工作绩效考核管理13篇

工作绩效考核管理13篇

工作绩效考核管理1

　　一、考核目的

　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　二、考核原则

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

　　三、考核资料及方式

　　1、工作任务考核（按月）。

　　2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。

　　3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

　　四、考核人与考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　　五、考核结果的反馈

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　　六、员工绩效考核说明

　　（一）填写程序

　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

　　4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；

　　5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

　　（二）计分说明

　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　　4、评分标准：优85分以上，良84—80分，合格79—75分，一般74—65分，不合格64（含）分以下。

　　（三）季度绩效工资资料

　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　　（1）绩效考核奖由三部分组成：

　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

　　b、员工的第13个月月工资的四分之一；

　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　　（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

　　（四）增减分类别：

　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

　　5、奖惩计分：

　　（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

　　（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

工作绩效考核管理2

　　今年是怀矿公司精细化管理深化年，根据集团公司关于全面推行机关“三位一体”目标管理绩效考核的指导意见，为进一步完善激励和约束机制，强化岗位责任意识，提高科室工作效率，推动公司精细化管理工作更加深入开展，怀矿公司领导专门组织有关人员召开会议，传达、学习文件精神，并结合本公司的实际情况，研究布署工作任务。现就我公司“三位一体”目标管理绩效考核运行情况汇报如下：

　　一、领导重视，统一思想，提高认识

　　为贯彻执行集团公司关于全面推行机关“三位一体”目标管理工作，认真落实公司执行董事、党委书记王海斌在4月24日领导班子扩大会议上，对深入推进“三位一体”目标管理工作作出的重要指导性意见，公司成立了“三位一体”目标管理考核工作领导小组和考核工作小组及考核办（设在企管科），并对《20xx年机关科室绩效考核办法》重新进行了修改完善，制定了怀矿公司20xx年机关科室“三位一体”目标管理“五位一体”绩效考核办法。

　　根据公司整体安排意见，考核办先后组织、召开了5月24日由副科级以上人员参加的“三位一体”目标管理推进会；6月28日由考核组成员参加的“三位一体”目标管理“五位一体”绩效考核讨论会；7月7日由考评委员会及科室负责人参加的发展性和研究性工作目标立项评审会。各科室负责人思想上重视，行动上积极，认真履行本科室职责，确保了本科室“三位一体”目标管理考核工作的有效开展。

　　二、“三位一体”目标管理考核工作的具体做法

　　1、根据科室所承担的工作职责，对本科室发展性、研究性工作目标首先进行立项，考核办根据科室提出的立项书，组织召开“三位一体”目标立项评审会，由考评委员会对其项目进行评审，确定是否能够立项。

　　2、对立项未通过的科室，要根据考评委员会提出的意见，重新进行修改，完善，直至立项批准。立项批准后，各科室再制定详细的实施方案，并请各科室的主管领导进行审核，考核办备案。

　　3、根据科室月度开展的工作及发展性、研究性工作目标的实施方案，每月初详细制定科室的常态性、发展性、研究性工作目标计划，并报考核办备案。

　　4、在“三位一体”目标管理考核基础上，增加了作风建设和联挂指标两项内容，扩展成为“五位一体”绩效考核（详见“三位一体”目标管理“五位一体”绩效考核办法）

　　5、科室月度工作完成情况，分别由主管领导和考核办进行考核。考核办主要是对科室工作中能够量化（定量）的指标进行考核，而主管领导主要是从科室工作完成的总体效果上（定性）进行考核，各负其责。

　　6、各科室月度考核结果，需经考核小组组长签字确认，考核办负责各科室考核分数的汇总，且将汇总结果上报考核工作领导小组，由考核工作领导小组签署意见。

　　7、根据集团公司“三位一体”考核范围要求，经公司“三位一体”目标管理考核工作领导小组研究确定，机关工作人员中工作性质具有管理职能的人员列入“五位一体”绩效考核，岗位工不再参五位一体”绩效考核，只与公司联挂指标和作风建设挂钩考核。

　　1、各科室均建立健全了部门职责范围、岗位责任制，并对本部门的管理制度汇编成册，并针对执行中存在的问题及时进行修改完善。

　　2、各科室均制定了发展性、研究性工作目标立项书和实施方案，并依据实施方案分解制定月度工作目标，积极推进。

　　3、是各科室内部也建立了考核机制，制定了内部考核办法，每月科长对科室工作人员进行考核，形成了公司的二级考核体系，把科室绩效考核工作推向深入。

　　三、工作中存在的问题

　　目前，机关“三位一体”目标管理绩效考核工作在怀矿公司机关科室运行已一年多，虽然基础性工作做了不少，但是仍处于一个学习、理解、探讨、不断推进的过程，对“三位一体”目标管理的真正涵义理解的还不够深刻。

　　四、今后工作的想法

　　针对工作中发现的问题，我们要不断开拓思路，改进考核办法，力求考核细则越来越完善，越来越贴近实际。

　　五、对“三位一体”目标绩效考核工作的建议

　　希望集团公司多举办一些培训班，结合实际详细讲一讲“三位一体”目标管理；介绍一些好的经验，供我们学习参考。

　　附：怀来矿业公司20xx年机关科室“三位一体”目标管理“五位一体”绩效考核办法

工作绩效考核管理3

　　我协会自20xx年成立以来，一直按照民政部门对社团的要求、工信委的要求，立足于江苏省企业管理咨询行业，充当政府与企业之间的桥梁，服务政府、服务行业、服务企业。

　　作为一个完全由行业企业发起并组成的协会，我们一开始坚持协会存在的价值和基础是服务于行业、服务于政府。围绕着这个中心，我们在协会的工作上做了一些创新性的工作，主要集中在两个方面：

　　一是针对行业特点，为行业企业开发市场、促进合作和培养人才方面做了大量工作。

　　管理咨询行业是一个新兴的行业，许多会员都是小公司，在前期发展中，市场营销对于他们来说是渴望但不可及的。协会针对这一情况，经过会长办公会讨论，决定帮助他们开拓市场，组织了“江苏省管理咨询协会专家巡讲团”在常州、无锡和苏州等目标客户集中的地区进行了巡讲，通过此次巡讲活动，让更多的企业了解了咨询，获得了一些管理知识，同时也让我们的企业会员得到了能力展示，收到了很好的效果。目前，巡讲工作已经成为协会的常态化工作，每年都要举行二到三次。

　　在对外合作方面，我们与多方机构进行高端合作。20xx年9月8日，我协会与澳大利亚上海总领馆合作，在金陵饭店组织了中澳咨询与培训合作洽谈会，达成了五项合作项目。

　　管理咨询协会作为国家人力资源与社会保障部组织的全国管理咨询师

　　考试在江苏的考务中心，自20xx年起，共先后组织了500多人的管理咨询专业培训和考试工作，通过率达32%，一直处于国内各省通过率的前列。目前拥有全国管理咨询师资质的人员160多人，拥有国际注册管理咨询师26人。

　　二是围绕政府相关部门的工作，找到自己的着力点。

　　协会了解到省中小企业局正在着力于江苏省中小企业管理提升的工作，作为我省企业管理方面的专业化组织，我协会主动与省中小企业局联系，提出了提升我省中小企业管理水平的具体的方案，即进行中小企业的管理诊断工作。得到了省中小企业局领导的高度认可。目前该项工作正在进行充分的准备中。

　　南京市创业型城市建设，是市里一项重要工作，成立了专门的领导小组，如何评价创业项目，对微型的创业公司如何进行后期辅导，我省会协助创业领导小组建立了《创业项目评价体系》，提供了小企业管理辅导师的培训服务，推荐了一批创业辅导专家。

　　三是网站建设。根据一网、一站、一刊协会建设思路，我协会非常重视网站建设，重视网站在现代协会服务中的重要作用。目前，协会的网站可以做到认证咨询师资质查询、会员基本情况及业绩查询、行业知识库（案例）管理及人才测评等。成为协会对会员服务、会员的业务管理不可缺少的一环。

　　四是创办“江苏省管理年会”。为了扩大行业影响力，宣传企业管理知识和管理成果。协会创办了“江苏省管理年会”，其基本定位是我省企业管

　　理方面的品牌年会，每两年举办一次。20xx年元月，我们组织了“20xx年江苏省管理年会暨管理创新论坛”，论坛在西康宾馆进行，正值经济低迷，我们邀请了国务院参事室参事陈全生先生来宁做了中小企业如何渡过危机的演讲，我协会的专家也献计献策，共有300多人参加了年会，取得了良好的效果，会上，我协会还组织了向企业送温暖活动，共向十家企业提供了免费的管理诊断服务，获得了广大企业的认可。

工作绩效考核管理4

　　一、目的

　　为了规范餐厅人员的绩效考核管理，提高餐厅服务质量，保证各项工作计划的完成，特制定此方案。

　　二、原则

　　（一）定性与定量相结合原则

　　尽量采用量化指标，同时结合客人评价、上级主管评估。

　　（二）公平、公正原则

　　尽量做到相对公平，保证公正

　　（三）公开原则

　　考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

　　三、考核办法

　　①各餐厅均以百分制进行考核

　　②实施目标管理，各种考核目标均以年终考核，各类指标分解到月，逐月考核，年终总决算。

　　③经济指标以实际完成为准，其他指标按本餐厅实际情况，结合不定期检查考核情况对目标管理进行考核

　　④设立考核考评小组，由餐厅经理牵头，负责目标管理考核。

　　四、考核目标

　　（一）总分考核

　　总考核分为100分。

　　（二）各项目标及目标值说明

　　1。经济目标

　　经济目标占35分，如下表所示。

　　考核指标指标说明/计算公式绩效目标值分值得分营业收入考核期内营业收入总数达到_万元以上，其中：

　　1月_万元2月_万元3月_万元

　　4月_万元5月_万元6月_万元

　　7月_万元8月_万元9月_万元

　　10月_万元11月_万元12月_万元20利润率（餐饮销售净利润/餐饮销售收入）×100%全年/月综合利润率达到_%以上15 2。餐品质量目标

　　餐品质量目标占15分

　　①每查到一个不合格产品，扣0。1分

　　②顾客投诉一次，扣2分

　　3。服务质量目标

　　服务质量目标占15分

　　①顾客投诉一次，扣2分

　　②检查发现一次服务质量差，扣1分

　　③每月每评上一个优秀服务员，加2分，每评上一个星级股服务员，加5分

　　4。财产管理目标

　　财产管理目标占10分

　　①设备设施遗失的，扣1分；非正常损耗的，扣0。5分

　　②餐具遗失的，扣0。5分，非正常损耗损坏的，扣0。1分

　　5。安全目标

　　安全目标占10分

　　①发生重大安全事故的，扣10分

　　②发现一般安全事故的，扣2分

　　③发现轻微安全事故的，扣0。5分

　　④上级安全检查不合格的，每次扣1分

　　6。卫生目标

　　卫生目标占15分

　　①发生重大卫生责任事故的，扣15分

　　②发生一般食品卫生责任事故的，扣3分

　　③发生轻微责任事故的，扣1分

　　④上级检查卫生不合格的，每次扣1分。

　　五、考核结果处理方法

　　①总考核分达到85分以上为合格；考核总分在85分以下的，每份扣每一责任人10元、主管10元、领班10元。

　　②经济目标考核达到100%为合格；超额完成经济目标达到10000元的，给予经营管理成员奖励300元，其中经理50%，主管30%、领班20%。

　　③对第一责任人的考核应结合其岗位目标考核细则同时给予考评。

　　④经营管理成员均参与考核，并同奖同罚。

工作绩效考核管理5

　　20xx年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。因此20xx年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

　　良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。

　　1、重新修订绩效管理制度。

　　去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。

　　2、强化绩效的工作职能。

　　绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。

　　3、建立持续的沟通。

　　沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。

　　4、进行绩效管理的培训。

　　要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。

　　5、绩效管理各业务流程的设计构想。

　　绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。面对此尴尬局面，如何结合企业的情况去实施绩效管理，需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。力求绩效管理不生搬理论，尽量简单易操作。我们有多年目标管理的实践经验，结合目标管理来设计绩效管理，绩效管理有了基础，就便于实施。

　　（1）绩效计划。是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划也是绩效目标的制定，绩效目标来源于公司目标或部门目标的分解及岗位职责，在没有岗位说明书的情况下，个人的绩效目标确定可以以公司目标或部门目标的分解及应完成的工作任务为基础，有了目标就要设定完成目标的基本标准和优秀标准，实践证明，当人们不需要对他所做的事情负责任时，责任等于零。

　　（2）绩效实施与管理。是整个绩效管理过程的中间环节，是完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个阶段的主要工作是：持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。在过去的方针目标管理中，过多强调检查，而忽视持续的沟通，也就失去提高绩效、改进绩效的有效时机。强化沟通及收集员工工作绩效记录，有了绩效记录，考核才有真实的依据，考核结果才会显得公平。这个过程的工作结果产生沟通记录表和绩效记录表。

　　（3）绩效评估。是对部门或员工在考核期内工作业绩的评价。根据绩效计划的建立方法，结合企业实际，采用目标管理方法，看是否达成期初的目标且达到什么程度。

　　评价采用等级评定法，标准分为五个等级，卓越：工作绩效非常突出，能创造新地解决问题，得到公司内部的一致公认；

　　优秀：工作一贯高质量；大多数方面超出绩效标准；

　　良好：达到工作绩效标准，称职和需改进，在绩效某一方面存在不足，需要进行改进；

　　不足：工作绩效水平总体无法接受，必须立即进行改进。

　　建议今年的评价增加部门满意度评价，部门内员工的评价结果与部门满意度评价结果的一定权重关联。评价人员增加下属人员及外部客户，合理设计设计各类评价人员的评价权重。

　　这个阶段的工作形成部门绩效评价表、部门满意度评估表、个人绩效评价表等。

　　（4）绩效评价结果反馈与面谈。绩效反馈与面谈的目的是让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。在过去的工作中，也往往忽视绩效面谈的工作，如果失去这个环节，绩效改进与提高就没有保障，绩效管理的意义就被弱化。这个过程的工作产生绩效改进计划书。

　　（5）绩效评价结果的应用。绩效评价结果除了用薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育、激活潜力。

　　企业价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配三个方面，价值评价通过绩效管理和评价来实现，而薪酬管理则体现企业价值分配体系。在价值链的循环中，通过完善、设备合理的评价、分配制度来激发公司员工的最大积极性、创造性，以此获取企业价值的最大化。

　　在关键时期，成功的企业要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把培训教育与生产经营联在一起。

　　总之，管理就是由问题构成的，虽然绩效管理不可能消灭所有的问题，但是在绩效管理不断解决问题的过程中，不断解决新的问题，这就是一个管理提升的过程。

工作绩效考核管理6

　　为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

　　一、绩效考核的目的

　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的基本原则

　　1、客观、公正、科学、简便的原则；

　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

　　全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

　　四、绩效考核内容

　　1、三级正职以上中层干部考核内容

　　（1）领导能力

　　（2）部属培育

　　（3）士气

　　（4）目标达成

　　（5）责任感

　　（6）自我启发

　　2、员工的绩效考核内容

　　（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德

　　（2）能：专业水平、业务能力、组织能力

　　（3）勤：责任心、工作态度、出勤

　　（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

　　2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

　　3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

　　第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

　　第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

　　年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×5%+（十月份考核分数+十一月份考核分数）×5%+年度考核分数×75%

　　5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　个人自评表及两部评价表后附。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

　　八、绩效考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

　　1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

　　2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

　　3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

工作绩效考核管理7

xxx市档案局：

　　根据x档字〔20××〕163号《关于印发各区县档案工作目标管理绩效考核实施办法的通知》文件要求，我局对20××年绩效考核各项工作进行了认真自查。现将自查情况汇报如下：

　　一、指标完成情况

　　（一）政策保障

　　1、档案工作纳入市及所辖各县（市、区）政府目标管理绩效考核

　　区政府高度重视档案工作，每年召开2次区政府常务会议研究部署档案工作。于20××年将档案工作纳入对镇、街道目标管理绩效考核体系中，考核分值占1分，之后于20××年将档案工作纳入对区直单位目标管理绩效考核体系中，考核分值占1分。

　　2、档案工作经费

　　我局在编报20××度财政经费预算时，将档案征集、抢救、保密、数字化、编研开发等费用列入项目经费预算并向区委区政府、区财政局等报告预算说明，获得25万元档案工作经费。对上争取国家档案抢救项目资金28万元，专款专用，不折不扣地落实专项设资金使用各项规定。28万元专项资金目前支出为：一是用于征集古书籍文书及古画109300元；二是用于制作族谱徽州文书仿真件79080元；三是用于徽州历史档案抢救、整理及著录目录25600元。

　　（二）档案馆馆舍建设

　　3、档案馆面积

　　xxxx区新馆落成于20××年11月，全馆总面积3838平方米，接近县级一类档案馆建设面积4600平方米的标准。（自评扣0.01分）

　　4、档案馆功能

　　档案馆库房面积1200平方米，拥有密集架、空调、除湿机、复印机、扫描仪、摄像机、消毒柜、防磁柜、温湿度计、自动防火系统、防盗电子监控设备等设施设备。馆内二楼设立了50余平方米的政府信息公开查阅点、档案利用中心，另还设立了珍贵历史档案特藏室。三楼西侧140平方米的库房开辟为以“千年徽粹，如画山城”为主题的档案展示厅，为xxx市第四届爱国主义教育基地。不存在有馆无库、危房或被挤用、挪用的现象。

　　（三）档案基础业务建设

　　5、档案接收

　　我局按照审核同意的档案馆收集范围细则和工作方案，将应进馆的档案应收尽收，全年共接收28个全宗1955卷29707件，增长率达11%。馆内有婚姻、公证、低保、计生、安置优抚、房产、拆迁、土地确权、林改等17个民生档案102363卷件，占馆藏的30%。

　　6、档案开放

　　我馆从年初起着手第六批档案开放的各项准备工作，根据《档案法》的有关规定，第六批档案于20××年11月1日起公告正式向社会开放。这批开放的档案主要是1975年-1988年有关市（镇）民政、劳动、工业、交通、旅游、教育等档案共32个全宗5186卷。

　　（四）档案信息化建设

　　7、档案数字化

　　我局通过招标，与xxx信息科技有限公司签订了《xxxx区档案馆档案数字化扫描加工合同书》，成本预算36万元，完成扫描1255534页幅，录入电子目录80316条。目前。我馆已数字化24个全宗计108256卷件，占馆藏的30%以上。

　　8、电子文件中心系统建设

　　随着电子政务的迅猛发展，产生了大量的电子档案，为此，我馆在二楼特开辟100平米作为电子文件中心场地，并配备有机柜1组，存储服务器2组、服务器卡HBA卡2张、监控设备1套，我局将进一步争取资金，完善电子文件中心的建设。（自评扣0.01分）

　　（五）档案事业治理

　　9、依法开展档案执法检查

　　与人大办、监察局、人社局组成检查组，于11月上旬对全区68个立档单位20××年度的档案管理工作进行了全面检查。以两办名义下发《关于20××年度全区档案管理工作检查情况的通报》，送达整改通知书17份。与民政局在10月份联合开展民政系统民生档案管理工作专项执法检查，送达整改通知书1份。与发改委在7月份联合开展了重点建设项目档案工作专项检查，指导“两园一广场”、“元一柏庄”项目档案规范化管理并接收进馆。督促发改委、市场监督管理局、屯光镇针对市局行政执法检查中提出的问题认真开展整改。在分管领导的带领下，于6月份开展了对镇街级综合档案室汛期安全专项检查。

　　10、档案工作围绕中心、服务大局

　　积极开展“三重一创”建设等档案工作，区政府办下发《关于做好20××-20××年度区政府重大事项决策档案工作的通知》，我局下发《关于加强全区重大活动档案管理工作的通知》、《关于做好全区重大建设项目档案工作的通知》，之后又下发《关于做好20××-20××年度区政府重大事项决策档案资料收集工作的紧急通知》、《关于做好20××-20××年度全区重大活动档案资料收集工作的紧急通知》，设立了区项目档案验收专家库，强化“三重一创”档案的监管，共接收20××-20××年度重大决策事项36项443件，接收重大活动4项72件，接收“两园一广场”、“元一柏庄”等重点项目档案844卷。狠抓土地确权档案工作，接收档案11899（卷）件。为提高全区档案工作人员业务水平，我局举办了一期200余人的档案业务培训班。

工作绩效考核管理8

　　摘要：随着社会的发展，绩效考核对于国有企业发展越来越重要，绩效考核设计的合理性和科学性直接决定了国有企业人力资源管理的效率，本文分析了国有企业行政管理工作的特点，探讨了国有企业行政管理工作绩效考核的特殊性，并提出国有企业行政管理绩效考核的设计方案，以提高国有企业行政管理绩效考核的质量和效率。

　　关键词：国有企业；行政管理；绩效考核；设计

　　行政管理作为国有企业的协调部门、后勤部门、参谋部门和服务部门，在国有企业中具有举足轻重的左右，管理好行政管理工作对于国有企业的可持续发展有着重要的意义。但是现阶段，很多国有企业对于办公室的绩效考核都是参照有绩效考核经验的企业而制定的，并未结合企业本身的现实情况和行政管理工作的特点进行制定，导致“水土不服”的情况产生。因此国有企业行政管理的绩效考核要针对行政管理工作的特点进行设计。

　　一、国有企业行政办公工作的特点

　　（一）行政管理工作覆盖面广

　　国有企业行政管理工作不同于其他企业的行政管理工作，他包括了信息收集、策划计划、组织沟通、统筹协调、检查监控、党务管理和后勤保障等工作。同时区别于其他民营企业和三资企业的地方还在于，国有企业的资产为全民所有，国有企业行政管理的原则不只是追求经济效益，国有企业还要关注社会效益，履行社会责任。国有企业行政管理的权力来自于国家，遵循“党管干部”原则，所以在国有企业不单设有党组织，还有妇联、团委等部门，以上这些都是属于行政管理的工作范围。

　　（二）工作成效难以用经济指标进行衡量

　　行政管理部门与企业的营销部门、财务部门不一样，行政管理部门的工作难以直接产生经济效益。虽然在一定程度上能够间接的对经济效益产生影响，但是无法直接与利润的产生挂钩，所以行政管理工作的完成很难通过经济指标来体现。

　　（三）工作内容比较复杂、弹性较大，难以量化

　　行政管理的工作绝大多数是事务型的工作，相对来说比较琐碎和繁杂，在工作过程中还存在大量的临时性任务，需要处理较多的突发问题，造成工作结果难以进行量化考核。

　　二、国有企业行政管理绩效考核工作流程

　　针对国有企业工作的特点，绩效考核可以分为以下几个流程：

　　（一）制定完善的绩效考核计划

　　明确考核的目标、考核的方向、考核的重点、考核的范畴以及考核方式等等，并且考核主管部门应及时对绩效考核计划进行宣讲，指导员工如何开展好绩效考核工作。

　　（二）绩效考核指标体系的建立

　　重点明确行政管理工作各项任务指标，通过各类台账及表格证明工作的完成情况。

　　（三）绩效考核与评价

　　按照预先制定好的工作目标及衡量指标，考核员工任务完成情况的整个过程。

　　（四）绩效考核的反馈

　　得出考核结果后，直接上级需要针对考核结果与被考核人进行反馈沟通，通过反馈使员工及时明确工作表现的优缺点，制定改进方案，提升考核质量。

　　（五）绩效考核结果的运用

　　考核结果的运用是绩效考核的重点，只有运用好考核结果，对做得好的员工进行奖励，对做得差的员工进行处罚，绩效考核才体现其最根本的意义，才能发挥作用。

　　三、绩效考核方法

　　根据国有企业行政管理工作的特点，本文采用等级描述法和360度周边绩效法相结合的方法进行绩效考核设计。

　　（一）等级描述法

　　由于国有企业行政管理工作范畴较宽，工作较为繁杂难以量化，因此在制定考核标准时，可以采用等级描述法，也就是对工作完成情况和成果进行分级例如“优秀、良好、合格和不合格”4个级别，并针对不同的级别用数据或者是事实来区分具体和清晰的区别，从而完成被考核员工的工作履行情况的评价。

　　（二）360度周边绩效

　　国有企业行政管理部门作为企业的协调、后勤、参谋和服务部门，负责的工作包括策划计划、组织沟通、统筹协调、检查监控、党务管理和后勤保障等，面对的不仅是上级和下级，还要为不同的部门提供服务和协调工作，因此在选择评价对象时，可以采用360度周边绩效考核法，也就是通过内、外、上、下等多种渠道获得被考核者的评价信息。

　　四、国有企业行政管理绩效考核设计

　　（一）考核层级设计

　　考核层级设计主要根据360度周边绩效考核法进行考核。考核组由直接上级考核、分管领导、直接下级考核及其他部门考核四个层级。直接上级考核的评分权重占85%，这个有利于直接上级对被考核人工作安排及调配。分管领导、直接下级及其他部门考核评分权重各占5%，通过分管领导、直接下级及其他部门的考核可以多维度地反应被考核者的工作表现、服务态度、协调能力及领导能力等。

　　(二)绩效考核指标设计

　　1.岗位职责履行情况考核。岗位职责考核主要是考核员工的工作成果，占考核总分的50%。由于国有企业行政管理各个部门和各个岗位之间工作存在差异，因此不同岗位岗位职责考核标准不一致，因此要通过层级责任制来确定，由直接领导与被考核人以根据岗位说明书为蓝本进行协调商定，没有岗位说明书的则根据部门年度指标的分解进行设定。在考核周期开始之前，直接领导与被考核人协商岗位职责安排情况，明确考核周期的工作目标、完成时限以及完成效果，同时依据工作重要性的不同设置相应的权重。重点考核各项工作完成的书面依据，例如各类台账、总结、会议纪要、统计表等为考核依据。考核周期结束后员工对照岗位职责考核标准，总结工作完成情况并出具书面考核依据，由评分人针对完成效果进行评级。

　　2.岗位技能掌握考核。岗位技能的考核就是所属岗位的业务专业知识的考核，占考核总分的10%。主要包括员工对岗位职责各个部分内容的掌握能力以及本岗位与其他部门工作之间的关系的理解能力。并且包括对岗位专业知识的掌握程度及完成本岗位工作任务所需要的技能的掌握程度。以人力专员岗位为例，人力专员的岗位技能考核必须包括劳动法、合同法以及各类人力资源管理项目法规熟悉程度的考核。

　　3.能力水平考核。能力水平占考核总分的5%。能力水平重点考核员工是否能够准确理解上级安排的任务，并且可以针对自己的工作提出创造性的建议，得到上级的采纳。

　　4.管理制度执行。管理制度执行占考核总分的5%。管理制度执行主要考核员工是否贯彻执行企业的管理制度，是否根据公司的工作流程开展各项工作。

　　5.责任意识。责任意识占考核总分的5%。责任意识重点关注员工的工作积极性，遇到困难不退缩，发生错误不推卸责任，不用领导督促，充分利用各种资源，发挥主观能动性寻求解决办法。做事是否从一而终，跟踪一件事情是否一做到底，有没有半途而废，有善始无善终的情况。

　　6.工作协调考核。工作协调分别占考核总分的5%。工作协调则是重点考核行政管理人员能否为其他部门提供良好的服务及能否协调好各部门之间的工作对接和工作沟通。是否能够接受他人的正确建议，并发现自身的问题，在有助于工作完成的条件下能否与他人配合工作，实现企业的团队利益。

　　7.学习能力考核。学习能力分别占考核总分的5%。学习能力主要考核员工是否能积极主动的学习业务知识提升自己的专业水平并考取更高的学历、职称及执业资格证书等。

　　8.工作勤堕考核。工作勤堕占考核总分的5%。工作勤堕主要包括员工在考核周期是否根据工作计划的要求及上级领导的要求，按时、按量完成工作计划的内容，同时也包括在工作过程中是否具有主观能动性，不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成工作等。

　　9.成本意识考核。成本意识占考核总分的5%。成本意识重点考核员工是否能够积极主动的为企业节约各项成本的支出，减少费用支付，提高企业的利润率。

　　10.考勤情况考核。考勤情况占考核总分的5%。考勤情况主要是考核员工是否按照规章制度出勤，是否遵守公司的工作纪律。考勤情况主要由考勤检查组进行评分，上级考核、分管领导、直接下级考核及其他部门考核不参与该项评分。

　　参考文献：

　　[1]江帆.我国国有企业绩效管理存在的问题及对策[D].中国人民大学,20xx.

工作绩效考核管理9

　　一、绩效考核的目的：

　　1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；

　　2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；

　　3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

　　4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；

　　5、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

　　二、绩效考核的原则：

　　1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

　　2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

　　（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

　　（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

　　3、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

　　4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

　　5、评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

　　6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

　　中层干部：

　　定量考核70%，定性考核30%。

　　生产岗位：

　　生产时期，定量70%，定性30%

　　非生产时期：

　　定量30%，定性70%

　　其他岗位：

　　定量60%，定性40%。

　　定量考核：

　　a。中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。

　　b。其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

　　定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。

　　三、组织领导

　　公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

　　组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋

　　工作职责：

　　1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。

　　2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

　　3、负责各部门“定量考核”的评价。

　　4、负责安排各部门下周工作重点。

　　四、考核标准

　　根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

　　定量考核标准说明：

　　（1）中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

　　（2）评分小计=上一级评分×70%+自评分30%

　　（3）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

　　（4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

　　（5）考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。

　　（6）对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。

　　（7）下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10—30分。

　　（8）出现办公设备事故扣10—40分。

　　（9）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准：

　　a工作过程的正确性b工作结果的有效性

　　c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善

　　e解决问题的能力f责任意识、个人品格

工作绩效考核管理10

　　没有考核就没有管理，绩效考核运用得好，会促进企业健康发展，而服务行业的物业管理企业，想在市场竞争中获得先机，同样也需要工作绩效考核。本文从四个方面介绍了工作绩效考核如何在物业管理企业中的运用。

　　在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业采用工作绩效考核的方法来对企业员工进行管理，以达到上述目的'。特别在现代物业管理企业中，作为一种新兴的综合性经营服务行业，为适应市场发展需求和不断提高自身市场竞争能力，同样也引用了工作绩效考核的方法来加强自身队伍建设，但作为物业管理企业来讲，由于很多自身特点，在对员工进行工作绩效考核时，很难以具体的数量和质量等标准来衡量。笔者根据自己在物业管理企业工作过程中的经历和体会对工作绩效考核在物业管理企业中的运用做一些探讨。

　　一、目的明确化

　　在现代企业管理制度中，任何一种管理方法、方案都要有明确的目的。同样，作为物业管理企业来讲，采用工作绩效考核的方法对员工进行管理，其目的首先要明确，是为了充分调动员工的工作积极性和主动性，追求企业创造出最大效益，激励员工及时改正缺点，发扬优点；还是树立领导权威性和权力象征性，或是作为惩罚“调皮”或没有完成工作目标员工的一种工具；其次，由于物业管理企业所有员工的层次不同，在对员工的培养教育方面是采用治病救人的方针还是一棍子打死不负责任的态度，需要物业管理企业去思考。

　　二、方案具体化

　　物业管理企业追求的不仅仅是服务结果，更重要的是注重服务过程，在制定工作绩效考核时，就需要物业管理企业对考核的项目和内容尽量体现员工的服务过程；同时还需要物业管理企业有针对性，这是因为：第一、物业管理企业的员工有多个层次：如高级管理人、一般管理人、专业技术人员和保安、保绿、保洁等操作人员；第二、每个层次的员工所服务对象、工作性质、工作内容、工作范围和工作要求等各不相同；第三、各个层次的员工服务过程也不相同。因此，对不同层次的员工，其工作绩效考核的项目、内容、办法、标准等也应有所不同，在制定不同层次员工的工作绩效考核方案方面相应就需要具体化。

　　三、实施过程客观、公正、透明

　　工作绩效考核在实施过程中，作为工作绩效考核的考核者，一定要客观、公平、公正地对待每个员工，务必做到“对事不对人”，不携带任何个人主观性和感情色彩去看待每一件事情，使员工明确意识到对待的是这件事情而不是某个人，否则，工作绩效考核就失去了客观真实目的，整个公司的员工为了提高自己的工作绩效考核成绩就会从下向上形成一种在上级领导面前只会溜风拍马、不讲实话、不做实事，整天想着如何去取悦领导而不去做实事的不良风气。同时，在工作绩效考核过程中，难免出现不公平或不真实的现象，以及员工对考核者考评不理解的问题等，这就需要物业管理企业增加考核的透明度，需要物业管理企业在内部公布，建立申诉机构，畅通申诉渠道，接受员工的监督，避免不公平、不公正事情的发生，以增加员工在企业中的主人翁意识，提高企业员工工作积极性和主动性。

　　四、结果公开公布、反馈化

　　在每次工作绩效考核结束后，考核者都应该及时召开工作绩效考核总结大会，把考核结果及时地公布出来，对于优秀的员工在会上给予表扬，总结出好在哪里，号召大家向他学习，在今后的工作中哪些方面需要继续发扬下去等；对于工作做得不够好的员工给予批评，指出不足的地方，哪些方面需要在今后的工作中予以改正，特别是对于受到处罚甚至被扣工资的员工，考核者一定要采用“以人为本”的方针、负责任的态度对待他们，讲明被处罚的原因，同时，还应该给他们一个发言的权利和说明原因的机会，甚至只要他们能讲出一个正当理由就可以不接受处罚，让受处罚的员工被处罚得心服口服、毫无怨言，从而使被考核者了解到企业对自己工作的看法和评价，知道本人与企业对自己的要求还有多大距离，在今后的工作中自己要发扬哪些方面，而要克服的又是哪些地方。相反，考核者在考核后对考核结果不予以公开公布，甚至严加保密，从而导致员工不知道自己与本公司的要求相差还有多远，在工作绩效考核中不知道自己的考核结果，在工作中不知道自己的优缺点，甚至连被处罚、扣工资都不知道什么原因所致，考核者也不给予解释说明，试问工作绩效考核怎么能调动员工的工作积极性和主动性，工作绩效考核还有何种意义，相反会大大打击、挫伤员工的工作积极性和主动性。

　　总而言之，物业管理企业只有科学、合理、具体地制定出工作绩效考核的目的和实施方案，在运用的过程中，采取客观、公平、公正、透明化的方法，及时有效地把工作绩效考核结果公开公布出来，同时建立完善的管理监督机构，不断地把工作绩效考核效果反馈出来，才能不断激励员工改正缺点，发扬优点；才能不断促进公司领导者的管理水平；才能为公司的发展留住人才，使人才发挥出最大的潜力，为公司创造出最大的效益，从而营造出一个团结、进取、和谐的企业文化氛围。

工作绩效考核管理11

　　根据《x市委x市人民政府关于xxxx年度目标管理绩效考核工作的通知》的要求，xx区卫健委认真贯彻落实，严格按照《xxxx年度目标管理绩效考核实施细则》中每项指标完成情况全面梳理，开展自查，现将自查报告汇报如下：

　　一、工作完成情况

　　（一）人口计划生育和卫生健康事业发展完成情况。

　　截止xxxx年x月xx日，全区总人口xxxxxx人，出生人口xxxx人，自然增长率x。xx‰，总性别比xxx。xx。xxxx年确定x省农村奖励扶助对象xxx人，其中x市扩面xxx人，共发放奖励扶助金xx。xxx万元；特别扶助对象xxx人，共发放扶助金xx。xxx万元；每千人拥有医疗机构床位达到x。x张，人均预期寿命xx岁，全区每千人口拥有卫生技术人员数、执业医师数、注册护士数分别达x。xx人、x。xx人、x。xx人。医疗设备基本配备，全区x家乡镇卫生院全部配备了全自动生化分析仪、全自动血球计数仪、心电图机等基本设备，有x所卫生院配备了DR，x所卫生院配备了彩色B超机。

　　（二）公共卫生体系建设完成情况。

　　截止xx月底，我区城乡居民健康档案电子建档人数达xxxxxx人，规范化电子建档率达xx。xx%以上；适龄儿童免费接种第一类疫苗、儿童免疫规划疫苗接种率达xx%，建卡率达xx%；xx岁以上老年人、高血压患者、Ⅱ型糖尿病患者规范管理人数分别达xxxxx人、xxxxx人、xxxx人；重性精神病患者检出人数、重性精神病管理数分别达xxx、xxx人，登记在册的重性精神疾病患者规范管理率达xx%以上；传染病疫情报告率、及时率、准确率均为xxx%，无突发公共卫生事件报告。截止xxxx年xx月底，完成家庭医生签约xxxxx人，签约率达xx。xx%，有偿签约率达x。xx%；高血压有偿签约率x。xx%；糖尿病有偿签约率达x。xx%；重点人群签约率达xx。xx%；贫困人口应签尽签。

　　（三）疫情防控开展情况。

　　整个疫情期间，全区未发现确诊病例和疑似病例，追踪到密切接触者xx人、境外返回人员x人已全部采取集中隔离和核酸检测措施。在疫情防控阶段，一是实施最严格的摸排核查，及时调整防控重点对象，从最初的重点管控x来员逐步扩大到x省、市外来员和境外返回人员，充分利用大数据，采取“网上数据分析+网下追踪到人”的模式，登记从外省返回xxxx人，其中从x返回xxx人（x返回xxx人）、境外返回人员xx人，全力摸清所有潜在传播源。二是实施最有效的隔离救治，从x月x日起暂停全区各类医疗服务站、卫生室、诊所营业，鼓励从业人员通过上门服务、电话、网络等方式开展医疗服务。及时建立应急处置预案，规范疑似病例转运工作环节，对区内出现的所有发热症状的人员，及时通过救护车集中收治管理，严防其自行前往医院。三是实施最有力的工作保障，xx区政府已拨付资金xxxx。x万元用于疫情防控工作，多渠道储备防控物资，提供捐赠和购买一次性口罩xx。x万个，Nxx口罩xxxx个，酒精xxxx。x升，xx消毒液x。x万升，并及时向基层防控一线优先提供。对口罩、酒精、消毒液等防护物资及抗病毒药物等相关药品的供应情况进行密切监测，出动执法人员xxx人次，巡查相关经营单位xx个次，快速查处了x起借疫情哄抬物价、囤积居奇等违法行为。今年进入秋季以来，区卫健委坚持人物同防、多病共防，结合我区实际，制定了《xx区新冠肺炎疫情防控应急综合指挥部关于印发加强秋冬季新冠肺炎疫情防控工作方案的通知》，细化分工，明确责任。针对xx种不同场景制定了应急演练方案，做好不同情形下的防控应对准备。为进一步做好全区防控工作，制定了《xx区新冠疫情检测应对工作方案》、《PCR实验室人员培训方案》、《xx区新冠疫苗分配方案》。我区已组建x支x人的疫情防控专家指导队伍，疾控中心已有x人通过培训获得临时PCR上岗证。为更好的满足我区检测需求，区疾控已统计全区各级医疗机构符合开展采样工作的卫生专业技术人员，近期，区疾控分别开展了新型冠状病毒核酸检测采样培训和新冠疫情流行病学调查培训，为我区开展检测全覆盖提供人员保障。

　　二、存在的主要困难和问题

　　（一）卫生技术人员不足，结构不合理。

　　目前，我区乡镇卫生院核编xxx人，实有人数xx人，缺编xx人，空编xx%；x所乡镇卫生院在编在岗医生数xx人，护士数xx人，分别空缺xx人和xx人；区疾控中心核编xx人，在编在岗xx人，区妇幼与计划生育服务中心核编xx人，在编在岗xx人；区政府办的唯一一所社区卫生服务中心和区卫生监督所一直没有落实机构和人员编制，无人员经费投入，完全靠临时聘用或抽借医务人员开展卫生服务，人员工资、正常工作运转均难以保障，严重制约医疗卫生事业健康发展；各乡镇、街道计生办工作人员、各村委会、居委会计生专干人数减少，一人身兼多职，无法满足计生工作，计生工作人员待遇问题尚未得到很好解决。

　　（二）疾病预防控制体系不健全，应对突发疫情能力不足。

　　区疾控中心与卫生监督体制尚未健全，人员编制还是xx年代的核编数，疾控中心的人员在学历以及年龄结构上存在着严重失调情况，受编制影响不能及时补充专业技术人才，人员面临着青黄不接的困境。疾控中心目前属于差额拨款事业单位，财政主要对人员工资进行核发，缺乏相应的财政投入，在办公经费以及业务经费支出上，很多工作就难以运转，应急物资储备、专业技术人员业务进修、设备更新均得不到很好落实。

　　（三）乡镇、街道对计生工作重视程度不够随着计生工作性质的逐渐转变为服务型，基层对计生工作重视程度逐渐减弱，推动力度大大弱化，不利于计生工作顺利开展。

　　三、下一步工作打算

　　（一）加强卫生人才队伍建设。

　　积极协调编办、人社等部门盘活现有编制，对紧缺的执业医师和护士等实用型人才制定特殊考录标准和门槛，为基层医疗卫生机构引进人才创造宽松条件。加大人才培养力度，采取请进来、走出去的办法提高基层卫生技术人才实践水平，强化医护人员业务能力再提升。

　　（二）促进基层卫生服务能力提升。

　　多方筹措资金改善基层医疗卫生机构医疗设备条件，按照填平补齐的原则配置基层实用性医疗设备，加快老化设备的更新换代，督促做好日常维护保养，力促基层卫生服务诊治能力再上台阶。

　　（三）坚决做好疫情防控。

　　当前新冠肺炎疫情流行加速，防控形势严峻复杂。外防输入、内防反弹仍要紧抓不放。加强冷链物品防控，严防农村地区疫情发生。有序推进疫苗接种。严格大型活动监管，强化重点人群和重点场所检测做好防疫物资储备。常态化下抓好预防，有效落实“早发现、早报告、早诊断、早隔离”，坚决做好我区疫情防控工作，确保人民群众生命健康安全。

工作绩效考核管理12

　　第一章 目的

　　第一条 为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。

　　第二条 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。

　　第三条 激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。

　　第二章 适用范围

　　第四条 所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。

　　第三章 绩效考核结果的运用

　　第五条 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。

　　第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。

　　第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。

　　第八条 月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。

　　第九条 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。

　　第十条 年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。

　　第十一条 考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理 (需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计)，经部门经理(主管)核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。

　　第十二条 月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分：

　　(一) 绩效奖金计算方法：

　　①新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。

　　②转正非管理人员绩效奖金= 100元(公司支付)×个人绩效奖金系数

　　③主管、经理级别以上员工= 400元(从其补贴基金提取300元，公司支付100元)×个人绩效奖金系数

　　④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资

　　(二) 绩效考核分值区间表

　　第十三条 考核有效期的规定：

　　(一) 月度绩效考核：工作时间不满一整月的，满12(含)个工作日，按整月计算并发放该月绩效奖金;少于12个工作日的，不计算该月得分，不发放该月绩效奖金绩效考核与薪酬管理的工作计划绩效考核与薪酬管理的工作计划。

　　(二) 季度考核期内，工作不满3个月的，调整到下一考核周期。工作满3个月的，在本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：Y=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满12(含)个工作日，按整月计算;少于12个工作日的，不计算该月得分。

　　(三) 年度考核期内，工作不满6个月的，调整到下一考核周期。工作满6个月的，在本周期内考核，其绩效考核结果计算公式为：Z=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满12(含)个工作日，按整月计算;少于12个工作日的，不计算该月得分。

　　第十四条 不满足晋升标准，但符合如下条件时做加薪处理：

　　(一) 自转正或上次加薪之日起，半年度考核结果为A+级以上的，季度内月度绩效考核结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加的岗位工资。

　　(二) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为A级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加岗位工资。

　　(三) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为B级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现D级，按底薪的5%增加岗位工资。

　　(四) 不满足上述标准者，不加薪。

　　第十五条 降级标准：针对无级可降的人员，做留厂查看处理，待下个月考核至少为B级后方可取消该处分。

　　第十六条 绩效考核审核权限与完成期限：

　　(一) 月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提报企管部，便于核算当月绩效奖金。

　　(二) 核准后的《员工绩效考核表》由考核人交部门主管/经理汇总后报企管部。

　　(三) 核准后的《管理人员绩效考核表》由考核人报企管部。

　　(四) 做上述提报时须将绩效考核表原件交予企管部，本部门留复印件，以备被考核人查验。

　　(五) 部门主管/经理在每月4日前填写完成本部门属下人员上个月的《绩效考核统计表》。

　　(六) 总经理在每月5日前填写完成主管、经理级(含)以上人员上个月的《绩效考核统计表》。

　　(七) 季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日

　　(八) 年度考核于次年1月10日前完成。

　　(九) 主管、经理级以上人员季度、年度考核结果由企管部按照《绩效考核统计表》完成。并将结果反馈至被考核人和其直接上司。

　　第十七条 绩效考核结果提报与奖金发放：

　　(一) 绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益，主管、经理级以下人员绩效考核结果的提报由副总经理负总责，总经理核准。

　　(二) 月度绩效奖金一般在次月20日左右发放。

　　第十八条 晋升、加薪处理流程：

　　(一) 依本办法规定的晋升、加薪标准，结合《绩效考核统计表》显示的分值，被考核人绩效考核结果达到相关标准的，由其直接上级填写《激励晋升发展表》，依第十八条规定的程序完成审核后，交企管部处理绩效考核与薪酬管理的工作计划人力资源。

　　(二) 公司职级划分和晋升职位参考《深圳市***公司职级及薪资明细表》。

　　(三) 所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期，期间享受新职级的福利待遇，试用期内必须接受新工作岗位所需的培训并考核合格，否则不予转正。

　　(四) 晋升试用期超过两个月不能转正者，调整回原来职位。

　　(五) 企管部依照《激励晋升表》上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等相关事宜。

　　第十九条 辞退处理流程

　　(一) 依本办法第十九条规定，主管、经理级(含)以下被考核人的绩效考核结果符合辞退标准的，由其直接上级填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理，主管、经理级别人员由副总经理填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理。

　　第二十条 本管理办法自 20xx 年4月1日开始试行，试行2个月。

工作绩效考核管理13

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并构成以考核为核心导向的人才管理机制。

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

　　三、考核原则

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

　　2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

　　四、适用对象

　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列状况人员不在考核范围内：

　　1、试用期内，尚未转正员工

　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

　　3、兼职、特约人员

　　五、各类考核时间排定表

　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　转正考核按公司招聘调配制度执行

　　晋升考核按公司内部晋升制度执行

　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

　　六、考核体制

　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页资料）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

　　分公司副总经理以下人员的考核

　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

　　七、考核标准

　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

　　各类员工考核权重比例图：

　　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

　　业绩考核约占70%50%40%

　　潜力考核约占15%30%30%

　　态度考核约占15%30%

　　员工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分

　　八、考核表

　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

　　九、考核评价

　　1、考核结果的等级评定：

　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

　　等级：特优秀、优秀、中等、有待提高、急需提高。

　　考核总分：95分以上、85―95分、70—84分、50—69分、50分以下。

　　2、考核等级比例控制：

　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%

　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%

　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65%

　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%

　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%

　　注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据