薪酬管理方案精华(15篇)
为了确保工作或事情有序地进行，就不得不需要事先制定方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。那么大家知道方案怎么写才规范吗？下面是小编帮大家整理的薪酬管理方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、引言
外派人员是指企业派遣到其他地区或国家工作的员工。由于外派人员通常面临不同的工作环境和生活条件，其薪酬管理也具有一定的特殊性。因此，制定一套科学有效的外派人员薪酬管理方案对于企业的至关重要。
二、薪酬水平确定
1、综合考虑内外部因素，确定外派人员的薪酬水平。
2、内部因素包括外派人员的岗位级别、经验及等。
3、外部因素包括工作地区的物价水平、经济发展水平等。
三、薪酬结构设计
1、设计灵活多样的薪酬结构，以满足不同外派人员的'需求。
2、考虑到外派人员的津贴、补贴、奖金等特殊薪酬形式。
3、平衡薪酬结构的内外公平性，避免造成内外部员工的不满。
四、薪酬核算与发放
1、建立完善的薪酬核算体系，确保薪酬数据的准确性和可靠性。
2、定期对外派人员的薪酬进行核算和调整，根据工作绩效和生活成本等因素进行适当调整。
3、采用灵活的薪酬发放方式，如银行转账、现金支付等，确保及时、准确发放薪酬。
五、薪酬福利和绩效管理
1、提供合理的薪酬福利，如住房补贴、交通津贴、国际医疗保险等，以满足外派人员的基本需求。
2、建立科学的绩效管理体系，对外派人员进行定期评估和考核，根据绩效结果进行奖惩和薪酬调整。
六、薪酬管理的监督与反馈
1、建立监督机制，对薪酬管理方案的执行情况进行监测和评估。
2、通过定期调研和员工反馈，了解外派人员对薪酬管理的满意度和需求，及时进行调整和改进。
外派人员薪酬管理方案的制定和实施是企业管理的重要组成部分。通过确定薪酬水平、设计合理的薪酬结构，建立科学的薪酬核算与发放机制，提供适当的薪酬福利和绩效管理，以及加强薪酬管理的监督与反馈，可以有效解决外派人员薪酬管理的难题，提高外派人员的工作积极性和满意度，从而提升企业的竞争力。
第一条为完善公司“激励”机制，确保薪资政策具有内部公平性和外部竞争力，合理回报公司主要负责人的知识、技术、能力、经验、业绩和奉献，建立公司主要负责人的目标激励机制与自我约束机制，推进业务发展，特制定本方案。本方案所指年薪由基薪和风险收入构成，不含股票分红。第二条薪酬结构
将年收入划分为基准薪资和风险收入、长期激励三部分
基准内职务工资
基准薪资
基准外津贴调驻津贴薪资
交通津贴
风险收入即年终奖金
基准薪资如股票期权等
第三条职务工资职务工资的核定依据是前一地期完成的岗位测评结果，为不同公司的总经理岗设定了相应的职级。
总体来讲，公司总经理岗的职级在57到64级之间。我们根据各地社会平均工资与消费指数基准薪资水平。该“收入指数”幅度为0.5-1.5，节日津贴与相应职级的基准资相承做各地职级薪资标准。
在为总经理设定所在级别的职务工资时，原则为新入职人员从该级别低档开始设定，主要考虑要素学历状况、社会工龄、能力资格、人事考评成绩。
1、学历折分
学历分值=第一学历对应分值+最高学历对应分值籲一学历对应分值标准：
上述得分总数，对应下表，为在职总经理设定所处级别的薪资档次。我们将每级薪资分为四档。对于现有薪资水平已经超出对应级别最大值的个人,采取职务工资冻结政策,为期一年。其间不降低也不提升。年度奖金的发放依据，以现在实际的`月度职务工资为基数，计算方法参见第四条年度奖金管理办法的公式不变。对于现有薪资水平低于对应级别最大值的个人，采取分段分期提升原则，在三年内提到该级别最低一档。每次提升幅度不能超过20%,每次提升必须是同期绩效考核成绩为B级以上。年度奖金的发放依据，以现在实际的月度职务工资为基数，计算方法参见第四条年度奖金管理办法的公式不变。
附加津贴：是根据公司特殊需要，对总经理收入水平予以临时性调整，保留时限一般在一年以内，核定权限同薪资定级核准权限。
调驻津贴：用以支持外派调驻人员日常生活和临时居住方面的津贴，由总公司另行统一制定发放，计入总公司或当地费用。
节日津贴：国家法定节假日、公司成立周年庆典日，各公司可自奖金总量中拨出适当额度作为节日津贴发放，不同级别比例不得超过三倍。
第四条年终奖金
标准月薪：标准年奖=55%:45%57-59级标准月薪：标准年奖=45%:55%60-64级
年终奖金的设置目的是加强公司总经理的提升业绩意识，权利、义务趋于一致。公司总经理年终奖金总量不得超过公司工资总额的2.5%,或不超过公司人均年终奖金的6倍，二者取小的数字作为封顶。
年度奖金的一半为固定收入，另一半为风险收入，这样在保障收入水平的同时，兼具激励意义。
57-59级的总经理岗位：年度奖金=E (本岗位月职务工资*45) /55*(1/2+绩效考评系数/2)绩效考评系数执行标准：
第五条薪资调整:
1、薪资增幅
公司根据自然变化幅度、年终考核成绩、人员编制等综合因素确定下一年度总经理岗位薪资增幅。公司于每年年初（一般为3月31日）根据公司总经理的司龄、学历、能力资格及人事考评等积分变动情况进行基本工资调整发生职务变动时，根据员工职业发展等级变动情况调整职务工资，如原任职务免除，则职务工工资至少降至一等工资标准，不得保留其原待遇或只在等内降级。对有过失行为的总经理，公司依据人事考评及奖励惩处管理制度实行罚款、减薪。
第六条公司工资总量
公司于年初下达目标固定工资总量，计算公式为：
目标固定工资总量=上年度核定固定工资总量*新年度业务计划增长率*调整系数其中：高速系数主要考虑人员岗位的增减以及新技术资金的投入变化等综合因素，最高不超过100%,原则上各单位一致，具体由财务部、人力资源部根据实际情况核定。
1、年末根据公司业务指标完成情况重新计算核定固定工资总量、计算公式为：核定固定工资总量=本年度核定固定工资总量x (本年度业务指标超出目标增长百分比x调整系数）其中：调整系数主要考虑导致业务指标超出的具体因素，其中有包括市场政策因素与分公司经营能力提升因素，对后一因素所占的比重进行判定，具体由财务部、人力资源部根据实际情况核定。
2、因公司薪资水平政策性普调可适当提高薪资总量增长率，但原则上不超过2%;分公司因三级机构扩张快速可适当提高薪资总量增长率，但原则上不超出5%。
3、公司对新设一至两年的公司实行保护期政策，即期内年度奖金总量实行保底政策，方式如下.这一作法的目的在于，即使未能完成当年业务指标，仍可以保障部分奖金的发放。第七条管理权限
1、公司总经理的薪酬政策由总公司人力资源部统一制定,公司必须严格遵守执行。
2、公司班子成员与部门经理的薪酬标准由公司统一核定，总公司人力资源部审批。
3、薪酬发放由总公司或公司人力资源部门制表，各级单位主要负责人核准，财务部门打卡发放。第八条协议工资
公司总经理可以根据实际情况采用协议定薪的方式，即以市场价格确定年薪水平，并以适当方式并入现工资薪级。协议定薪的同时要明确任期内工作目标和评估标准，薪资给付要依据考核结果进行。协议工资突破现有工资政策者，必须经由总公司人力资源部批准。公司核心职位包括：营销业务部门：经理、企划室主任、人员管理室主任、组训专员；营销培训部门：经理、资深讲师；团体业务部门：经理；电脑部门：经理；业管部门：主任核保人、主任核赔人。第九条薪酬发放
1、薪酬的支付时间为每月日，奖金的支付时间为每年月日。若遇支薪日为休息日时,向后顺延；支薪日为法定节假日时，提前一天支付：
2、中途任用、离职或退职时的薪酬，按当月实际出勤天数计算，或以离职、退职前的出勤日数为计算基准；
3、对于系统内调动人员，其年终奖金分段计发，调入、调出单位分别依据本身年终奖金政策及其工作期限核发，成本分别由各自单位列支；
薪酬计算时，若有未达元以下尾数产生，一律计算到元为单位；因误算而超付的薪资，公司可在三个月内行使追索权；领取工资须按照薪资计发部门之规定由本人亲自签章领取，不得由他人代领。确有必要时，应由部门负责人代领；
6、第十条薪酬扣除项目法定保险、住房公积金等法定项目个人缴费部分；补充保险个人缴费、住房袋款、房租及水电费等；应返还的借款；个人所得税；公司规定的其它代扣项目。
第十一条薪酬保密原则
公司总经理薪酬为公司的机密，公司所有员工都有义务保守薪酬秘密。对薪酬的质疑只能向人力资源部提出，不得与其他员工议论薪酬。如发现探听、传播、议论工资者，公司将给予警告甚至记过处分。第十二条薪酬检查
任何单位和个人不得以任何理由、借口擠自提高薪酬标准，突破总额，乱发补贴、津贴等。总公司将不定期以各公司的薪酬管理及总量控制情况进行检查，发现违反公司规定的将视情节轻重对单位或个人进行经济处罚。情节严惩者，追究主要负责人的责任。
本方案未尽事项，以公司薪酬管理制度中相关规定为准。本制度由总公司人力资源部解释。本制度自下发之日起实施
1. 中层管理人员的重要性和特点
中层管理人员在组织中扮演着桥梁和纽带的角色，负责将高层决策传导到基层，并将基层的情况反馈给高层。他们既需要具备专业，又需要具备管理能力，对组织的发展起到至关重要的作用。因此，中层管理人员的薪酬方案应该能够激励他们发挥更大的能力和潜力。
2. 中层管理人员薪酬设计的原则
（1）导向：中层管理人员的薪酬应该与其绩效直接相关，通过设立明确的目标和指标，激励他们为组织的目标努力。
（2）公平公正：薪酬设计应该公平合理，避免出现过大的差距，既要考虑个人的贡献，也要考虑团队的贡献。
（3）激励与约束相结合：薪酬方案应该既能够激励中层管理人员，又能够对其进行约束，避免出现过度激励导致的问题。
（4）透明公开：薪酬方案应该对中层管理人员透明公开，让他们清楚地知道自己的薪酬构成和发放方式。
3. 中层管理人员薪酬方案设计的步骤
（1）需求调研：了解中层管理人员的薪酬需求和期望，包括薪酬水平、福利待遇等方面。
（2）岗位分析：对中层管理人员的岗位进行分析，明确其职责和要求，为薪酬设计提供依据。
（3）薪酬结构设计：根据中层管理人员的岗位级别、绩效表现等因素，设计薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等组成部分。
（4）薪酬政策制定：确定薪酬政策，包括薪酬调整的频率、幅度等方面的`规定。
（5）薪酬方案实施：将薪酬方案落实到实际操作中，确保中层管理人员薪酬的正确发放和执行。
（6）薪酬方案监督：建立薪酬方案的监督机制，对薪酬方案进行评估和调整，确保其有效性和公平性。
4. 中层管理人员薪酬方案的实施与监督
（1）制定明确的薪酬政策和制度，确保薪酬方案的合规性和公平性。
（2）建立薪酬数据的收集和分析机制，及时了解中层管理人员的薪酬状况和变动情况。
（3）定期进行薪酬调研和对比，了解市场行情和竞争对手的薪酬情况，以保持竞争力。
（4）与中层管理人员进行有效的沟通和反馈，了解他们的需求和意见，及时调整和改进薪酬方案。
（5）建立和惩罚机制，对绩效优秀的中层管理人员给予适当的奖励，对绩效不佳的进行相应的约束和引导。
终端店铺薪酬制度
一、目的：
加强终端效能，提升终端执行效果，有效完善管理架构与营运模式，以销售目标作为调节杠杆，按“高销售高提成”原则计提，鼓励员工努力达成销售目标，真正体现“高价值高回报”的薪酬激励机制。
二、终端导购薪酬结构：月度总收入= 底薪 +月销售提成+岗位津贴 + 公司福利 + 社保 + 绩效考核 + 其他奖励
三、分项说明：
1、基本工资：按照不同的职级，分为7个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员、见习导购员。
1)各级别店铺人员配置标准:
店铺级别 | 销售水平 | 人员编制标准 | |||
店长1人 | 专职收银员 | 资深导购员 | 导购员 | ||
A级 | 180万以上/年 | 高级店长或见习高级店长 | 1 | 2 | 6-8 |
B级 | 120万以上/年 | 中级店长或见习中级店长 | 0 | 2 | 4-6 |
C级 | 80万以上/年 | 中级店长或初级店长 | 0 | 1 | 3-5 |
D级 | 40万以下/年 | 初级店长或资深店员 | 0 | 1 | 1-2 |
2)各级别薪酬对照表 ：
职位 | 底薪 | 岗位津贴 | 福利 | 社保 | 宿舍 补贴 | 合计 | 提成/绩效/奖励 | ||||
岗位 | 电话 | 职年 | 收银 | 化妆 | 全勤 | ||||||
高级店长 | 1100 | 700 | 30 | 50 | 50 | 180 | 200 | 2310 | 后附各职位 提成/绩效/奖励标准 | ||
中级店长 | 1100 | 500 | 30 | 50 | 50 | 180 | 200 | 2110 | |||
初级店长 | 1100 | 300 | 10 | 50 | 50 | 180 | 200 | 1890 | |||
资深店员 | 1100 | 200 | 10 | 50 | 50 | 180 | 200 | 1790 | |||
专职收银员 | 1100 | 100 | 0 | 50 | 50 | 180 | 200 | 1680 | |||
店员 | 1100 | 0 | 50 | 50 | 180 | 200 | 1580 | ||||
见习店员 | 1100 | 0 | 50 | 50 | 200 | 1400 | |||||
2、月销售提成方式：
1)目标设定方式与销售指标的分配公式：
级别 | 提成方式 | 目标设定标准与计算方式 | 个人指标设定标准 |
高级店长 | 公佣 | 店铺总目标=店铺当月总指标÷当月天数×（当月天数—促销天数）＋当月促销目标总和 | 店铺总指标 |
中级店长 | |||
初级店长 | 50%公佣+50%私佣 | 〔店铺总指标÷店员人数×1/2）（店铺人数少于3人的不×1/2）〕 | |
资深导购员 | 私佣 | （店铺总指标-店长指标-见习导购指标）÷店员人数.见习导购按店铺总指标÷店员人数×2/3 | |
导购员 | |||
专职收银员 | 公佣 | 店铺总指标 |
2)店铺指标分配基本要求按照公平公正原则进行，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配;如果属新员工入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。
3、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。设置标准同于相应的基本工资的职级。
4、店铺员工福利：
1)形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装;按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可享受50~200元/月的形象费补助;如有违反形象标准者，每次将按予以10元处罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。
2)全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
3)社会保险购买费：凡过试用期的员工，公司会提供相应的社保补贴，由员工自行购买，如确实需要公司代办(在公司条件允许的情况下)，公司将扣除个人社保补贴部分。
4)工龄工资：入职公司满一年的同事，每月可享受100元的补贴，满两年150元，如此类推，3年封顶。
5)地区补贴：公司将根据地区情况给予相应补贴，具体方案以执行通告为准;
6)带薪假期：国家规定的带薪假期，公司按各职位底薪标准发放薪资。
7)不设宿舍的店铺，每人毎月补贴200元。
5、绩效考核：
1)达标率标准：
a是指店铺当月销售指标及个人销售目标的实际达成率;商场大型活动或特卖必须重新批报指标，若无批报，店铺达标率最高按100%计算。
b所有店铺员工的提成根据各相应职级的提成标准再乘以店铺达标率或个人达标率。
2)销售提成公式： 根据店铺总达标率和个人销售达标率设定
a)员工销售提成;
b)店铺公积金;
c)店铺达标奖励;
职 别 | 销售提成 （基数为封顶数额） | 店铺达标奖 | |||
70%-79% | 80%-99% | 100%-119% | 120%以上 | ||
高级店长 | 店铺总业绩×0.6%×店铺达成率×考核分值 | 300 | 500 | 600 | 700 |
中级店长 | 300 | 400 | 500 | 600 | |
初级店长 | （店铺总业绩×1.5%×店铺达成率÷2）＋（个人销售业绩×3.5%×个人销售达成率÷2） | 200 | 300 | 400 | 500 |
资深导购员 | 个人销售业绩×3.5%×个人销售达成率×考核分值 | 100 | 150 | 200 | 250 |
导购员 | 个人销售业绩×3.5%×个人销售达成率×考核分值 | 100 | 130 | 180 | 220 |
专职收银员 | 店铺个人提成平均值×考核分值 | 100 | 130 | 180 | 220 |
入职当月不满一个月的新员工，及离职当月上班不满一个月的员工，不计发店铺达标奖。
五、其他奖励：(可以取消)
1、即时奖：
1) 项目即时奖励：
○首单奖：本店上午12：00前第一位开单的，即时奖励5元;
○连带奖：个人目标完成80%以上，当天区域连带3.0以上的，即时奖励5元;
当天区域连带3.0以上并最高的，即时奖励5元;
○达标奖：当天个人目标达到100%以上的，即时奖励5元;
当天区域目标达到100%以上的，即时奖励5元/人;
○销售奖：本区域当日个人达成100%以上最高的，即时奖励5元;
本区域当日店铺达成100%以上最高的，即时奖励10元/区域;
○指定促销奖：按实际任务指定款式定，即时奖励5元/件。
2) 每月销售推广的即时奖励：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励(按零售部所出的每月推广活动方案执行)。
2、月度销售奖励：店铺指标达成率80%以上才能参与评比。
1)区域TOP销：当月个人销售100%达标，并排区域所有销售员工达成率第一名的，奖100元;
3、年度销售额冠军大奖:
1)金牌销售员：公司自营销售系统店铺全体员工，当年在店铺工作满6个月以上，个人平均指标达成率100%以上的前三名，按888元、588元、388元奖励;
2)金牌店长：公司自营销售系统店铺店长，当年在店铺管理8个月以上，店铺指标达成率最高的店长，奖888元;
3)金牌区域：公司自营销售系统店铺，当年营业8个月以上的，全年指标达成率最高店铺(总体达标
80%以上)，奖888元;
公司终端管理规范及终端销售管理系统完善后，年度大奖可扩至公司整体零售终端店铺。
六、有关规定：
1、作息时间：店铺员工每月标准作息时间为2天，每天标准工作时间为8小时，含半小时吃饭时间，不享受连续休息，星期六、日不予以休息。(连休需要审批)
2、请假：员工请假3天及以上扣除1个带薪假，请假9天及以上扣除2天带薪假，并依次类推。
3、加班规定：
1)法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天，清明节1天、五一节1天、端午节1天、中秋节1天、国庆节1天、春节3天，如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受双薪待遇。法定节假日如需额外加班的，需提前十天报区域经理和公司，经同意才可以执行。
2)加班：公司秉承“当日事当日毕”的`原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。
3)加班工资计算标准：底薪/自然月天数*加班天数。
5、业绩考核：
1)店铺指标达成连续三个月未达到70%的，店长或领班降职和降薪一级。
2)资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达70%的(试用期除外)，将给予降职，调铺及再培训或辞退处理。
3)资深导购员在全年的考核中，累计5个月不能达到个人销售目标80%，次年将降级降薪为普通营业员。
4)店铺员工晋升标准：
A、店铺员工全年有8个月以上100%完成每月的个人销售目标的，且通过店铺资深员工知识考试的，可晋升为资深营业员;
B、最高级别资深导购员全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的，且通过区域初级店长知识考试的，可获提升为初级店长。
C、资深员工受工作安排独立管理区域者，如店铺指标达成率连续两个月达到80%以上的，可晋升为初级店长。如未能按要求达成，将保留原职位或重新进行人员调整。
D、各级见习店长见习期为3个月，如区域指标达成率连续两个月达到80%以上的，可晋升为该店初级别店长。如未能按要求达成，将保留原职位或重新进行人员调整。
E、各级别店长全年有8个月以上是100%完成每月的店铺销售目标的，可晋升上一级别店长，高级店长如通过经理专业知识考试可晋升为区域经理。
摘要：本文主要探讨薪酬管理方案的重要性和优化企业与员工激励的关系。通过建立合理的薪酬管理制度和激励机制，可以有效地吸引和留住优秀人才，提高员工绩效，促进企业的长期发展。
一、引言
人力资源是企业的核心竞争力之一，而薪酬管理是人力资源管理中的重要组成部分。一个合理有效的薪酬管理方案能够提高员工的工作动力和积极性，进而提高企业的绩效。本文将从以下几个方面探讨人事薪酬管理方案的制定与实施。
二、薪酬管理方案的重要性
1. 吸引与留住人才：薪酬水平是吸引和留住人才的重要因素之一。一个有竞争力的薪酬体系能够吸引到更多的优秀人才，并提高员工的忠诚度。
2. 激励员工绩效：薪酬管理方案能够通过奖励制度和绩效考核，激励员工提高工作绩效，促进企业的`发展。
3. 公平与公正：建立公平公正的薪酬管理制度，可以提高员工的满意度和认同感，减少内外部纠纷。
三、人事薪酬管理方案制定的步骤
1. 调研与分析：了解行业薪酬水平，分析员工的工作职责和绩效指标，为制定薪酬管理方案提供依据。
2. 设定薪酬策略：根据企业的战略目标和人力资源需求，确定薪酬策略，包括薪酬水平、薪酬结构和分配比例等。
3. 设计薪酬体系：根据岗位价值和员工绩效，设计薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
4. 实施与监督：将薪酬管理方案落实到实际操作中，并进行监督和评估，及时调整和改进。
四、优化企业绩效与员工激励的关系
1. 建立绩效考核制度：通过制定明确的绩效考核指标和评估方法，能够客观地评估员工的工作表现，激励员工提高工作绩效。
2. 引入绩效奖励机制：根据员工的绩效表现，给予相应的奖励，激发员工的积极性和创造力，促进企业的创新与发展。
3. 提供职业发展机会：通过建立职业发展规划和，为员工提供晋升和成长的机会，增加员工的归属感和忠诚度。
4. 关注员工福利和工作环境：提供良好的工作环境和福利待遇，能够增加员工的满意度和工作稳定性，提高企业的整体绩效。
五、人事薪酬管理方案的优化与改进
1. 定期调研和分析：定期了解行业的薪酬水平和员工的期望，及时调整和改进薪酬管理方案。
2. 建立反馈机制：与员工保持良好的沟通，收集员工的反馈意见，及时解决问题和改进不足之处。
3. 持续改进和学习：关注国内外的最新薪酬管理理念和实践，不断学习和改进，提高薪酬管理的科学性和有效性。
人事薪酬管理方案的制定与实施是企业发展的重要环节。通过建立合理的薪酬管理制度和激励机制，可以有效地吸引和留住优秀人才，提高员工绩效，促进企业的长期发展。在制定和实施薪酬管理方案时，需要关注员工的需求和市场的变化，不断优化和改进，以适应企业的发展需求。
一、考核目的
通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力。
二、考核周期
月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。
期末考核：学期中各月月度考核各项目平均分的均值的50%和期末总评结果的50%总计，考核时间为每学期学生统一考试完成的第一天。
三、主要考核指标
对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。
四、考核结果使用
1、月度考核结果
以100分为标准，并将其考核结果均值的50%纳入期末考核
2、期末考核结果
期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。
五、考核申诉
食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行申诉至考核领导小组，考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。
组长：XXX
成员：XXX、XXX、XXX、XXX
员工薪酬管理方案一、考核目的
1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则
本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式
以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。
四、适用对象
本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期
基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、客服人员绩效考核指标
绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。
5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的`比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。
6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。
7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。
8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。
上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
七、考核实施流程
1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。
2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。
整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。
以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。
3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。
4、补充建议（待商议）：
每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。
八、考核申诉
为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。
一、确定激励目标
在设计管理层薪酬激励方案之前，首先需要明确激励目标。这些目标应该与组织战略目标相一致，既要考虑短期的业绩目标，也要考虑中长期的组织发展目标。通过明确激励目标，可以为激励方案的设计提供明确的方向和依据。
二、制定薪酬结构
管理层薪酬结构的设计需要考虑多个因素，包括市场竞争力、内部公平性和激励效果等。在确定薪酬结构时，可以参考市场调研数据，了解同行业同岗位的薪酬水平，以确保薪酬具有竞争力，能够吸引和留住优秀的管理人才。同时，还需要考虑内部公平性，确保薪酬的分配公正合理，避免出现不公平现象。此外，薪酬结构还应该具备激励效果，能够激发管理层的积极性和创造力。
三、评估绩效
是管理层薪酬激励方案中非常重要的`一环。通过科学合理的绩效评估，可以客观地评价管理层的工作表现，并根据绩效水平进行薪酬奖励的分配。在评估绩效时，可以采用多种评估方法，如360度评估、关键绩效指标评估等，以全面、客观地反映管理层的工作贡献和能力水平。
四、调整激励策略
随着组织环境的变化和业务发展的需要，激励策略也需要进行调整。管理层薪酬激励方案应该具有灵活性和可调性，能够及时作出调整以适应新的情况。在调整激励策略时，需要充分考虑组织的发展阶段、管理层的需求和市场竞争情况等因素，以确保激励策略的有效性和可持续性。
管理层薪酬激励方案的设计与实施是一个复杂而重要的工作。通过科学合理的激励方案，可以有效提升管理层的工作动力和绩效水平，推动组织实现持续发展。在设计和实施过程中，需要充分考虑激励目标、薪酬结构、绩效评估和激励策略等方面的因素，以确保激励方案的有效性和适应性。
摘要：本文从管理方案的定义、重要性以及实施步骤等方面进行探讨，旨在帮助企业HR了解并有效实施绩效薪酬管理，提升员工绩效和企业业绩。
1. 引言
绩效薪酬管理是现代企业管理中的重要组成部分，对于激励员工、提高绩效、增强竞争力具有重要作用。本文将从绩效薪酬管理的定义和意义入手，探讨如何制定和实施绩效薪酬管理方案。
2. 绩效薪酬管理方案的制定
2.1 确定目标和原则
制定绩效薪酬管理方案的第一步是明确目标和原则。企业应根据自身情况确定目标，如提高销售额、降低成本等，并制定相应的原则，如公平、公正、透明等。
2.2 设定绩效指标
绩效指标是衡量员工绩效的重要依据，企业应根据岗位要求和业务目标制定合理的绩效指标，如销售额、客户满意度、工作效率等。
2.3 制定奖励机制
奖励机制是激励员工的重要手段，企业应根据绩效指标确定奖励方式和比例，如年终奖、提成、股权激励等，并确保奖励与绩效挂钩。
3. 绩效薪酬管理方案的实施
3.1 建立有效的绩效评估体系
绩效评估是绩效薪酬管理的核心环节，企业应建立科学、客观的绩效评估体系，充分考虑员工岗位职责和工作表现。
3.2 确定薪酬结构和比例
薪酬结构和比例的确定需要综合考虑企业发展需求、行业薪酬水平和员工绩效水平，以确保薪酬体系既具有竞争力又能激励员工。
3.3 设计合理的激励方案
激励方案应根据员工需求和公司情况设计，可以包括晋升机会、培训发展、福利待遇等，以满足员工的成长和发展需求。
4. 绩效薪酬管理方案的优化
4.1 定期评估和调整
绩效薪酬管理方案需要不断评估和调整，以适应企业发展和员工需求的变化，确保其持续有效。
4.2 引入灵活的薪酬制度
灵活的薪酬制度可以根据员工表现和市场情况进行调整，提高员工的`参与度和满意度。
4.3 加强员工参与和沟通
员工参与和沟通是绩效薪酬管理的重要环节，通过定期反馈和交流，可以增强员工对绩效薪酬管理的理解和支持。
5. 绩效薪酬管理方案的注意事项
5.1 薪酬公平和透明
薪酬制度应公平、透明，避免员工对薪酬的不满和误解，建立良好的员工关系。
5.2 避免过度竞争和压力
绩效薪酬管理应注重平衡，避免过度竞争和压力对员工的负面影响，促进健康的工作氛围。
5.3 提供培训和发展机会
为员工提供培训和发展机会，提升他们的能力和素质，从而提高绩效和工作满意度。
绩效薪酬管理方案的制定和实施是企业HR的重要任务，通过合理的绩效薪酬管理，可以激励员工、提高绩效，实现企业的长期发展目标。HR应注意制定目标和原则、建立有效的绩效评估体系、设计合理的激励方案，并定期进行评估和调整，以不断优化绩效薪酬管理方案。
薪酬体系的设计和操作，应该是HR的范围。但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，HR只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。也有的HR比较强，能够自主设计、操盘。在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的HR，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。
各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案(企业年金)、福利项目等。
一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。具体案例在后续章节详细介绍。
年薪制及适用人群
(一)年薪制主要适用哪些人群?一般以中高层、销售人员为主。
薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。为何要这么做?其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。相对高薪资的'职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。
薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资(平时，年终)，总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。
年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。也有过去的承包制的年薪，要交押金(风险抵押金)。
风险抵押金，在上世纪80年代、90年代的民企比较常见，20xx年以后相对较少。后来创业板、中小板起来后，风***司、基金公司与拟上市公司大股东签订的对赌协议，或大股东与持股高管签订的持股协议中，都有高风险、高激励的特点。只是风险抵押金是要职业经理人拿出真金白银，而对赌协议是对股份(未来能够带来大笔收益)与持续几年的经营业绩达标挂钩。
(二)年薪制的设计，要点在于：
1.适用职位范围
2.矩阵表：几个等级的职等和职位族(中高层、销售)
3.年收入的水平高低确定：表中的数据。
4.年薪的组成(结构)和比例：基本，平时奖金，年终风险。
5.换算到月工资。
6.如何考核：整体年薪与业绩挂钩?还是绩效奖金、风险年薪与业绩挂钩?基本年薪是否会被扣罚?考核整个部门(分公司)还是个人+部门的结合?业绩为主，还是业绩+能力态度的考评的结合?
7.有些还要考虑：业绩超额，超额奖励如何发放?
8.高年薪的合理避税。
20xx年起政府推行企业年金的个税递延新政策，年薪制可以与企业年金综合考虑。毕竟，如果高管不缺钱，年薪高，从个税少缴和补充养老保险的退休工资来考虑，有操作的空间。
总的来说，年薪制方案，虽然是薪酬方案，但从操作完整来看，一定与绩效考核紧密相关，只是考核方案部分作为薪酬方案的组成和附件。
生产管理工作，岗位本职工作加上绩效的长期监督管理，促使员工长期努力工作，做实做细。唐山生产管理咨询公司宏智瑞达企业管理，以下介绍某公司仓库帐管员绩效考核方案：
对仓库帐管员的考核，主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分，其中，制度遵守、出勤为扣分项，而合理化建议则为加分项。
1、账务登记差错率。
权重25%；
考评办法：
①目标值为0，达到目标值，得满分100分；
②差错率每提高1%扣——分，差错率超过5%时记为0分；信息仓储经理、财务部的`检查记录。
2、账务卡核对工作按时完成率。
权重20%，考评办法：
①账务卡核对工作100%按时完成，得满分10分；
②每降低1%扣除——分，低于95%使记为0分；信息仓储经理、财务部的检查记录。
3、财务数据按时记录入准确率。
权重15%，考评办法：
①目标值为100%，达成目标值得满分100分；
②每降低1%扣——分，及时率低于95%时记为0分。信息仓储经理、财务部的检查记录。
4、仓储财务报表质量。
权重20%，考评办法：
①报表内容全面、数据准确真实，得满分100分；
②报表内容有缺项或数据不真实，每发现一次扣——分，发现次数超过3次，该项考核记为0分；信息仓储经理、财务部的检查记录。
5、仓储财务报表编制及时率。
权重10%，考评办法：
①目标值为100%，达到目标值，得满分100分；
②每降低1%扣——分，及时率低于95%时记为0分。信息仓储经理、财务部的检查记录。
6、财务资料完整率。
权重10%，考评办法：
①账务资料无缺失、无破损，得满分100分；
②每出现一次公司规章制度，扣——分；信息仓储经理、财务部的检查记录。
7、制度遵守情况。
按照实际分数扣分。考评办法：
①每违反一次仓储作业规章制度，扣——分，②每违反一次公司规章制度，扣——分，信息仓储经理检查记录、公司违纪处理罚单。
此外还有出勤情况、合理化建议方面的考核。
一、总则
1、这个制度需经酒店董事会审议才可通过，自★年★月★日开始执行。
2、这个制度实行的准则为：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。
3、这个制度努力实现的方向为：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。
二、工资结构
员工工资的具体结构如下为：
1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资；
2、职务岗位等级工资含为：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）
3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；
4、工龄津贴为：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满一年的`员工，可享受工龄津贴。工龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，工龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。
5、浮动效益工资为：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。
6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进行调整。
7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。
三、岗位工资等级
1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。
2、全店等级工资情况见附表《酒店岗位工资等级表》。
四、职务岗位变动后的工资级别确定
1、职务提升为：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。
2、岗位变动为：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。
五、新进店员工等级的确定
1、新招人员为：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应岗位等级。
2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为6个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上述第四点变动岗位的工资规定。
3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用 三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。
4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。
六、调 薪
（一）酒店原则上根据经营业绩的成长，每年6月份进行员工调薪。
1、以本年度该员工考核结果为依据；
2、以各岗位级别工资标准为依据。
（二）下列情况不在调薪范围为：
1、以每年6月30日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者；
2、当年新入职员工，正式服务年限不满一年者；
3、已达到本岗位最高薪级，调薪当月正办理离职手续者；
4、因缺勤停职达1个月以上者（缺勤指为：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计）
5、本年度内受书面通报惩戒以上处分者。
七、工资的计算与支付
（一）等级工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月的某日（若遇节假日顺延）。
（二）每月工资以30天计算，每工作6天享有有薪假期1天。
职务岗位等级工资总额
出勤工资= ×（出勤天数+应享有有薪假天数）30
（三）下列各项须直接从工资中扣除为：
1、个人所得调节税； 2、社保有关费用；
3、超标水电费用等； 4、违纪罚款及赔偿费用；
5、该月应偿还酒店代垫款项； 6、其他应从工资中扣除的费用等。
（四）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。
（五）1、凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。
2、凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。
八、工资审批权限
1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要，进行考核，提出意申报人力资源部审核并报总经理批准后执行。
2、部门副经理级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责执行。
3、以上人员变动，须有总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。
一、目的
促使生产过程有效运行，确保产品质量及按时交货，提高生产效率，降低生产成本。
二、范围
适用于公司注塑车间生产计划、产品注塑、统计、工资核算等有关过程和环节的管理。
三、职责
1．生产部：负责生产方面领导、指挥、协调工作。
2．注塑车间主管：负责下达生产订单（生产排程），调度、数据统计、工时核算、现场定置管理、安全生产及与生产有关过程的管理。
3．注塑车间领班：负责塑胶件的生产及相应的注塑机、模具等生产设备的维护管理。
4．采购部：负责根据生产计划、库存情况组织原料、物资采购，满足生产需要。
5．工程部负责：提供产品图样、零部件清单（BOM）、工艺文件、作业指导书，解决生产过程中出现的技术问题；
6．品质部负责：负责生产过程的质量监控（进料检验、制程检验、成品检验、出货检验）。
7．其它部门和相关岗位做好生产配合工作。
四、内容
1．方案
1．1公司实行注塑车间主管责任制，主管全面负责车间生产安排、设备、人员、物料管理；产品品质控制，车间卫生，模具、设备维修保养、生产安全。
1．2公司设定各项指标：
①生产使用的水电费
②工人工资、技术管理费用
③设备维修费(详见2.8.3条规定)
④工时核算，根据入库数量计算工时。
1．3塑胶原料、辅材、包材由公司根据订单需要及原物料损耗比例发放，注塑主管负责原物料盈亏。
1．4工时标准：由注塑车间主管，汇同生产部、品质部，工程部根据产品成型周期、班产能，使用设备及生产难度制订，经副总经理批准后生效。
2．管理
2．1人员管理
2．1．1注塑主管必须对员工进行培训，员工除需遵守车间管理条例外，必须遵守公司规章制度。
2．1．2生产所需员工，除现有人员外，需补充的员工由车间填写好人员需求表上交行政部进行招聘；注塑主管具有奖惩建议权，聘用、解雇建议权。
2．1．3招聘的人员必须经公司行政部审核、登记，不符合国家劳动法要求的人员，行政部可以拒收；
2．1．4公司有权对员工的劳动定额（工时定额）进行监督。有违背劳动法行为或有克扣员工工资现象，公司有权责令改进，如拒不改进导致员工流失及对公司声誉造成影响的，公司有权对注塑部管理人员进行经济处罚。
2．1．5车间员工工资核算：
1）.工人的工资按85元/12小时计算。上夜班补贴夜宵费5元。
2）每月按26天，超出部分按加班计算，加班按原底薪85元/12小时计算。
3）在机台运行正常状态下，工时按机台产品周期、班产量进行核算。完成了预定总产量的多少就给予多少工时！
计算公式为：
预定总产量=1小时/周期*出模数* 12小时
实得工时=12小时*【实际生产数/预定总产量* 100%】
2．1．6车间员工福利：
⑴现有员工全勤奖、工龄奖补贴，按公司规定执行。
⑵优秀员工奖、质量奖。
2 . 1 . 7管理人员工资核算：
⑴领班按级别20xx-3000。
⑵调模工按级别1800-2300
⑶每月按26天，超出部分按加班计算，加班按原底薪计算。
⑷考核按公司班长、调模工考核指标进行。
2．2生产计划及交货
2．2．1由PMC部根据客户交货要求及产品数量，向注塑车间下达生产计划，生产计划数量应包含备损数量；具体备损数量标准：
⑴后加工需丝印、移印的产品，以丝印、移印1色为标准计算，备损数为1.5%。
⑶后加工需喷油的产品备损标准同丝印。
⑷常规产品：订单数量在5000只及以下的备损数为3%；订单数量在5000只及以上的则备损数为2%；（需超声波的产品，每超声波一次需增加1%的备损）
⑸包装产品：不需复杂加工的产品，给予2%备损数；需要复杂加工的可给予3%的备损。
2．2．2注塑车间主管根据生产计划及生产状况下达生产订单（生产排程）。
2．2．3各班组必须按生产排程时间保质保量完成任务；因品质或安排不当导致延误交期，对公司所造成的损失，需照价赔偿。
2．3生产、品质控制
2．3．1各类产品在正式生产前班长必须按要求作首件检验，并制作首件样品为生产及员工自检提供
依据；如首检不合格车间品检人员有权不允许生产。在上模前，主管领班必须要按生产单要求查清产品工艺、装配要求、产品特性，并找出产品样板。如因盲目生产造成不良、报废的由上模工、班长、主管负担全部损失。
2．3．2工程部、品质部向车间提供生产工艺要求及产品品质标准和作业指导书。
2．3．3操作工按照生产工艺、技术标准、首件样品进行操作和自检，每箱产品按规定做好标识。
2．3．4车间必须按公司制订的产品成型周期及单只产品重量生产；如管理人员调整产品成型周期或单只产品重量，对产品质量无影响（符合客户品质要求），经工程、品管人员确认后可以生产；但因调整工艺后生产的产品在后加工工序产生报废的，由注塑车间负责。
2．3．4．1生产成型周期小于公司制定的标准周期3秒以内，在产品不影响品质的情况下，公司可
按标准周期计算；生产成型周期小于公司制定的标准周期3秒以外的，在产品不影响品质的情况下，本次可按标准周期计算；但下次订单在制订工价时必须按异于标准的实际周期计算。
2．3．4．2如生产的产品超出公司制定的标准重量，超出部分由车间当班管理人员按原料价格8.5折负担。
2．3．4．3生产的产品低于标准重量3%（含3%）以内，在产品不影响品质的情况下，公司可按标
准重量计算；生产的产品低于标准重量3%（不含3%）以外的，经工程、品管人员确认产品合格的可允收货，但需按产品实际重量计算，如后续出现品质问题由注塑车间管理人员负责。
2．3．5车间检验员负责首检和巡检，对发现的不合格产品按照《不合格品控制程序》处理。
2．3．6所有产品必须经检验员检验合格并加盖合格印章后才能入库；返工产品必须经过重检确认合
格后才能放行，检验记录必须正确填写。
2 . 3 . 7注塑件在装配生产时不良品定额为1%，超出1%的不良品按产品金额的50%赔偿公司，相关责任人赔偿比例按《质量奖惩规定》执行。
2．4物料控制
2．4．1原料领用：根据PMC下达订单数量开具《领料单》经注塑车间主管审核，.PMC部复核，生产副总批准，向原料仓领用原料。
2．4．2注塑车间主管在审核原料前，必须根据订单数量、产品重量及正常所需损耗，核算领用原料数量是否相符；原则上不允许超领，如特殊情况需超领原料，必须经PMC部、生产副总批准。
2．4．3原料损耗标准：
⑴产品按订单数量，标准损耗为3%；
⑵透明产品标准损耗为3.5%。
2．4．4产品换颜色洗机原料补贴
⑴ 1g—25g机台每色补贴1kg
⑵ 25g—50g机台每色补贴1.5kg
⑶ 50g以上机台每色补贴2kg
⑷所有需补贴的换色洗机料，在下订单时确定，仓库按PMC部确定的数量发放；原则上必须用相应的粉碎回料作为洗机料，特殊情况无粉碎回料必须经生产部批准才能发放新原料代替。
2．4．5领用原料时必须有仓管员在场清点数量，仓管员严格按批准的《领料单》发放原料。
2．4．6《领料单》一式三份，一份PMC存根，一份车间，一份仓管员交公司财务核算组。
2．5产品入库控制
2．5．1车间生产的产品经检验员检验合格并加盖合格印章后，开具《入库单》将产品运送到半成品仓。
a.塑胶仓管员依注塑车间《入库单》，认真检查半成品货号、装箱、产品防护（套袋)、标示、品管合格印章是否符合规定。如有不符，半成品仓管员有权拒收。
b.塑胶仓管员必须以注塑生产计划单所下达的计划数为实收数的上限，绝不允许超计划入库半成品。
c.经双方清点数量，共同签字后，由仓管员指定放入规定的分类区域，整齐合理堆放,并及时建立或填写《物料管制卡》，进行悬挂标示。
d.如注塑车间生产的产品不需后工序加工可直接进入包装车间存放的，经仓管员清点，包装车间清点确认后，可放入包装车间。
e.产品在入库前仓管员清点发现实际装箱数量小于《入库单》数量时，该批入库产品每箱按抽点的`实际数量计算。
f.产品在包装前，包装车间发现少数的由仓管员负责。
g.产品包装后，包装车间发现少数的由包装车间负责。
h.因仓库或车间清点不仔细而导致补数的经济损失由当值责任人承担。
2．5．2仓管员在接收半成品前必须核算入库产品数量与订单数量是否相符；超出订单数量的产品，仓管员应拒收。
2．5．3仓管员检查入库品无异常后，在开具的《入库单》上签名确认。
2．5．4《入库单》一式三份，一份批准人存根，一份车间，一份仓管员交公司财务核算组。
2．6不良品处理
2．6．1产品注塑生产过程中，IPQC发现批次不良率超过3%（不含3%），由车间当班操作员将该批次产品返工后，经过重检确认合格后才能入库。
2．6．2严重品质问题经品质及工程人员判定报废的由车间承担，因产品报废重新申领原料、辅材，由车间负责，公司按原进价8.5折出售给车间管理人员及操作员。
2．6．3后加工车间不良品处理
⑴属注塑不良（如成型不良、加工不良或因产品防护不良引起擦伤）经后加工生产挑选出的不良品退回注塑车间处理，并扣除相应数量的工时费。
⑵因品检人员、工程人员、采购、业务及公司管理人员判断失误导致产品不良或报废的，由相关责任人负责，不良品退由注塑车间处理，公司按产品总重量的70%计算领料数量。
⑶因后工序加工失误导致的不良品，经品检人员检查确认，由后工序负责，但不良品退由注塑车间处理，公司按产品总重量的70%计算领料数量。
2．6．4客户退货及仓库呆滞产品，由仓库发注塑车间处理，公司按产品总重量的70%计算领料数量。
2．6．5各后加工工序产生的不良品（包括：注塑不良；后工序加工失误导致的不良），客户退货及仓库呆滞产品，由后加工序各车间、仓库将不良品分类整理，并开具《退料单》，经品检员检验确认后退回半成品仓，并整齐摆放在半成品仓管员所指定的地方；《退料单》一式三份，一份车间存根，一份半成品仓（核算该车间半成品出入数量），一份仓管员交公司财务核算组
2．6．6半成品仓管员根据各生产加工车间《退料单》，开具《退料单》，并通知注塑主管确认签名，将不良品领回处理；《退货单》一式三份，一份注塑车间，一份半成品仓，一份仓管员交公司财务核算组。
2．7试产、打样控制
2．7．1试产、打样由注塑部主管合理分配，各班组不得借故拖延时间，更不能拒绝。
2．7．2试模、打样费用
⑴试模、试料：模具试产给予试产工时2小时，原料按试模产品重量的200%计算；试料按每次2小时。经注塑主管确认PMC审核交生产副总审批；
⑵打样：样品数量依据工程部下达的打样数量，工时按该产品生产定额的200%计算，原料按打样产品重量的200%计算。
⑶工程部负责每月试模工时、打样工时及使用原料统计，PMC负责试料工时原料的统计，且按时将统计数据交公司财务核算组。
2．8设备管理
2．8．1生产设备、辅助设备由车间负责维修，并按规定保养，填写保养记录备查；公司每天对设备保养及使用状况进行监督、检查，发现问题及时纠正，对违规操作设备的进行处罚。
2．8．2生产设备、辅助设备日常保养由车间负责。
2．8．3生产设备、辅助设备维修费用：
⑴因使用设备不当、设备保养不到位或操作人员操作失误和人为故意损坏，其维修费用全部由使用的责任人负责。
⑵公用设备：因使用设备不当、设备保养不到位或操作人员操作失误和人为故意损坏，其维修费用全部由操作员平均分摊。
⑶所有设备需更换的零配件由车间统一申购，需要时开具《领料单》到仓库领取
3．考核
3．1原材料、物料结算
3．1．1领用原料、物料结算：公司财务部根据仓库提供的《领料单》、《入库单》及BOM表、生产订单核算出车间是否超领原物料，如有超领，其超领部份按公司原材料进价8.5折计算，在当班班长工资中扣除。
3．1．2车间原材料损耗率低于公司给出的损耗率部分按节约的原料价值由公司和注塑车间人员按公司8：车间3的比例奖励车间人员。车间按：管理人员6：员工4比例分配。
3．1．3车间每月10日前将上月的原料领用帐单与物控PMC部进行核对，核对无误后由PMC部将对帐单呈报副总经理审核、总经理审批。
3．2车间结余原料、废料、胶块处理及结算
3．2．1结余的原料不得自行处理，必须退回公司原料仓，由仓库开具《入库单》，公司按原料不含税价格的20%奖励车间。
3．2．2车间产生的废料、胶块自行分类粉碎、入库存放。
3．2．3车间因生产不良超领原料按3．1．1处理。
3. 3. 3主管、班长对车间员工流失率负责。注塑部员工流失率定为6%，流失率每增加1%主管、班长各扣30分。流失率每降低1%主管、班长奖励30分。（1分=1元）
4相关记录表格
《样品生产通知单》
《试模通知单》
《试料通知单》
《领料单》
《补料单》
《退料单》
《入库单》
编制：审核：批准：
一、背景与目的
绩效考核与薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，旨在激励员工、提高工作效率，同时也为企业人才选拔、岗位调整等提供依据。在市场竞争日益激烈的今天，有效的绩效考核与薪酬管理对于企业的发展至关重要。我们制定这一方案的目标是建立一套公平、合理、可行的绩效考核与薪酬管理制度，以提升企业的.核心竞争力。
二、绩效考核体系
1、考核周期：绩效考核周期为每季度进行一次，对员工的工作表现进行评估。
2、考核标准：根据岗位职责和工作内容，制定详细的考核标准，包括任务完成情况、工作质量、团队协作等方面。
3、考核方法：采用360度反馈评价法，由上级、同事、下属及自我评价相结合，确保考核结果的客观性。
4、考核结果应用：根据考核结果，对优秀员工给予奖励，对表现不佳的员工进行辅导和改进。同时，绩效考核结果也是员工晋升、调岗、离职的重要依据。
三、薪酬管理体系
1、薪酬结构：薪酬由基本工资、、奖金、津贴和福利构成，体现岗位差异和工作业绩。
2、调薪机制：根据绩效考核结果，对表现优秀的员工给予年度调薪机会，以确保的有效性。
3、福利政策：提供五险一金、带薪年假、节日福利、培训机会等福利，增强员工归属感。
4、薪酬保密：严格遵守薪酬保密原则，防止信息泄露，确保薪酬管理的公正性。
四、实施步骤
1、宣传培训：向员工宣传绩效考核与薪酬管理方案，解释考核标准和流程，确保员工了解并接受该方案。
2、初期评估：在方案实施初期，收集员工反馈，对方案进行调整和改进。
3、持续优化：根据绩效考核结果和员工反馈，定期对方案进行评估和优化，确保其适应企业发展的需要。
4、监督执行：设立监督小组，确保绩效考核与薪酬管理方案的执行，防止舞弊和违规行为。
五、效果评估与改进
1、数据分析：定期收集和分析绩效考核与薪酬管理相关数据，了解方案的实施效果，为后续改进提供依据。
2、同行对比：将本企业绩效考核与薪酬管理方案与其他同行进行对比，找出优势和不足，不断提升管理水平。
3、反馈调查：定期对员工进行调查，了解他们对方案的满意度和改进建议，不断优化方案内容。
4、总结经验：不断总结经验教训，提炼出适合本企业的绩效考核与薪酬管理最佳实践，提升企业整体人力资源管理水平。
六、总结
综上所述，本绩效考核与薪酬管理方案旨在建立一套公平、合理、可行的管理制度，以提升企业的核心竞争力。通过实施该方案，我们期望能够激励员工、提高工作效率，同时也为企业人才选拔、岗位调整等提供依据。在今后的工作中，我们将持续关注方案实施效果，不断优化和改进，以确保其适应企业发展的需要。
一、目的
为规范集团薪酬管理，明确薪酬管理的职责、权限，根据《xx集团20xx年管理办法》中的相关规定,特制定本办法。
二、适用范围
集团各盈利模块、职能中心、业务中心。
三、指导思想及原则
1、政策集中，管理权限下移
人力资源中心负责集团薪酬政策、薪酬标准、管理流程的制定并负责整体薪酬体系的运行、管理与监督。
各盈利模块负责本模块内薪酬管理细则的制定、执行、检查；同时在其管理权限内根据岗位职责、任职资格、工作能力及工作贡献等因素依据集团薪酬管理制度按照薪酬标准对员工工资进行管理。
2、分类管理
集团根据岗位特点对岗位进行分类，分为：管理类、行政类、技术类、生产操作类（生产操作工、技工）、销售业务类共五类，对各类岗位采取不同的薪酬管理模式：
（1）管理类、行政类、技术类实行岗位区间工资制。
（2）生产操作类岗位：加工体系以计件工资制为主要薪酬管理方式；肉鸡体系以岗位工资+提成为主要薪酬管理方式；种鸡体系以岗位工资+增值奖励为主要薪酬管理方式。
（3）销售业务类以岗位工资+提成为主要薪酬管理方式。
3、分级管理
（1）集团管理职责
负责对各盈利模块薪酬制度实施细则的制定、薪酬管理工作进行业务指导；负责对各盈利模块薪酬制度执行过程（前、中、后）进行监督与考核；负责对各盈利模块执行标准进行控制与考核；负责集团关键人员（副经理级别以上、专业技术工程师等）、总部人员的薪酬管理和工资核算。
（2）盈利模块管理职责
负责根据集团薪酬政策制定模块内的薪酬管理细则；负责范围内薪酬管理制度的执行、检查、监督；负责依据集团工资标准（岗位工资标准及单位工资标准）根据岗位价值、定额标准、员工个人能力、工作贡献等因素对员工工资进行管理。
4、岗变薪变：
员工因调动、晋升、降职引起岗位变动时（临时性的`轮岗或代理除外），按照新岗位确定岗位工资标准及薪酬管理模式。
5、薪酬保密
集团对非操作类岗位薪酬实行保密管理。人力资源部门及财务部门相关人员仅可接触、查看本岗位职责范围所允许的薪酬内容且不得将编制、审核、发放过程中所接触到的薪酬信息向任何人透露；一级部门负责人有权查看本部门的整体薪酬信息；部门经理有权查看本模块/部门所属人员的薪酬信息。所有接触到薪酬的人员不得在非本人工作场所谈论与薪酬有关的事宜，严禁将他人的薪酬信息泄露给第三者。严禁任何员工以任何方式向他人透露自己或询问他人员的薪酬状况。
6、工资管理原则
（1）核算：各工资核算部门严格按照集团规定的岗位/单位工资标准和对应的项目（产量、出勤等）计提工资。
（2）发放：员工工资统一银行卡发放，各盈利模块严格对在职员工的管理，严禁发放现金工资。
（3）考核：超额部分下月退回，结余部分以丰补欠，并纳入CPI考核项目。
四、管理规定
1、盈利模块的总经理、副总经理、总经理助理,职能/业务中心总监、副总监、总监助理
薪酬结构：岗位工资+绩效奖金
岗位工资管理：岗位工资按岗位区间进行管理，岗位工资水平根据岗位价值、任职资格、业绩等由总裁确定。
绩效奖金：岗位工资与绩效奖金比例为7：3，绩效奖金的考核及发放按集团绩效管理办法执行。
2、经理级别管理岗位
范围：集团范围内所有的经理、副经理（除销售类经理)薪酬结构：岗位工资+绩效奖金
岗位工资管理：岗位工资按岗位区间进行管理，岗位工资水平根据岗位价值、任职资格、业绩等由一级部门提案，集团人力资源中心核定，总裁审批。
绩效奖金：
生产类经理的岗位工资与绩效奖金比例为7：3。职能类经理的岗位工资与绩效奖金比例为8：2。
绩效奖金的考核与发放按集团绩效管理办法执行。
3、销售类副经理级别以上岗位
薪酬结构：岗位工资+绩效奖金
岗位工资管理：岗位工资按岗位区间进行管理。岗位工资水平根据岗位价值、任职资格、业绩等因素确定。由一级部门提案，集团人力资源中心核定，总裁审批。
绩效奖金：考核及发放按集团绩效管理办法执行。
4、盈利模块其他管理岗位（主管级）
范围：车间主任、工段长、种鸡养殖场场长、副场长、品质管理、设备管理等生产单元内的主管岗位
薪酬结构：岗位工资+各类津补贴+增值绩效奖金岗位工资管理：岗位工资按岗位区间进行管理，岗位工资水平由盈利模块根据岗位价值、任职资格、业绩等因素核定。由各二级部门根据集团规定的岗位工资标准进行提案，盈利模块审批，报人力资源中心备案。
增值绩效奖金：盈利模块可对此类岗位设置增值绩效奖金，奖金根据目标逐级支撑，可量化、可操作、可反映的原则对关键控制点的成本节约、超额产出带来的增值利润按比例设定，具体操作见集团绩效管理办法。
5、生产操作类岗位
（1）技工类岗位
薪酬结构为：岗位工资+各类津补贴+增值绩效奖金岗位工资管理：岗位工资按岗位区间进行管理，岗位工资水平由盈利模块根据岗位价值、任职资格、业绩等因素核定。由各二级部门根据集团规定的岗位工资标准进行提案，盈利模块审批，报人力资源中心备案。
增值绩效奖金：盈利模块可对此类岗位设置绩效奖金，奖金根据目标逐级支撑，可量化、可操作、可反映的原则对成本节约、超额产出带来的增值利润按比例设定，具体操作见集团绩效管理办法。
（2）加工体系生产操作类岗位
薪酬结构：计件工资+各类津补贴
薪酬管理：集团根据单位工资标准及合格品产量对计件工资进行管理，全年平均吨人工成本不得超过集团核定的单位工资标准。集团对计件工资实行月度考核，年度实提总额控制。
关键岗位增值绩效：盈利模块可在关键环节、关键岗位上设置增值绩效奖金，奖金根据目标逐级支撑，可量化、可操作、可反映的原则对关键控制点的成本节约、超额产出带来的增值利润按比例设定，具体操作见集团绩效管理办法。
（3）种鸡、肉鸡养殖主管及生产操作类岗位
薪酬结构：岗位工资+各类津补贴+提成/增值绩效奖金范围：种鸡、肉鸡养殖场场长、副场长、场助、栋长、饲养员等
岗位工资管理：岗位工资由集团制定，根据实际饲养天数及空栏期天数核算，集团对岗位工资标准及实际饲养天数及实际空栏期天数进行监督、检查，实行批次工资总额控制。
提成：肉鸡养殖提成比例按集团绩效管理办法执行。增值绩效奖金：盈利模块根据种鸡生产特点，按阶段设置增值绩效奖金项目，增值绩效奖金根据目标逐级支撑，可量化、可操作、可反映的原则对关键控制点的成本节约、超额产出带来的增值利润按比例设定，具体操作见集团绩效管理办法。
6、行政类、技术类岗位
薪酬结构:岗位工资+各类津补贴
范围：职能中心、业务中心、各盈利模块内的行政类岗位的主管与专员、各技术岗位员工
岗位工资管理:岗位工资按岗位区间进行管理，岗位工资水平根据岗位价值、任职资格、业绩等因素核定。由各二级部门根据集团规定的岗位工资标准进行提案，一级部门审批，报人力资源中心备案。
7、销售业务类岗位
薪酬结构:岗位工资+提成
范围：销售中心、饲料事业部、种猪事业部的销售人员岗位工资管理:岗位工资由集团统一制定提成：提成方案按集团绩效管理办法执行。
五、各类津贴补贴管理
集团执行的各类津补贴:工龄、学历、餐补、环境补贴等补贴标准、适用范围、核算口径等由集团统一制定，集团对执行状况进行稽核。
摘要：针对医院薪酬管理进行了多角度分析，通过分析指出了目前医院薪酬管理方面存在的一些问题，并针对这些问题提出了一些有效的意见和建议。
关键词：医院；薪酬管理；薪酬改革；重要性
１公立医院医院薪酬管理的内涵
１．１医院薪酬的内涵可以从狭义与广义两个层面来进行概括
从狭义的层面来看医院薪酬指的即是员工能够获得的工资收入以及奖金所得等；从广义的层面来看医院薪酬指的即是员工在进行工作的过程中所能够获得的所有收益，这里的收益既包括工资性的收益，也包括一些无形的收益，比如，如果员工表现好，那么他有可能获得职位的晋升，拥有更好的工作环境和工作条件，能够更好的发挥个人潜力，实现自己的发展规划目标。
１．２医院通过积极进行薪酬管理能够达到很好的激励作用
使得员工对于医院充满信心，更好的发挥自己的优势作用，为医院发展贡献自己的最大力量，对于医院的发展来说意义重大。通过进行薪酬管理使得员工能够获得更好的收益分配，促进员工更好的参与到日常的工作当中来。在员工的利益和医院的基本发展目标达成一致的情况下，医院的发展更加顺利，更容易实现发展目标。
２公立医院薪酬结构的现状
２．１目前的医疗卫生体系的基本情况
进行薪酬分配的基本内容为：有职位报酬、职位收益以及绩效所得等这些主要薪酬，还有医疗卫生津贴以及车费补贴等这些主要的津贴收益；同时，根据有关规定，获得相应的奖金，在进行奖金的分配和发放的时候，医院主要采取工作量和奖金相挂钩的方式，同时，还会参考员工的基本工作环境、工作内容以及工作的性质，进行奖金分配的.合理调整；基本的社会保障金从员工的工资性收益当中进行抽取，抽取的实际金额严格的按照管理部门的有关规定进行；同时还有购房补贴、医疗休养费等等这些主要的员工福利。
２．２工资分配情况
在进行工资分配的时候，只是简单的和绩效联系起来还远远不够，这样不能够使得绩效的激励作用很好的实现，对于绩效进行充分利用，能够使得员工更好的发挥自己的潜能。在进行工资分配的时候要充分的考虑各个方面的因素，比如，员工工作的基本环境，工作的基本性质以及内容，在进行各项工作的时候所面临的各种风险，还有员工在特定岗位上的发展前景等等，通过参照各个不同方面的因素，使得工资的分配更为科学合理。通过对于薪酬结构进行进一步的分析能够得出，现在在进行工资分配的时候，不仅仅会参照员工的绩效，还要依照团队绩效，使得薪酬结构变得更加科学和合理。
３我国公立医院薪酬管理存在的问题
３．１薪酬结构设置不科学不完善
①在进行工资分配的时候，现在的主要参考依据集中在员工的职位高低等方面，而对员工实际掌握的工作技能没有更多的进行参考；②能够发生变动的薪资所占的比重不足。在这样的薪酬管理结构之下，员工的工作积极性不能够很好的带动起来，工作效率普遍偏低，进而对于医院的营运造成不良影响。
３．２新酬考核与债效考核依据不便理
在进行薪酬分配的时候，主要的参考依据是不同部门不同职位的经济收益。那些经济收益较好的部门往往能够获得更多的薪资，而那些经济收益相对较低的部门，其薪酬也不高。在这样的薪酬分配办法之下，不能够很好的体现多劳多得的原则，很多部门工作强度大，但是薪资水平低。公立医院进行绩效考核的主要依据是机构或者岗位的经济收益，各个不同的部门对于员工进行考评。因为绩效考核不科学不合理，参考价值不大，使得薪酬分配不公平。很多的公立医院在进行经营运作的时候自负盈亏，使得医院更多地通过经济收益进行工资分配。目前很多的医院获得经济收益的主要部门都借助于先进的医疗设备以及药物的销售，造成各个部门的收益和员工付出不一致的情况。
４公立医院薪酬管理的改革对策
４．１医院层面的薪酬管理改革对策
在公立医院进行薪酬管理的时候，其基本任务就是固守现在的薪酬分配状态，同时还要降低无效医疗的情况，使得薪酬管理水平得到提升；在进行收益的分配的时候，实现公平竞争，促进收益分配更加的合理。消除内部垄断权利市场，规范个人行为；医院直接获得垄断收益，稳定薪酬水平；医院统一分配垄断收益，优化薪酬结构。在医院进行薪酬管理的时候，为了使得其效率水平得到提升，更多的借助于内部管理，这种改进措施没有很好的顾及医院的长期发展。
４．２政府层面的薪酬管理改革对策
只有公立医院才会由政府来提出明确的薪酬管理方案，而且在制定方案时，要想实现人员的自由流动，就一定要清楚的将公立医院的产权归属明确。所以，针对公立医院而言，薪酬管理改革对策就是着力将人力资源市场机制在医院中的作用全面恢复。清晰界定公立医院产权归属；建立医疗人力资源市场体制。构建多元化的医疗服务市场。建立一个完善，有效的薪酬管理机制，将公立医院从里到外的管理模式进行改善，这就是政府对于医院薪酬管理的长久性改革方案。
４．３对薪酬管理系统进行改革和创新
如今的医疗市场越来越成熟，而竞争也越来越激烈，在这种大环境下，以往的薪酬理念已经不能够满足医院发展需求，所以必须对薪酬管理系统进行改革和创新，要大力强化薪酬管理对于企业员工的激励作用，将企业员工个人绩效考核和岗位绩效列入薪酬管理中，并将其作为重点改革方向，只有这样，才能将薪酬管理的效果真正发挥出来，从而使医院管理体制改革顺利进行。医院薪酬管理机制的设定可以说是其人力资源最切实的保障。只有医院拥有一套行之有效的薪酬管理系统，才能够真正的利用这一系统来提升员工的工作积极性和热情度。但这一系统的制定一定要符合医院的实际情况并能够起到积极性作用。
５结束语
不管是公立医院还是私立医院，其竞争都是人才的竞争，所以薪酬管理最大的作用就是要将高品质的人才留住，因为只有拥有高品质的人才，才能够使医院发展的更快。基于此，有效的医院薪酬管理系统不仅是其人力资源管理的保证，同时也是整个医院发展的坚实基础。
［参考文献］
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［４］李丽燕．公立医院薪酬管理现状及发展趋势［Ｊ］．现代商贸工业，２０１４，（１５）．
［５］宋甜．医院薪酬与人力资源管理的关系探讨［Ｊ］．东方企业文化，２０１４，（１９）．
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