培训、工资奖金到绩效考核、奖惩晋升、辞退解雇直到退休安排的各个方面。这种内部劳动力市场的主要特点是：以外部劳动力市场为依托，强调对员工个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，尤其是强化企业与员工之间的互利合作意识以及一般员工的参与意识。其主要目的在于：企业通过为员工提供稳定的就业岗位、公平适度的报酬、友好合作的工作环境以及个人长期职业发展的机会，同员工建立起长期稳定的雇佣关系。这样，企业和员工之间实际上就形成了一种隐含的（或心理上的）契约关系，或“礼物互换”关系。在这种关系下，企业为员工提供种种经济和非经济的福利，员工则贡献出自己的工作热情和能力以及对企业的忠诚。这种互惠合作、相互信赖的关系无疑既企业文化产生的土壤，也是其重要使命。

　　其次，在各项具体的人力资源管理政策与实践上处处注意积极推动企业的文化建设。

　　1、企业在制订每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中。企业及其管理人员必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策的，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。换言之，必须认识到每一个员工都是具有创造性和进取心的，只要企业能够创造一种和谐的环境，企业员工会将自己看成是企业的一部分，象为自己工作一样去为企业工作的。

　　2、努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。由于社会上不同的人对待工作的态度都是不一样的，因此，在招募员工时就注意为企业挑选比较富有献身精神的人是至关重要的。也就是说，培养员工献身精神的工作实际上在员工被雇佣之前就已经开始了，而不是等到他们进入企业之后才开始的，因此，企业在招募和挑选新员工时就应当注意执行以价值观（即符合企业文化要求的价值观）为标准的雇佣政策。利用精心组织的面谈等其他筛选工具来判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神、质量第一等）与企业的主导价值观是否一致。

　　3、为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。在市场经济条件下，企业与员工之间的相互信任关系的建立在很大程度上是以两个方面的制度安排作为基础的，一是在并非因为员工个人出现问题的条件下，企业尽量避免因外部原因随意解雇员工，从而能够为员工提供一种长期的工作机会。二是企业能够为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使员工有机会分享企业的利润。这两个方面的内容都是要促使员工将自己看成是企业共同体中的一员。

　　4、通过工作组织形式的调整和参与管理在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立企业与员工进行双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障雇员享有参与管理的机会。由于献身精神是建立在相互信任基础之上的，而信任必然要求大量的双向沟通。所以，只有良好的沟通才能尽快消除分歧，解决矛盾，保证员工在各种事情上都得到公平合理的对待，既不会受到歧视也不会受到偏袒。此外，只有确立正式的员工参与管理的渠道，包括参与的方式、参与的程序和管理员工参与的机构等，才能切实保障员工能够参与企业的经营管理和各种决策，使员工参与真正发挥出集思广益、统一思想、迅速贯彻执行企业决议的目的。

　　5、制订各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要。不仅保证员工有各种机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为员工个人提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。为此，企业应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助职工进行自我提高和自我发展。

人力资源管理企业文化13

　　摘要：人力资源是企业各种资源中最具有活力的资源，是企业战略管理中重要的工作内容。随着当前市场竞争的日益加剧，企业人力资源管理的重要性越来越突出。如此同时，企业文化对于企业的发展具有非常重要的作用，因此，基于企业文化的人力资源管理无疑对于企业战略目标的形成具有极大的促进作用。对人力资源进行了概述，阐述了企业文化的内涵，对基于企业文化的人力资源管理进行了详细探讨。

　　关键词：人力资源管理；企业文化；竞争力

　　在企业的发展中企业文化具有举足轻重的作用，事实上，企业发展的一个重要的核心竞争力就是企业文化。当前企业竞争越来越表现在企业文化的竞争方面。企业文化对于企业核心竞争力的提升起着基础性的作用。任何一个企业的成功离不开优秀的企业文化与资源管理。在企业的各种资源中，最具有活力的资源无疑是人力资源，所以，在企业的内部资源管理中，人力资源管理意义重大。企业价值创造的效率在一定程度上取决于人力资源管理的效率，对于企业的发展具有重要的影响。企业文化应用到人力资源管理中对于企业战略目标的实现就具有深远的影响。

　　一、人力资源管理概述

　　人力资源指的是企业具有的全部劳动力的总称，在企业中人力资源是最具活力的资源，其可塑性非常强。为了使得企业的正常生产经营的需求以及企业发展需求得到满足，基于现代科学管理措施，结合经济手段及以人为本的观念，实现有效管理员工招聘、培训与考核等，同时，正确引导员工的思想、行为，对于员工的人际关系进行处理，使得员工的主观能动性得到发挥，使得员工的内在潜力得到充分挖掘，最终可以使得员工的积极性得到提高，这就是企业人力资源管理。基于企业的人力资源管理能够对于员工和员工之间的关系、员工与工作的关系、员工与领导的关系等进行协调，从而使得企业战略目标的实现得到保障。

　　二、企业文化概述

　　企业在发展过程中积累与沉淀形成的企业文化，是企业经营管理理念的体现。对于企业而言，企业文化的核心是企业的思维方式与价值观念。实际上，企业文化指的是企业员工对企业的价值观念、行为准则、制度等的接受与认可。企业文化对于一个企业的员工具有极大的凝聚中作用，同时，能够使得企业员工的积极性提高，使得员工的创造性得到激发。企业所有员工具有共同的观念，这无疑是企业文化管理的核心，从而能够形成一致的价值观。在企业的全部活动中无不渗透着企业文化。企业文化作为一种管理理念，对于人的主观能动性给予肯定，基于文化对于员工的自觉行为进行引导，从而能够实现对员工的有效管理。

　　三、人力资源管理工作中企业文化的应用

　　1.基于企业文化的战略人力资源管理

　　企业的战略人力资源管理作为一个体系，对于基于现有基础的未来企业绩效最大化给予强调，对于企业的战略人力资源管理体系而言，包括了企业人力资源管理的方方面面，从员工招聘、员工培训、到员工关系管理、福利薪酬以及绩效管理等。战略人力资源管理基于具有相对独立又相互有机协调的职能环节在企业文化基础上共同运作，确保企业作为整体的竞争优势得到充分的发挥。企业文化和人力资源管理的关系非常紧密，两者密不可分。基于此，人力资源管理中企业文化的应用满足现代企业人力资源管理的需要，人力资源管理一旦脱离了企业文化，那无疑会造成识别。企业人力资源管理中应用企业文化，对于企业的战略人力资源管理的价值的理念，通过企业文化进行了规定。将企业的战略作为导向，利用企业文化的桥梁的作用，采取动态协同的人力资源管理方式，使得企业的竞争优势得到保持，并且能够使得企业的战略目标可以顺利实现，这是企业人力资源管理中应用企业文化的根本目的。企业人力资源管理中应用企业文化，应该对企业战略与企业文化有全面的认识。首先，对于企业的战略要深刻认识，对于企业战略目标应该明确，对员工的能力要求进行确定；其次，对企业文化进行全面认识。为了确保企业战略目标的`实现，对员工需要具有的价值观、潜力进行明确，对员工的关系与行为要求进行明确。

　　2.基于企业文化的人力资源招聘

　　企业人力资源的获得以及配置是通过招聘实现的。在企业的人力资源管理中，招聘员工是一项非常重要并且也是经常性的工作，处于人力资源管理活动中的关键地位。基于企业文化的人力资源招聘，从企业实际需求进行人力资源招聘计划的制定，利用企业招聘工作流程的完善与健全，使得企业的人力资源招聘工作伸了完成，这为企业在日益激烈的市场竞争中招聘满足企业发展的人才提供了保障。在人力资源管理中，企业的人力战略招聘非常重要，因此，基于企业文化的引导，对企业外部环境的变化充分考虑，并且结合企业战略发展的需要，实现企业人力资源的招聘和企业其他人力资源管理实践活动的有机结合，从而使得人力资源管理中的各项职能活动可以相互依存，使得相互之间的协同效应得到充分的发挥。基于企业文化的人力资源招聘，对候选人才的态度行为、专业素质、价值观等进行全面考察，从而科学评判是否与企业的战略发展相吻合，实现企业和员工的共同发展。基于企业文化的人力资源招聘，在招聘的过程中，把员工对于企业文化的认同作为一个重要的依据。这是由于员工的态度以及行为满足企业战略发展时，能够对企业形成人力资源优势，企业文化对员工的态度与行为有着直接的影响，因此，进行招聘过程中，对员工进行筛选，选择认同企业文化的员工，使其能够迅速融入到企业的文化中，确保员工能够快速成长，进而为企业的发展提供人力支持。

　　3.基于企业文化的人力资源培训

　　企业的培训指的是对于员工个体或者是群体进行有计划的知识与技能的传授，通过企业的培训能够使得员工对于知识进行掌握，从而使得技能得到提升，价值观得到促进。事实上，利用培训能够对员工的处理人际关系的能力、专业技能等都有促进作用。基于企业文化的人力培训，和对重视知识与技能进行培训的基础培训不同，立足于企业战略目标进行的基于企业文化的人力培训，首先对健全的培训计划进行制定，其次，站在战略高度将培训作为创造知识以及分享知识的渠道，利用培训能够使得知识得到创造与共享，无疑使得企业的竞争力提高。人力资源管理的一个有机构成就是培训。利用企业文化对企业的战略培训管理实践活动进行影响，而企业的人力战略培训实践基于员工人力资本素质以及员工关系的提高，使得企业具有人力资本优势，从而直接对企业的绩效进行影响，使得企业的竞争优势提高。企业的竞争优势与员工的行为对于企业文化以及企业的人力战略培训具有反馈作用，确保企业的培训工作能够不断进行调整。能否顺利实现企业的战略目标，直接受到和企业战略相匹配的人力资源的影响。企业人力资源满足战略发展的要求是一方面员工的节能满足企业的发展的需要，另外一方面，企业的战略目标实现需要员工价值观与行为的支持。所以，加强员工培训过程中，需要重视员工的价值观的培养。

　　4.基于企业文化的人力资源绩效管理

　　绩效管理指的是企业未来战略目标的实现，通过科学的方法综合评价员工的行为表现、工作业绩、工作态度以及整体素质等，通过进行管理能够使得员工的积极性与主动性得到充分调动。人力资源管理中的最重要的构成部分就是绩效管理。基于企业文化的绩效管理对于未来企业战略发展受企业未来绩效的影响给予充分关注。从企业战略角度出发的战略绩效管理，企业战略管理实践活动是基于企业文化的指导下进行的。利用评价员工的能力、行为等的实际表现和绩效计划，对于员工绩效行为存在的问题进行分析，同时提出解决的措施，确保员工的快速成长，使得员工的素质与行为满足企业发展的要求，从而提高企业的人本竞争优势。同时，员工行为的特征以及企业的竞争优势对于企业的战略绩效以及企业文化的实施有着反馈作用，促进企业绩效管理的不断调整。

　　5.基于企业文化的人力资源薪酬管理

　　基于企业文化的人力资源薪酬要求企业战略发展和企业的薪酬体系的制定实现统一。利用薪酬设计使得员工的工作积极性与能动性得到充分调动。薪酬管理功能的充分发挥，能够使得企业战略发展过程中，薪酬体系成为促进员工发展的有利工具。制定企业薪酬体系过程中的一个重要的因素就是企业文化。基于不同企业文化，企业的薪酬制度具有差异性。在薪酬管理各个环节中，基于企业文化的薪酬管理一方面要求基于员工的技能与知识对其薪酬进行制定，另外一方面，就员工对于企业价值观与文化的认同给予了强调。基于企业文化的薪酬对员工的行为以及态度给予了激励与约束，对于员工的小你管我进行引导，从而确保了企业和员工的共同发展。促进员工把满足企业文化需要的行为与态度向自觉的行为进行转化，从而使得员工的忠诚度提高。企业的薪酬与企业文化相互影响，对企业战略目标的实现具有极大的促进作用。

　　参考文献：

　　[1]徐广森.从战略人力资源管理的内涵拓展看其角色演进[J].现代管理科学,20xx(6):94,95.

　　[2]肖霞.战略性人力资源管理若干问题探讨[J].企业经济,20xx(1):37-40.

　　[3]魏青青.企业文化与人力资源管理关系浅谈[J].企业演进,20xx(4):68.

人力资源管理企业文化14

　　一个企业要想持续发展，必然离不开优秀的企业文化，而优秀的企业文化必须要有优秀的企业文化执行才能发挥它的巨大作用，人力资源管理是新世纪企业管理发展的趋势，是企业管理活动的重要课题。企业文化与人力资源管理的产生都是源于企业对管理的需求，它们的根本都是“人”，以“人”为中心，二者构建起了紧密深刻的联系，把企业文化由无形变为有形的执行过程，必然离不开人力资源管理体系的支持。可以说，人力资源管理体系是企业文化贯彻执行的重要载体，人力资源管理的具体实践活动与企业文化贯彻执行紧密关联，企业文化的价值观体现在人力资源管理体系的各个环节。

　　一、人力资源管理为企业文化执行提供人员支持

　　首先，企业文化的执行和推广也是人力资源管理部门的任务之一。企业文化推广的途径有很多，如会议、日常管理、绩效考核、教育培训、团体学习、媒介、活动等。而这些活动都离不开相关人员的支持。人力资源管理部门根据各种活动的性质，把企业文化推广任务分配到各相关岗位的职责中去，由专门人员来负责推进。其次，人力资源部门以企业文化价值观为导向，在招聘活动中，有目的进行宣传，让潜在的员工了解企业文化，特别是企业的基本价值观、基本精神和行动准则。让应聘者对企业文化有所了解后，结合自己的实际情况，明确自己的价值观是否与该企业的企业文化价值观相符，进而做出抉择。另一方面，企业可以通过对应聘者的价值取向的分析，来判定其性格、素质、处事风格等是否与企业的价值观一致，通过面试选择对本企业文化认同度较高的人员作为进入企业的备选。再运用企业文化的特质对企业进行分析，找出每一类岗位中体现出的企业文化特质，再把适应此岗位文化特质的应聘者选拔出来。尽可能地为企业甄选出适合本企业文化的人员，在招聘源头上把好关，为企业文化的执行提供广泛的员工基础和支持。

　　二、培训与开发是企业文化贯彻执行的有效手段

　　作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则，企业文化必须得到全体员工的认可，但执行企业文化却不是一朝一夕的事情，只有长期、不断地坚持向员工进行宣传教育，才能让企业文化真正扎根于员工心中，而培训和开发就是其中非常有效的一种手段。建立一套与企业文化相适应的培训体系，通过教育培训使员工达成共识，形成共同的价值观和精神理念，从而强化和引导员工的行为，使其与企业文化相悖的行为逐渐减少至消失。通过入职培训，可以让新员工对企业目标、企业文化、具体岗位工作的内容和要求等加深理解，帮助员工在短时间内培养起对企业的归属感。在培训中，向员工展示企业文化的核心部分，通过一些具体的正面和反面的实例的讲解，比较形象地让新员工了解企业文化是什么样的。形式上，可以采用互动式，或者是情景模拟式，让员工身临其境感受企业文化的魅力，增强员工对企业价值观的理解和认可。通过对在职员工进行教育培训，加深巩固老员工对企业文化的由来、发展及其深刻的意义的理解，使员工在成长过程中不断提高对企业文化的认同度，最终成为企业文化忠实的执行者。通过对培训活动进行评估和反馈，来监控每次文化培训是否达到了预期的目的。培训活动的评估和反馈有助于企业更全面地掌握员工的精神状态，以及对企业文化的接受程度。

　　三、绩效管理系统能为企业文化执行起到事半功倍的作用

　　绩效管理和企业文化执行都是为了达到管理目标而使用的方法。企业文化的贯彻执行必须要有与共同目标、群体意识相适应的组织机构和制度。首先，通过良好的绩效管理制度，了解员工今后的工作规划，使员工在绩效管理的基础上不断地成长，完善自己，使员工对企业有更强烈的归属感。员工对企业有了归属感，在一定程度上就代表了员工对企业文化的认可，在此基础上，企业再通过一系列的活动来对员工进行企业价值观等的强化，企业文化的落实效果是显而易见的。其次，企业文化落实的目的是为了保证企业整体目标的实现，而员工的绩效指标就是企业的整体目标的.分解。在员工的绩效指标中融入企业文化的价值观，在对绩效指标的考核中对符合企业价值观的工作和行为给予好评，对与企业价值观相悖的行为给予低评，通过考核成绩向员工展示企业文化倡导什么，禁止什么。从而使员工在今后的工作中能够越来越遵循企业价值观。

　　四、薪酬制度的实施过程就是企业文化的执行过程

　　企业文化的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定了企业的战略选择，它明确了企业坚持什么，反对什么，是企业内部判断是非的准则。同样，薪酬体系也会通过其内部的各个方面来传递企业的价值观。如公司执行的是业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。如果公司是强调合作精神的文化，那么奖励的重点就是以团队为主，如果企业是强调个人英雄主义的文化，那奖励的重点就是以个人为主。企业文化的不同，决定了企业薪酬体系的不同。随着企业文化的发展和变化，企业的薪酬制度也会发生改变。 有效的薪酬管理也有助于促进企业文化的执行。薪酬为企业文化执行提供了物质保障，如果员工的基本生活得不到保障，那么就谈不上企业文化执行。企业的薪酬政策能够引导员工的行为，如果薪酬制度所传达的价值观与企业文化相一致，那么就会极大地促进企业文化的落实和执行。薪酬制度与企业文化的贯彻执行息息相关，可以说，薪酬制度的实施过程也是企业文化贯彻落实的过程。

　　五、员工关系管理加快了企业文化执行进程

　　员工关系管理是人力资源部门的主要职能之一，完善的员工关系管理可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和主动性，也在保障企业战略和目标的有效执行方面发挥着不可或缺的作用。良好的员工关系在一定程度上能够修正员工的行为态度、提高其工作效率和执行能力，在企业内部营造一个和谐、团结、相互信赖的文化氛围，在无形中，减少了企业文化执行的阻力，提高了企业文化执行进程的速度。员工关系管理从狭义上讲就是企业与员工之间的沟通管理。完善的沟通管理机制，能够把企业文化的执行情况快速反映到管理层。企业采取各种各样的方式来贯彻企业文化价值观，但是贯彻执行的效果如何，员工的认可程度是怎样的，这些都是需要沟通管理机制来帮忙的。执行管理层通过企业内部成员之间的信息交流，把企业理念和价值观等通过各种渠道传递给员工，员工接收到这种理念和价值观，在与自己既有的价值观进行分析融合后，在日常工作和员工交往中会表现出对企业价值观的一定认可。这种认可程度又会通过企业的沟通管理机制由下而上反馈给执行管理层，执行管理层会根据反馈的信息，来调整和修正企业文化执行的政策和方式，然后再传达给员工，这样循环往复，最终达到员工对企业文化的完全认可。企业与员工之间顺畅、快速的双向交流大大提高了企业文化执行的有效性。

　　结语

　　当抽象的企业文化的核心内容，能够有机地融入人力资源管理活动和实践，员工就会日复一日地受到企业文化的影响并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工，就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员；认同企业文化的员工就会更加强化自己的认同感并不断延伸下去，使其更加巩固。因此，我们必须重视人力资源管理与企业文化执行的关系，充分发挥人力资源管理的作用，通过建立起完善的人力资源管理体系，在招聘、培训开发、薪酬管理、绩效管理以及员工关系管理的各个环节融入企业文化价值观，在对员工进行日常管理的过程中，强化企业的价值理念，增强员工对企业文化的认知，进而落实企业文化。

人力资源管理企业文化15

　　一、企业文化建设对人力资源管理的作用

　　1.企业价值观是企业招聘人才的标准

　　企业文化建设的核心是企业员工价值观的建设，所以，企业在招聘新的员工时，其招聘人员不仅要具有较高的专业知识与工作技能，也要保证其思想理念与企业的价值观相吻合，符合企业文化建设的要求。同时，企业人事部门的工作人员在制定人员招聘计划时，要以符合企业文化建设的价值观做引导，选择认同本企业文化的社会人才。另外，企业在对新进员工进行培训时，也要在培训课程中适当的融入企业发展的文化，从而在一定程度上减少企业人才的流失，满足企业发展的用人需求。

　　2.企业员工的培训要与企业文化相结合

　　企业进行文化建设的根本目的就是让企业内部员工能够树立一个正确的价值观，拥有良好的道德素养与道德标准。每个企业都会定期组织内部员工进行培训，这也是企业人力资源管理的一个重要的.环节，企业组织员工培训不仅是要增加员工的专业知识，提高其专业技能，这也是向企业员工传达企业发展的价值观的重要手段，让企业所有员工都能从内心上认可企业发展文化，并以该文化来引导自身的工作行为，从而是员工自身的价值观能够与企业文化价值观相吻合[2]。同时，企业应该将企业的价值观融入到企业的各项活动之中，全面的重视企业文化建设，在潜移默化中影响企业员工的工作行为，为员工提供良好的学习机会和技能培训机会。

　　3.将企业文化与员工绩效考核相结合

　　企业人力资管理的目的是要最大化的发挥人的能力，企业的绩效考核则能够最大化的检验企业员工的工作业绩，所以，应该将企业文化建设要求与企业员工的绩效考核相结合。优秀的企业文化能够发挥强大的凝聚作用，更容易使企业员工对企业理念产生认同感，从而积极主动的参加企业各类的经济活动，进而优化企业组织结构，提升企业员工整体的职业素质和业绩绩效，有利于提高企业自身的管理水平[3]。同时，良好的企业文化能够有效的改进企业绩效考核的结构，调整企业内部员工的行为规范，构建完善的奖惩机制，创建一个和谐美好的工作氛围。

　　二、人力资源管理对企业文化建设的帮助

　　1.坚持“以人为本”的文化理念

　　无论是企业人力资源的管理还是企业的文化建设，都需要坚持“以人为本”的重要理念，企业应该根据不同员工的学历与知识掌握层次等方面的不断提高，来逐渐的将这一理念落实到企业的各项实际管理之中，从而体现出企业对员工的尊重，进而全面的挖掘不同员工自身存在的潜力[4]。企业只有全面贯彻落实“人”的管理理念，“任人唯贤”的进行企业人才的选拨和运用，才能最大化的发挥员工的效用，优化企业结构，提升企业人力资源的管理水平，更好的体现企业的文化理念。

　　2.重视培养企业管理层的管理理念

　　企业管理层管理能力的强弱对企业经营管理水平的高低有着直接的影响，因此，要想提高企业人力资源的管理水平，首先要帮助企业管理层树立正确的管理理念。因此，企业管理层应该以自身的特点为基准，结合企业发展的价值观，将自身的经营理念、工作和管理方式，以及自身的人格魅力在企业的日常管理中充分的展现出来。保证企业不仅能够招来人才，也能够留住人才，更能够最大化的发挥人才的效用，从而建立起一套具有企业特色，符合企业发展要求的管理制度，保证企业经济效益最大化。

　　三、结论

　　综上所述，面对当前日益激烈的国内外市场竞争环境，我国企业的经营管理以及发展都面临着巨大的挑战，我国企业要想赢得这场“战役”，并在其中寻得发展的良好机遇，就必须要提高企业人力资源的我管理水平，做好企业的文化建设，树立正确的企业发展所需要的核心价值观念。因此，企业应该重视文化建设，用先进的文化理念进行人力资源的管理，将二者的优势进行有效的结合，从而更好的提高企业的核心竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。