（精）高校的绩效管理15篇
一、高校行政管理中绩效管理缺失
1.1部门分工与工作界限存在一定的矛盾性
在高校的实际工作开展中，一般工作，部门之间可以明确地进行划分，但是涉及具体的工作就难以明确划分；很多工作可以划分到这个部门，但是也可以划分到另外的部门，其工作本身存在较大的缝隙，如果工作不认真，就很容易出现工作空挡，导致扯皮等情况出现，这样无形之中就加大了办公成本耗费，降低了行政办公效率。
1.2职级权威和行政权力的集中
为了确保高校工作能够平稳运行，高校行政管理中的各个部门以及院系单位，根据岗位与管理的不同，设置了不同的职位级别，形成了金字塔式的管理分层；由于上级的行政命令与权利被认定具备权威性，这样就很容易让下级存在一种崇拜上级的情况，很容易将原本对工作任务的重视、负责转移到对于人的负责以及疏通人际关系之上，导致在实际的工作中盛行官本位的思想，加之部分人员对于人际关系过于注重，就很容易出现对工作敷衍了事、得过且过的情况。
1.3基层工作负担沉重，部门间又人浮于事
绝大部分高校在行政管理中都采取定编定岗的方式，因事设职、以事定岗，以此来满足高校发展的需要。如此，在岗位的设置上就会出现不同的岗位，其所负责的范围与工作量会存在一定的差异，因此，就很容易造成部门之间，甚至是同一个部门的人员工作出现不均衡的情况，导致超负荷与人浮于事并存，从而产生一定的负面影响。
1.4行政管理过于依赖制度与责任
目前，大部分高校的行政管理是依靠规则制度和岗位职责来进行的。但是这样的方式不仅单调、机械，还会在一定程度上限制人员的积极性和创造性，使得成员逐渐丧失管理的个体精神，这样也会影响到整个管理系统的工作效率，难以实现整体的工作目标。
二、高校行政管理中绩效管理实行的方法和途径
2.1制订绩效计划，明确绩效目标
对于岗位，应该做出具体的分析，并且对岗位加以说明，明确岗位职责之后，高校行政管理部门就应该提出具体的绩效目标。在绩效目标提出的时候，还应该注意上下之间的相互沟通，尤其是从下到上的沟通，应该让具体的员工参与进去。待绩效目标确定之后，再根据实际工作，由领导和成员一起制订绩效计划。就静态方面来看，绩效计划是关系到工作标准和目标的契约。就动态方面来看，是管理者与被管理者之间的互动与沟通、对于工作目标达成思想方面共识的过程。在一个周期内的绩效计划，行政管理工作还应该明确完成的时间、完成的任务，需要完成到怎样的程度，都应该做到周密与详尽，进而确保绩效计划与目标的明确，满足高校的需求。
2.2做好绩效指导与绩效沟通
待绩效计划制订之后，行政人员就需要根据计划的内容，努力去完成组织目标。在这个过程中，负责人应该对绩效计划的执行情况进行监督与指导。对于成绩不达标的成员，应该第一时间做好沟通，了解其存在的问题，帮助其提升绩效。这个环节是不可缺少的，为了达到绩效管理的目标，管理人员必须重视这一个环节。
（1）建立沟通制度，做好绩效沟通。作为高校的行政管理人员，还应该明白在整个绩效管理当中绩效沟通的重要性，并且能够将绩效沟通作为一项重大的工作来抓，建立与之匹配的机制与制度，逐渐地培养出良好的沟通习惯。
（2）开放式绩效沟通网络的建立健全。高校不同部门之间的相互交流较少，但是，就行政管理来说，由于其工作环节较多，涉及面较广，任何一项工作都需要多个部门的积极配合才能完成，所以，不同部门之间的交流与沟通就显得尤为关键。在同一个部门当中，只有通过领导与员工之间的良好沟通，才能将部门的工作质量加以改善。所以，在高校范围内，应该建立开放式的绩效沟通网络来支撑不同部门之间的沟通。
2.3开展绩效考核
对于高校行政管理人员来说，绩效考核是就是绩效目标的程度考核。一般来说，考核分为两个方面：工作结果与工作行为。工作结果指的是对于绩效计划，行政人员具体的的执行情况，也是对工作业绩本身的一种评价；行为评价指的是在日常的工作中行政人员的`行为表现以及态度等。在进行考核的时候，应该综合进行评价，尽可能多角度、多方向地评价行政人员，确保考核的公正性和客观性。
2.4应用绩效考核结果
就高校行政的绩效管理来说，考核并非是其终点站，只能称之为对于一个绩效周期绩效效果的一种评价，如何将考核的结果应用到实践当中去，才是值得我们深入研究的。就高校来说，考核结果应该同教职工的报酬、晋升等实际的奖励结合起来，这样才能让绩效管理真正地落到实处，才能将教职工的积极性调动起来，实现高校本身的办学目标。
（1）建立有效的激励机制。对于考核的结果，应该在晋升、奖惩以及培训等多个方面加以应用，通过有效的激励手段，调动行政管理人员的工作积极性。同时，就绩效考核，还应该建立一个正向与负向、近期与远期、物质与精神等相互结合的激励体系：第一，通过福利待遇和物质待遇通道激励员工，坚持优绩优酬、绩效优先、兼顾公平的基本原则；第二，通过畅通的事业发展来激励员工，考虑到行政管理人员的基本需求，给出一定的薪酬与晋升空间；第三，利用培训激励人，通过终身学习的机会，来提升行政管理人员的自身素质和业务水平。
（2）建立行政人员档案。对于高校行政人员的绩效考核结果建立档案，并且与其劳动报酬和职务晋升直接挂钩，也可以让行政管理人员主动去考核结果，从而提醒自己做好本职工作。在具体的结果考虑中，还应该联系到所在部门的整体考核结果，才能将其公平性、公正性完美地体现出来。
三、结论
作为教学与科研的前沿阵地，高校应该根据行政管理的实际规律做好相应的绩效管理，对于绩效的不同阶段管理进行科学的定位与实施，将高校本身行政管理人员的服务意识、创新能力以及业务水平提升到新的高度，通过持续改进以及动态式的绩效管理，确保高校行政管理事业能够持续、健康发展下去，进而推动高校全面、稳定发展。
一、以绩效考核的层次性体现其激励作用
高校绩效考核的最大优越性就在于它的激励性。业绩越多，贡献越大，薪酬就越高。这样彼此就会有差别。有差别才会有竞争，有竞争才会有发展。所以，绩效考核必须体现其差别，以促进这种激励功能最大限度地发挥。
1.指标体系的层次性。高校绩效考核是人力资源管理的一种激励手段，即根据职务要求，对教职员工的实际业绩实施考评和奖惩。作为考核依据的指标体系应强调对每个岗位的特殊性与特殊要求。考核指标的设计必须体现具体的层次特征，根据不同岗位的工作特性可分为若干系列，每个系列又可分为若干个层级，可以通过客观的定量测定，制定不同的量化指标体系，促使指标考核体系直观化。为了便于鉴别，可比性指标体系必须符合易于区分的原则，使不同岗位工作的教职员工在指标要求方面拉开距离，从而为公正实施对员工的评价、考核、奖惩奠定基础。
2.考核办法的层次性。高校工作岗位繁杂多样，绩效考核办法也不尽相同，应在对不同岗位、不同专业、不同职务的教职员工在业务素质、工作业绩、纪律制约等方面提出不同要求的同时，对不同岗位采取不同的业绩考核办法。以教师科研成果的`考核为例，高校学科之多，差异性之大，其科研的性质、方法、难度也千差万别。衡量成果的办法、标准、尺度也应有所不同，不可千篇一律。倘若用同样的标准去考核各个学科的教师，显然有失科学与公平。其科研考核办法应视其学科性质、地位及其所创造经济与社会价值的不同而有所不同。还有，一些高校在教师科研分值的评价中存在着单纯追求期刊级别、文章篇幅和字数的现象，应将其质量和应用价值摆在重要位置，改变产量与质量的错位现象。
3.薪酬结构的层次性。高校绩效考核实行以来，校内岗位津贴等薪酬的划分存在太过细，级差小的现象，不能充分体现业绩和贡献的不同，当然也影响到激励作用的发挥。由此看来，薪酬结构的层次性就显得非同小可。在业绩的衡量及绩效薪酬的分配中，教学人员与管理人员之间、管理人员与技术人员之间、教授与讲师之间，不同类别岗位要适当拉开差距，要注重教职工工作年限、任职年限的差别，更要注重其工作表现及其实际业绩贡献的差别，以平衡各类人员的利益关系。必须顾及部门、身份以及岗位的不同因素，在绩效工资的兑现中体现其层次和差别，以强化其公平性和激励效果。鉴于后勤岗位的特殊性，可以摹拟市场化的机制进行运作，摸索出一套大家都能接受的薪酬结构,以全面调动大家的积极性。
二、通过透明度体现公平性
在高校绩效考核中，考核者与被考核者的沟通是关系到绩效管理能否真正发挥其应有作用的关键因素。因为相互间的沟通可以有效避免由于信息不畅造成的误解和抵触，确保评价和考核的公平性和有效性。这种沟通是建立在一定的透明度基础之上的。然而，目前高校的绩效考核往往忽略了沟通环节，考核的透明度和互动性不够。教师作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动地接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑；另一方面，由于缺乏教师的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。
1.提高考核规定的透明度。提高考核规定的透明度就是要将所有的考核制度与考核规则公开化，让每个教职员工都心知肚明。学校绩效考核方案出台后，应对所有参与评价的各级管理者及教师组织绩效评价程序、评价标准、评价执行等相关法规的培训，提高考核规定的透明度。一方面，使大家对绩效评价系统做到心中有数；另一方面，可使考核执行者增强责任感，自觉照章办事，降低错误的发生率。
2.提高评价结果的透明度。绩效考核应该注重考核者与被考核者之间的双向交流，特别是考核结果出来后，这种交流更加重要。据悉，大部分院校的绩效考核都采取给员工打分的办法，打分的结果大部分不予公开。有的院校考核结果出来后，打印出来只给被考核者本人的打分结果，接着是会计造表，银行取钱。除考核者以外，谁也无从知晓其他人的得分状况。这样会大大削弱考核作用和激励力度。绩效考核应该是公开的，不能当作一种机密，应该实行考核结果公示制度，广泛征求大家意见。考核结果公示完毕，考核者还应就其评语进行耐心细致的解释及思想工作，与被考核者进行双向交流,传递正反两面的评价信息,肯定其积极的一面,在予以应有的开导和鼓励的同时，指出差距和努力方向。还可以借此机会，了解被考核者的想法和要求,征求其意见和建议，促使绩效考核政策的改进与完善。
3.通过监督确保透明度。鉴于绩效工资制度操作实施过程中存在的各种问题和有待完善之处，很有必要采取适当的监督措施，以确保高校绩效考核实施过程的透明度和公平性。学校可以成立以纪检部门牵头的绩效考核管理检查监督机构，对绩效指标的制定、指标体系质量和数量的把握、绩效指标的完成、绩效考评的操作情况进行全方位监督，检查实施绩效考核的公正、公开和透明度；检查实施绩效考核的真实性和合理性；检查考核评价结果的公布情况，确保绩效考核管理的合理运行。同时，及时发现考核过程中出现的问题，找出原因，予以纠正。如发现有明显失职和作弊行为，即对相关责任者予以通报和批评，以有力促进绩效考核工作的逐步完善。
摘要：行政管理部门的工作水平对于高校的创建至关重要，因此必须对其绩效管理进行相应的`改进。
关键词：高校；行政管理部门；绩效管理
高校的行政管理部门对于高校的日常工作有非常大的作用。高校的行政管理部门主要处理日常的人事工作，由于人事管理制度一直处于更新和变化之中，行政管理部门的绩效管理也必须与时俱进，不断改革。我过高校行政管理部门目前存在一些问题，只有采用有效的绩效管理措施，才能够保证高校工作的顺利开展。
一、目前高校行政管理部门绩效管理的问题
1.绩效考核制度不当目前我过高校行政管理部门的绩效考核仍使是采取分级制度，无法对评价人员的岗位职责等进行分级评价。现在的绩效考核制度，多以工作的量作为评价指标，这是不科学的。片面强调评价标准的统一化，只会导致行政工作考核结果的无效性。此外，目前的绩效考核还存在形式化的缺陷，一些考核只是作为一种程序存在，相关人员没有认真严肃对待考核，导致制度失去其权威性，评价也失去效力。2.考核评价不够准确如今高校行政管理部门的绩效管理设置三类考评人员，这三类人员是上级部门、专业评价队伍、和民主评价。首先，上级部门的评价是三类评价中最为客观的评价。其次，专业评价队伍的评价容易出现偏颇。专业评价队伍不可能对所有部门的有关人员进行统一考评，这样会耗费大量的人力和物力。因此专业评价队伍只是依靠对相关人员的主观印象进行评估，导致评价倾向与主观性，客观性大为削弱。再次，是民主评价。这是出现问题最多的一种评价类型。民主评价又分下级评价和随机评价。这人评价人由于无法对学校职工充分了解，局限于基本印象和他人评价，很容易造成考核评价盲目性和随意性的增加。
二、高校行政管理部门绩效管理的具体方法
1.完善考核观念高校行政管理部门由于受到固有思想的影响，对绩效考核未加以重视，对于自己的考核成绩只是得过且过，极不利于高校的人才建设。进行行政管理部门绩效管理，首先要完善考核观念。考核观念的完善依靠高校所采取的行动。高校应该举行宣讲会，说明考核的重要性，对于考核不合格的人员应该施以相应的惩罚，而对于考核合格的人应当给予相应的奖励。如果人员在绩效考核中连续不合格，学校应该提出警告，从心理上施加压力，让人们重新重视绩效考核。此外，由于行政管理部门直接管理着高校的人事信息，也可以采取升职方式，对连续考核成绩较高的人员进行奖励，对连续考核失败的人员施以降职处理。2.科学管理岗位目前高校的一些岗位由于职责上有重合的地方，会造成工作的重复，不利于提高工作效率。高校应当建立科学的岗位管理体系，对各个岗位的工作任务和职责进行详细规划。每个员工在了解自己的职责所在后，会尽心完成自己任务，认真达成工作目标[1]。科学管理岗位有利于促进绩效管理，可以让考评制度充分发挥其效用，提高相关人员的业务水平。3.进行准确评价由于高校行政管理人员大多采取主观性的考评方式，造成了评价的不准确性，影响实际的考评结果。高校应当对人员进行准确的考评，制定系统的考评体系，而且对不同级别的管理者加以区分。比如上层的管理者可以进行主观性较强的考核方式，而下层的管理人员则必须接受客观性的考核。这种考核评价体系，有利于提高工作效率，保证绩效考核的顺利进行。4.制定考核目标高校在进行考核时必须要制定相应的考核目标。行政管理部门和高校的稳定健康发展直接相关，因此在考核时应当注重学校的未来发展方向，制定相应的考评制度。高校行政管理部门在制定考核目标时，需要同其他部门进行交流，看绩效考核内容是否符合其实际需求，确定无误之后方可实行。5.制定考评制度制度是规范人的最好工具，高校行政管理部门可以制定一套严格的考评制度，以强制性的方式规定工作人员自觉遵守。在考评制度中，对于绩效考核没有通过的工作人员，部门予以处罚，对接连考核没有通过的`工作人员，部门予以警告。在这一过程中，行政部门必须和这些人员做好沟通交流工作，完善相关信息，同时建立起一套反馈机制，吸收群众意见，促进工作顺利进行。6.正确认识结果考核结果并不代表着行政管理部门考评职能的终结。考核结果只是现阶段的一个评价，它不能完全代表工作人员的实际水平[2]。因此，高校行政管理部门必须正确认识考核结果。首先，应该合理对待考核成绩，在成绩得出之后，行政管理部门人员可以和成绩较差的部门工作者进行面谈，找出其不足之处，进行适当完善。而对于那些考评成绩优秀的部门，行政管理人员也可以进行现场考查，如果名实相符，可以考虑提升相关人员的职位，或是给予一定的物质奖励。值得注意的是，一次的考核成绩并不能代表所有的考核，行政管理部门必须要认识到这一点，辩证地对待考核成果，对其进行系统性的观察研究。
三、结语
由于行政管理部门在高校中占有重要地位，高校越来越重视其绩效考评工作。但是在目前的高校绩效考评过程中，有许多现实问题亟待解决。高校的行政管理部门必须建立一套较为完善的考核评价系统，科学管理岗位，制定正确的考核方针，从而提高行政管理部门的工作效率，促进高校稳定发展。
作者:王宏宁 单位:沈阳音乐学院
参考文献：
[1]张珺.高校行政部门绩效管理研究[D].天津大学,20xx.
[2]沈晓杰.高校行政人员绩效考核体系研究[D].华东政法大学,20xx.
一、海南大学教师现状及培训需求：
1、现状：学校现有专任教师1596人，高级职称人员900人，具有博士学位教师346人。双聘院士3人，国家教学名师1人，“国家杰出青年科学基金”获得者1人，中国科学院“百人计划”入选者1人，全国杰出专业技术人才1人，国家级突出贡献专家3人，“新世纪百千万人才工程”国家级人选10人，教育部“跨世纪优秀人才支持计划”人选6人，海南省高层次创新创业人才2人。
2、教师培训需求：（参见《海南大学教师培训需求调查报告》）。
二、培训目的：
我们旨在通过一系列的培训项目的开展，提高培训者的教师职业思想素质、教育理论水平、教学方法技巧、科研能力、课程开发能力和教师本专业的理论知识水平；并帮助被培训者舒解压力、激发工作热情。以期全面提高海南大学的师资水平，为211工程大学的建设添砖加瓦。
三、培训对象：
1、海南大学全体教师（符合学校其他的关于培训资格的规定）
2、由于本次培训涉及人数众多，难以同时进行培训，所以由组织方分批次分项目实施培训（根据培训项目的具体差别安排教师多批次参加培训）。
四、培训组织方：
海南大学人事处、各学院人事处
五、培训地点：
海南大学海淀校区（具体地点由培训组织方视培训项目具体情况另行通知）。
六、培训时间、频率、周期：
1、由于本培训方案针对海南大学全体教师，且培训周期较长，所以暂不规定具体时间（具体时间由培训方依据具体的培训项目安排和教师个人安排另行通知）。
2、本培训原则上是每位教师都必须参加一次，此次培训结束后，可根据培训评估情况，再次组织部分需要的教师进行培训。
3、本次培训周期为一年，所有培训项目、培训评估工作以及再次培训项目必须在20xx年5月-20xx年5月期间完成。
七、培训形式：
不脱产培训（组织方在安排培训时间时要尽量不与教师的教学时间相冲突）
八、培训项目：
知识与能力培训板块
1、教育理论知识和师德师风培训：
①邀请国内外知名的教育理论家来校做专题讲座（本培训项目可全校教师一同参加）；②组织本校在师德师风方面表现突出的教师做主题报告。（本培训项目可全校教师一同参加）。
2、教学方法和技巧的培训：
①邀请国内外在教学方法和技巧方面的专家学者定期来学校授课（授课内容由组织方与邀请到的专家学者商议决定，内容要体现当前最前沿的教学方法技巧）；
②组织由专家学者和本校在教学方法技巧方面有创新成果的教师共同参加的“关于教学方法技巧的研讨会”，研讨会的成果由组织方进行汇集整理，形成书面文件下发给每位教师；
③以学院为单位组织教师对在“研讨会”上形成的文件进行学习、交流；
④开设教学方法技巧示范课，组织教师进行听课、观摩。
3、科研能力和课程开发能力的培训：
①邀请中国科学院院士和在课程开发方面有突出研究的专家来学校授课或者通过远程教育平台授课（授课内容由组织方与邀请到的专家学者商议决定，内容包括教育科研和课程开发的基本知识、研究课题的选择、课程立项书的撰写、研究报告的撰写、新课程申请等方面的课程）；
②组织经典科研案例和课程开发案例的介绍会，并在介绍会结束后，组织培训参与者以头脑风暴法对案例进行评析，并交流评析结果。
4、学科的专业理论知识的培训：
①由于本培训项目的专业性较强，所以以海南大学现有的四大学部（热带农业与生命科学学部、社会科学学部、人文学部、理工学部）为单位进行培训。各学部根据本学部的专业情况拟定培训课程并对所要求的培训师作出推荐，报送培训组织方批准；
②组织方根据各学部拟定的课程和推荐的培训师，统筹安排培训项目和时间，可采用专家授课（远程或本校）、研讨会、专题讲座等形式。
教师减压的培训鉴于大多数教师表示自己感到工作压力过大的情况，我们特意安排了此项培训。主要项目有：
1、邀请心理专家来校授课或者举办主题讲座，让老师们正确认识工作压力（主要包括心理压力的'认识与评估、减压心理讲座、积极的减压心理防御策略、有效的压力释放策略等课程和讲座）。
2、与国内心理专家建立起网络合作，长期对我校老师进行心理辅导，本校教师均可通过网络平台和专家一对一对话或得辅导。
3、参与合作的心理专家通过网络定期向我校教师传递减压辅导视频以及各类心理问题的解决方法。
4、举办“减压茶话会”，组织教师们在茶话会这样一个轻松的环境下互相交流减压策略。
九、培训评估与反馈：
1、成立“培训监督和评估委员会”，委员会主任由一位副校长出任，副主任由人事处主任出任。（以示学校对培训的重视程度）由此委员会负责对教师参加培训的考勤和培训效果的评估。
2、根据培训项目的不同，由“培训监督和评估委员会”与参加本项培训项目的教师在培训前签订“xx项目培训目标达成书”，项目培训目标达成书应该明确规定教师参加完此培训项目之后应该获得或者提高的相关能力以及测评是否获得此能力的方法。
3、在培训项目结束后由“培训监督和评估委员会”依据“xx项目培训目标达成书”对教师培训效果进行考评，并决定该教师是否需要再次培训。
4、对参加培训的教师发放“关于此次培训的调查问卷”，了解教师对此次培训的评价、意见和建议。
十、培训费用预算：
由培训组织方作出（此工作专业性较强，非专业人士，故不敢妄写）
十一、宣传：
由组织方通过海南大学网站、海南大学校报发布培训信息和培训进展情况。以正式通知的形式通知教师参加培训。
一、在高校管理中实施绩效管理的意义
教育是高校最重视的，但是随着社会的发展，全面发展对高校来说是非常有必要的，而且作为一个学校，行政管理也是异常重要的。高校有多个组织机构，学生在受教育的过程中，与高校的每个机构都有一定的联系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每个机构之间的关系，做好行政管理。而且随着教育的改革，我国在教学上教学模式和教学理念都已经有所改变，高校应该要适应这种改变，引进先进的教学模式，绩效管理是高校管理创新的新需求，实施绩效管理，可以让高校突破旧的教学模式，迎合新的教学理念，目前我国高校的数量正在日益增加，换句话说，高校之间招生与就业之间存在很大的竞争，高校要让自己在众多高校中脱颖而出的话，必须要增强自身的综合实力，实施绩效管理可以有效的提高自身的竞争力。此外，绩效管理对整个高校的管理办公人员也有很大的帮助，可以提高工作人员的素质，让相关人员明白自己的责任，是高校与管理办公人员友好相处的重要途径，总的来说，绩效管理对调整高校学科专业、人力资源开发管理等方面都有很大的意义。
二、绩效管理对高校管理创新的重要性
高校是为社会培养专业性人才的重要场所，做好高校管理工作对人才的'培养有非常积极的促进作用，而绩效管理对高校管理创新同样重要。首先，高校实施绩效管理的对象对教职员工，教职员工是高校实施教育的主要人群，在教学过程中，教职员工应该要充满激情与责任感，这样学生才能得到更好的教学，教学活动才会有意义，要让教职员工对教学等活动充满激情，高校就应该要做好管理方面的工作，让教职员工对学校的相关制度满意，对学校忠诚，这样才能更好地激发教职员工的主动性。绩效管理是在管理的过程中为工作人员建立相应的目标，教职员工在工作中会朝着这个目标努力，同时伴有奖罚制度，例如：很多企业设立的全勤奖，就是绩效管理的手段之一，绩效管理在高校管理创新中也是如此，奖勤罚懒，制定合理的制度促进教职员工的不断努力，提高教学质量，同时也能提高高校的综合竞争实力。
三、绩效管理在高校管理实施中存在的问题
虽然绩效管理目前已经在很多高校管理创新中实施，对高校的发展也确实有促进作用，但是还是存在相关问题。很多高校将绩效管理分为两部分：绩效计划和绩效考核，绩效计划就是实施管理的过程，而绩效考核可以看作是绩效管理的结果，其中存在问题的主要是绩效考核。在高校的管理中，绩效考核其实并没有一个科学的标准，考核的结果到底是怎样才能算是达到了高校想要的效果，在实施管理的过程中，高校并没有确立明确的考核目的，实施过程中也可能有所放松，所以绩效管理达不到预期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏绩效反馈机制也是存在的问题之一，现在虽然很多高校都在其管理中实施了绩效管理，而且可能做的比较到位，但是最后的实际效果却往往是不尽如人意的，高校没有设置绩效反馈机制，封锁绩效考核的结果，或者是为了个人或者是高校的利益、“面子”问题保留一部分人的考核结果，这种情况的出现使的绩效管理失去了原本的意义，最终也达不到预期的目的，对高校的管理起不到相应的促进作用。
四、加强高校绩效管理的相关措施
高校管理是一个长期的过程，绩效管理也是如此，实施绩效管理要掌握好绩效管理非常关键的几个部分，例如：绩效沟通和绩效问责。沟通是管理的桥梁，很多高校在实施绩效管理后没有达到实际效果，很可能是在管理的过程中存在沟通问题，而要落实好高校绩效管理工作，高校就必须要重视绩效沟通、建立科学合理的沟通制度，绩效管理的对象是高校的在职人员，高校要实施管理，首先就需要做好每个职工的思想工作，了解职工的需求，沟通这这方面有很大的作用，绩效沟通可以让高校的在职人员了解到自己在绩效管理中的主要作用和责任，在实施绩效管理中，将绩效沟通作为绩效管理中非常重要的环节去处理，可以有效的提高绩效管理的效果。另外，绩效问责是为绩效为核心，在实施管理的过程中，在职人员出现过失的时候，按照相关规定对其进行责任追究，高校的工作人员要意识到自己身上的责任，既然参与了教学工作，就应该遵守高校的规章制度，绩效问责并不是说教职员工没有达到规定的效果就要受到相应的惩罚，而是根据自己的工作状态来进行反思，要考虑结果出现的原因，分析自己的日常工作，在绩效问责中不断的充实自身的实力。当然，绩效管理最重要的还是需要持续改进，社会在不断进步，管理制度也需要迎合社会的发展，在改革中进步，面对目前绩效管理中存在的问题，高校应该要结合自身的实际情况，找出解决问题的实际方法，并且要合理的将其运用到实际管理中去。
五、结语
总而言之，高校是培养人才的重要场所，高校的规章制度是高校的形象代表，是教职员工和学生在校行为的准则，绩效管理是高校管理创新的必然结果，科学合理的绩效管理存在很多细节方面的问题，高校在实施绩效管理的过程中要学会制定科学合理的管理模式，绩效管理才能达到更好的效果。虽然目前高校的绩效管理还存在很多不足，但是只要相关人员将其重视起来，认识到绩效管理在高校管理中的重要性，正确落实好相关工作，绩效管理就可以帮助高校增强自身实力，提高其在众多高校之间的竞争力，使其在众多高校中脱颖而出。
高校通过进行一定的财务管理手段，对财务预算和绩效管理进行一定的管理和控制，财务预算和绩效管理工作对学校的经济活动、社会效益以及经济效益起到直接的影响和作用。现阶段，高校预算与绩效管理仍然存在着一定的问题，这就要求高校进行合理的财务预算和科学的绩效管理，从而提高高校的社会效益和经济效益。
一、高校财务预算与绩效管理的概述
（一）财务预算和绩效管理
1.财务预算。财务预算最为主要的作用就是对资源进行优化配置，一方面，通过对高校财务进行预算，讲不通的资源进行优化和配置，从而使高校在进行资源利用时能够充分保证资源的合理利用和有效率。另一方面，加强高校的财务控制，根据财务预算的目标进行相应的经济活动，同时，财务预算也能够协助高校管理人员进行科学有效的管理活动，考核高校各个部门的业绩水平，从而实现高校的总体目标。
2.绩效管理。绩效管理就是指高校中的工作人员为了达到组织目标进行绩效计划的制定，绩效辅导的沟通、绩效考核评价、绩效目标的提升的一个持续的过程，从而提升高校的总体绩效水平。绩效管理能够有效的促进高校中各个部门和工作人员绩效的提升，促进高校管理流程和业务流程的优化作用，也能够有效保证高校目标的实现。
（二）高校财务预算与绩效管理特点
首先高校财务预算和绩效管理具有最明显的特点就是综合性，高校预算时将高校中的全部资金进行相应的收入和支出的计划，同时，高校还要将国家的财政政策、法律法规和学校的各项政策进行互相融合，利用预算将其进行统一和实现。其次，高校财务预算与绩效管理具有效益性特点，在进行预算和管理的同时必需要保证高校资金能够得到充分的利用，提高资金的使用效率，提高绩效管理水平。最后，高校财务预算具有相对独立性，因为高校预算具有一定的自主性和独立性，能够充分保证高校在进行办学中具有较大的自主性和自由，反过来讲，高校在具有财务预算相对独立性带来的优点的同时，也需要承担更大的经济责任这一弊端。
二、高校财务预算与绩效管理存在的问题
（一）财务预算与绩效管理编制不合理
首先，编制方法不合理，现阶段，大多数的高校采用增量预算法进行财务预算和绩效管理，增量预算法就是以上一年的支出基数为基础，进行不同程度的增减，但是预算的目标和实际仍然存在着较大的差距。其次，编制的程序不合理，财务预算和绩效管理一般根据年度工作计划的财务预算直接进行编制，高校财务部门直接进行预算，经常会导致财务预算和绩效管理在执行的过程中遇到很多的困难。再次，编制的内容不合理，高校中财务相关的职能部门在进行申报的过程中，没有科学、准确、真实的反应实际情况和数据，同时，在编制的过程中还存在着项目内容不全和过于笼统的现象，导致会计报表的无法真实反映高校的实际情况。最后，编制支出不合理，传统的财务预算与绩效管理经常忽略了高校中不同专业、不同部门经费差别的现象，导致部门之间的经费分布不公平，继而影响了财务预算和绩效管理的水平。
（二）财务预算与绩效管理激励机制不健全
高校财务预算与绩效管理的重点就是对支出项目进行严格的审核，并不注重对结果的审核和评价，这就导致高校在进行财务预算与绩效管理时缺乏一套相应的奖惩制度的激励制度，使得高校在进行财务预算与绩效管理时只是流于形式，各个部门的责任不明确，在进行财务预算和绩效管理过程中无法进行更为有效的控制和管理。
（三）财务预算与绩效管理执行过程缺乏控制力
一方面，在预算支出方面没有进行有效的控制，高校在预算的过程中，经常面临一些项目临时被追加的现象，这就使得学校的财务方面承受较大的压力。另一方面，对财务预算与绩效管理的监督力度不强，高校相关部门由于长时间的流于形式就会导致高校在进行财务预算和绩效管理的时候要求不严格，得多且过，最终导致结果和预算出现较大的出入。
三、解决高校财务预算与绩效管理问题的措施
（一）实行高校财务预算与绩效管理编制零基预算
所谓零基预算就是在每个年度开始之前，将所有的经济和管理活动进行重新计算，重新规划，从零开始，将预算费用和绩效管理内容进行逐一预算和管理。高校财务预算与绩效管理实行零基预算，能够充分的提高高校中各个管理阶层工作人员的积极性和主动性，从而促使各个部门能够合理的利用资金，也能够在顶一顶程度上促进高校资源合理配置，充分利用资源，将经费用在刀刃上，避免不合理的浪费现象的发生。要想充分实现零基预算，首先就要在预算编制过程中进行严格编制和预算，合理的进行统筹规划，促使高校资金能够充分使用，提高资金的使用效率。
（二）建立严格的考核和奖惩机制
建立严格的考核和奖惩机制使高效财务预算与绩效管理最为有效的`手段之一，高效根据每年的预算和实际情况，进行相应的考核标准和奖惩措施，实施月度考核、季度考核和年终考核及年终奖惩制度，通过考核和绩效互相关联的作用，充分调动工作人员的积极性，使之更好的进行对高校财务预算和绩效管理，同时，高校财务预算和绩效管理必须要坚持以最少的经费版办最多的事情和按劳分配的基本原则，从而提高经费的使用效率，保证公平性和竞争性，有效的对高校中各个部门起到一定的激励作用。
（三）建立科学的财务预算与绩效管理考核指标
高校和企业存在的最大的不同就是，企业主要以营利为目的，追求利益最大化，而高校主要是以教学、科研为主要目标，追求的是社会效益，所以，建立科学的高校财务预算与绩效管理考核标准显得十分必要。首先，在高校财务预算与绩效指标中要制定相应的原则，保证科学性、整体性、可比性和动态性等原则，其次，在高校财务预算与绩效管理中，要对其指标进行一定的设计，最后，完善绩效预算评价体系，制定统一标准，根据绩效的指标进行绩效考核，并将考核结果通过报告的形式表现出来。
四、总结
综上所述，高校中实施财务预算与绩效管理，是高校财务管理发展的一个必然趋势和方向。通过对财务预算和管理进行有效的控制和管理，从而提高高校财务预算与绩效管理的能力，真正意义上促进学校财务的发展和进步，适应市场经济发展的需要，不断提高高校财务管理的水平，建立一个新型的、适应高校管理规范和发展的一个新机制。
行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。
当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题 1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。
2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理;而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。
3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现好好先生，谁也不得罪，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分;所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
高校行政管理人员绩效考核的关键 1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄;考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的'依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。
进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。
评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员;行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部;而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。
一、学生参与学生工作绩效评估工作的必要性
(一）学生是高校这一公共组织的“顾客”有权评估学生工作
新公共管理理论认为，公共部门不再是高高在上、“自我服务”的官僚机构，公众不仅是“纳税人”也是享受公共服务的“顾客”公共部门在为社会提供公共产品与服务的过程中，要根据顾客的需要组织提供服务，以优质、高效的服务赢得客户，保证顾客满意。高校作为一种社会公共组织，也适用这样的“顾客满意”原则，特别是随着我国高等教育改革的不断深化，缴费上学使学生成为了教育消费者，与之相对的高等学校教育服务功能也同时扩大了。学生之所以选择教育消费是因为高等教育能够满足他们实现自身进步的需要，学校作为提供教育服务的机构就应该重视和了解学生的满足程度和内心感受，并据此调整目标、计划和策略，以达到学生实现自身进步的需要。学生工作尽管内容多、领域广，但它的总体目标就是为学生的成长成才服务，学生作为服务的对象，有权对学生工作作出评估、提出要求，学校和学生工作者也有必要倾听并有选择地接受学生的评估和要求。随着社会的进步，学生的民主意识、参与意识也在不断增强，作为受教育者，他们已经逐步习惯于根据其合理利益来评估学校的各项工作，学校是否能根据学生的要求满足他们在学习、生活等方面的需要，已经成为学校能否赢得学生信赖和支持的重要因素。
(二）学生是评估主体的构成要素之一，具有不可替代性
新公共管理理论认为评估主体是多元化的，“公共部门绩效评估主体结构至少应该包括综合评估组织、直管领导、行政相对人、评估对象自身以及其他一些相关评估组织等”。[1]将公共组织的服务对象纳入评估主体的范畴，既可以促进公共组织与其服务对象之间的有效沟通，又起到了改善公共组织绩效的作用。学生作为高校学生工作的对象，他们作为评估主体的要素之一有特定的评估角度和不可替代的比较优势。对于学生工作来说，专家、领导、同行的评估一般说来能够较好地把握评估标准、评估原则和学生工作的总体水平及发展方向，但是，他们因无法全面参与到学生工作的具体环节中，很难对学生工作的实施细节给予全面客观的评估。他们也无法亲身体验学生工作所产生的作用，很难对学生工作的效果作出直接评估。相对于专家、领导和同行，学生和学生工作的需要与理想联系得更为紧密，学生作为学生工作过程的主要参与者和效果的直接体验者，能全面、直观地感受到学生工作的具体实施情况和对自身产生的影响。学生工作的内容是否全面、工作程序是否合理只有学生自身才能获得最深切的感受、理解和判断。学生作为评估工作的主体要素之一，其地位和作用是专家、领导或同行等其它评估主体要素所不能替代的。
二、学生参与学生工作绩效评估工作的价值
(一）有利于强化学生工作的服务理念
学生工作具有教育、管理、服务三大职能，但是长期以来，学生工作都存在偏教育、重管理、轻服务的观念，许多学生工作者认为教育就是对学生的思想引导，管理就是约束、控制学生的行为，服务就是解决学生吃住的问题，教育和管理事关学生稳定和学校教育质量大局，要极度重视，而服务主要交给后勤部门就可以了。因此，许多学生工作者的工作方式就是“我教你学，我管你听”学校成了权威的教育者和管理者，学生则是被动的受教育者和被管理者。在这种工作理念下，学生没有提出要求和异议的机会和权利。然而，现代教育“受教育者中心”“教育消费”的大趋势要求学生工作必须以学生为中心，以学生的全面发展为目标，满足学生的需求。当然，这个“满足”是有特定内涵的，它不是简单地以个别学生在某一方面的要求作为标准，而是以是否有利于学生成长成才、全面发展为最终目标和依据的。学校不能单方面或者说主观地认为自己制定的学生工作内容、方式、目标就是合理的，其合理性必须经过检验才能证实。检验方式除了社会对学生质量的评估外，还应通过学生的体验反映学生工作与学生的需求是否吻合，通过学生的评估意见调整学生工作，树立“一切为了学生，为了学生的一切，为了一切学生”的管理理念。这体现了新公共管理理念的“顾客满意”原则，在这种原则的指导下，学生工作的职能——教育、管理、服务三者就不再是孤立的，它们必须相互融合、相互渗透，在教育、管理中全面贯穿服务，在服务观念下实施教育和管理工作，让教育、管理作为学生成长成才服务的方式和手段。只有遵循这样的理念，学生工作才有可能适应社会发展，加快自身完善的步伐。
(二）有利于构建和谐的学生工作环境构建和谐的学生工作环境
需要建立学生对学生工作的认同感以及建立学生与学生工作者友好、平等的关系。但实际上，目前部分学生对学生工作和学生工作者还存在抵触心理。由于我国高校学生工作起源于学生思想政治工作，并一直贯穿着新中国高等教育的发展，随着社会政治、经济和文化的日益发展，尽管目前学生工作已不仅限于学生思想政治工作，它的领域不断拓展，包括了思想政治教育、心理咨询、奖励资助、校园文化、招生、就业等一系列工作，已经成为对学生进行非学术的教育、管理、服务工作的有关概念、事项、活动的集合和总称。但因为思想政治工作仍是学生工作的重要组成部分，加之部分思想政治工作的方式方法还有待完善，不少学生对学生工作的认识片面、模糊，认为学生工作“说教”“空洞”没有实际意义。这种现象对于学生工作的发展和学生的发展都是非常不利的。要消除学生对学生工作的负面印象，就需要建立一个让学生了解学生工作价值的平台。学生评估学生工作正是这样一个平台，通过这个平台，学生可以全面了解学生工作的内容、方式、方法，进而认识到学生工作的目的是为学生全面发展服务的，学生的全面发展是离不开学生工作的，要实现自身的发展必须积极配合和参与学生工作。学生评估学生工作还是一个学生与学生工作者平等对话的平台，学校通过让学生行使参与权、知情权与监督权，对学生进行民主、公开的体验式教育，这与大学生对于民主、公平、公正越来越强烈的诉求是相契合的，必将增强学生对学生工作的认同与支持。这对构建和谐的学生工作环境乃至构建和谐校园具有重要的意义。
(三）有利于提高学生工作的针对性和实效性
近几年来，随着教育改革的深入，教育规模的不断扩大，各高校招生数量成倍增长，大学生成为不同年龄结构、知识背景、心理素质及个性、兴趣爱好等多层次多维度人员的组合，这使学生的需求更加多样化和复杂化。要充分了解不同层次不同类型的学生需求，就必须要让学生参与到学生工作的绩效评估中来，让他们充分发表个体意见，评估学生工作是否能够满足不同个体的需要，寻找学生工作所提供的服务与学生需求之间的现实差距。学生因人数众多，覆盖面广，评估结果更具准确性和全面性，学校可以从宏观上更准确地掌握学生工作的总体情况、突出问题和新现象，为提高学生工作的科学决策水平奠定更好的基础，避免决策的盲目性。学校还可以从微观的层面归纳总结不同层次的学生个体所面临的学习问题、生活问题、心理问题乃至婚姻家庭问题，从中寻找当前学生工作的不足之处和改进方法，进一步拓展工作领域，尽可能地为学生提供全程化、全面化、多样化、精细化、高效化的服务。这样才能提高学生工作的针对性和实效性，为学生提供满意的服务。
三、提高学生评估学生工作有效性的具体措施
(一）提高学生对学生工作绩效评估工作的认识社会认知理论认为，认知态度决定着其行为的结果及其目标的实现，它是情感和行为的基础。要确保评估结果的真实性，就必须采取多种有效措施来提高学生对学生工作评估的认识，以此获得学生对评估学生工作在情感上的认同和行为上的大力支持。首先要让学生认识评估学生工作的目的、作用和意义。其次，要消除学生的戒备心理，这应该通过制定具体的评估措施来实现，如匿名评估或艺术地处理学生工作评估结果的反馈，减少否定因素，让评估结果具有建设性，使得评估改进和提高的.导向性更显著。此外，还要提高学生的责任意识，要求学生负责任地对待评估工作，尽量避免可能对评估有效性产生消极影响的一些心理效应。
(二)要建立公开透明的学生工作绩效评估体系
建立公开透明的评估体系是保障评估结果准确可靠的基本条件，在高校，建立公开透明的学生工作绩效评估体系需要重点解决三个方面的问题：
一是选择易于为学生接受的评估机构。在学校行政部门（包括学生处、院系学工部等相关部门）和校外专业评估机构之间，选择后者更为合理。这是因为校外专业评估机构是独立的实体，它相对中立，可以独立地进行评估，并对所提供的评估信息直接负责，确保评估结果的公正性。并且高等教育评估是一项极其复杂的活动，中介性评估机构拥有专业技术和人员，评估的质量有保证。如果是由学校行政部门作为评估机构，那么，学校行政部门既是管理权的垄断者，又是评估的发起者、实施者和评估结果的解释者，整个评估活动过程就缺乏开放性和有效监督。
二是学生应参与评估标准的制定。从学校的角度来看，学生工作是为学生的成长成才服务的，学校应该重视学生对学生工作评估的意见，而评估标准的制定作为评估工作的重要组成部分，更应该多听听来自学生的声音。从学生的角度来看，他们作为学生工作的对象，对于学生工作了解最深、接触最多，因而在评估标准的制定过程中提出的观点也会比较客观，能根据自己的评估体验提出具体的修改意见。这将有助于他们理解评估指标，减少评估时出现的误差，提高评估的准确性。同时学生意识到评估与切身利益相关，他们渴望拥有发言权，学生的参与增强了评估指标制定过程的民主性，使得学生对评估的信心与参与积极性也得到了增强。但是，应该注意的是，学生不能作为唯一的标准制定者。因为现代教育评估强调评估主体的多元化，评估内容与指标的确定需要多方的参与。专家、学生、学生工作者都是学生工作的利益相关人，他们都应该参与到学生工作评估中去，共同成为评估的主体和评估标准的制定者，从而使评估指标更具全面性。
三是及时向学生反馈评估结果。目前，在现有的学生工作评估过程中，评估结果主要是反馈给有关行政部门、领导、专家、同行以及学生工作者，很少反馈给学生，学生被割离开来，挫伤了学生的积极性。相反，向学生及时反馈评估结果，能够让学生感觉到学校对评估结果是重视的，学生所反映的问题能得到及时解决，长此以往学生的积极性会大大增强，学生的态度会更加认真，使得评估结果的可信度提高，进一步促进了学生工作质量的完善。反馈评估结果要注意反馈信息的充分性和及时性，应尽量真实怡当地为学生提供他们所需要的信息，避免学生评估流于形式，充分发挥学生评估的功能。
(三)提高评估内容与学生群体的匹配度
学生工作绩效评估内容涵盖学工队伍建设、学风建设、奖贷管理、就业指导等方方面面，对于学校教育管理部门和学生工作者来说，学生工作的绝大部分内容都是在其视野之下的，进行综合性、全面性的评估是可行的。但对于学生来说，这种评估方式并不可行。作为学生工作绩效评估主体要素之一的学生是一个复合体，根据学生的不同特点可以将学生划分成不同群体，如毕业生、贫困生、学生干部等。各项学生工作也是有针对性地面对不同学生群体开展的。不同学生群体有不同的需求，因此不同的学生群体对学生工作各项内容的关注度和参与度不同，自然对学生工作各项内容的了解程度也会不同。以资助管理工作为例，如家庭经济较为困难的学生群体需要获得社会和学校在经济上的支持，学校通过贷款、资助管理工作给予他们帮助，相应的，这类学生对贷款和资助管理工作的关注度、参与度、了解度也较其他学生要高。随着年级的不断提高，学生对于就业指导的关注度和了解程度都在不断提高，临就业的毕业生迫切需要了解就业相关信息，他们对就业指导部门的关注度、参与度、了解度也较其他年级的学生要高。不同的学生群体对同一学生工作内容的需要程度和了解程度不同，或对同一学生工作内容的价值的认识不同，其评估结果往往会有较大差异，甚至出现相反的评价。客观性是评估有效性的基础，因此，在对某项学生工作进行评估时，应注意选择该评估内容适合的学生群体，通过提高评估内容与学生群体的匹配度，来提高评估结果的可信度。
(四)理性看待评估结果高校学生工作
“是高校根据国家教育方针与人才培养目标、学校宗旨与规划，结合学生成长的规律与特点，精心设计、组织实施的影响与促进学生在价值观形成、智力增长、能力提高、情感培养等方面成长的各种教育、管理和服务的活动或项目”是一项系统而复杂的工作，它几乎覆盖到了学生学习、生活、思想、行为的方方面面。学生工作既有奖贷管理、社团管理这样的务实的工作，也有专业思想教育、政治教育这样务虚的工作，它既有服务学生成长成才的长远目标，也有帮助学生解决思想困惑、经济问题等短期目标。学生工作所取得的效果有些是有形的，有些是无形的，有些是可以量化的，有些只能是定性的。作为学生工作的被教育者、被管理者和被服务者，学生评估学生工作的视角相对是狭窄的，眼光相对是短视的，因认知水平非常有限，他们不可能全面、长远地认识学生工作所起到的作用和效果。对于某些学生工作内容，如思想政治教育、纪律管理等，可能会因为暂时性地触动了学生的利益而得到这部分学生的负面评估。因此仅以学生评估结果作为学生工作的真实绩效是不客观的，应结合领导、专家、同行等的评估，对学生工作的效果进行全面衡量。学生参与学生工作评估的目的是为了完善学生工作，不能为了一味满足学生的需求而忽视了学生工作对学生应有的教育、引导功能。
［摘要］随着当前时代的不断发展，我国对于高校财务预算的重视程度进一步有所提升，因此本文从高校财务管理问题入手，在阐明高校财务预算以及绩效管理之间存在关系的基础上，提出相应的绩效管理政策，从而对于科学的预算体系进行建立，并进一步加强这一过程中的监管力度从而使得绩效考核评价制度进一步合理化，促进我国高校的财务预算和资金支出结构，并且使得我国的资源配置进一步合理化。
［关键词］高校;财务预算;绩效管理
一、前言
高校财务预算管理是高校发展的关键之所在，其不仅对于高校的全面发展以及协调发展有所促进，也使得高校实现可持续发展，因此对于高校财务进行管理的过程中，要不断的对于财务预算以及绩效管理进行重视。
二、当前我国高校财务管理中存在的问题
(一)思想意识浅薄
当前我国高校所使用的资金大多来源于国家的财政划拨，而很多高校在这一过程中节约意识淡薄，没有建立起合理的消费观念，从而只注重对于资金的使用，而没有对于资金的使用效益进行注重。并且当前在市场运行的条件下，难以对创新意识进行建立，因此高校的资金来源十分单一，相关资金使用的观念也没有得以完好的建立，从而使得我国财务预算难以发挥预想的作用。
(二)预算不尽合理
我国高校对于资金进行管理的方法较为落后，没有及时的进行更新，因此这就造成资金的使用不尽合理，并且缺乏科学性。高校过于重视资金的数目以及如何使用，但在使用过程中缺乏科学的管理，从而导致了资金利用效率低的现象出现，这不仅受到预算和理性的直接影响，也体现了当前高校资金缺乏管理，从而导致了经费利用效率低，达不到预期效果。
(三)体制不够健全
由于当前高校的相关体制建立的尚不完善，财务的管理以及监督就成为了主要面临的问题。并且当前一些高校没有端正自身的态度，对于资金的使用以及调整十分随意，预算也是草草的敷衍，从而造成了预算过高、缺乏合理性的情况出现。甚至一些高校虽然对于相关的制度进行了建立，但在实施的过程中仍不对制度进行遵照，产生了虚假的形式主义，使得资金的管理以及规划极为欠缺，预算十分不合理的现象发生。
(四)预算执行监管不力
随着当前时代的不断发展，学校中的相关设备也需要进行进一步的更新来符合时代的要求，但当前许多高校存在着随意调整预算的情况，其根据需求自行大程度提升预算，并且存在虚假的情况。由于当前的体制尚不完善，因此资金有剩余难以进行激励，资金不足需要进一步予以追加，因此资金浪费的现象十分普遍。
(五)绩效评价不完善
大多高校只注重自身的利益，将资金的投入视为重中之重，而忽视了对于资金的管理以及监督，再加上当前绩效评价体系不够完善，因此造成了难以对于资金进行有效的管理。
三、高校财务预算与绩效管理的相互作用
财务预算以及绩效评价是对于高校资金管理过程中的重点之所在，其不仅有助于资金的节约，还促进了预期目标的实现。在高校的实际发展过程中，财务预算以及绩效管理二者相辅相成，相互制约，从而对于高校进一步有所促进。
(一)财务预算与绩效管理的关系
财务预算是进行绩效管理的基础之所在，只有不断的通过对于科学的财务预算进行制定，才能够使得绩效考核的标准得以形成。在这一过程中，财务预算不仅能够为绩效考核提供相应的标准，还加强了对于绩效考评结果的衡量，使得绩效考评进一步趋于合理，以对于高校真正的起到制约以及激励的作用。并且绩效管理是财务预算的关键环节，在绩效管理的过程中，我们可以对于多个方面的财务预算数据进行结合，将考核评价指标进一步的完善化，促进其对于市场环境的不断适应。
(二)财务预算与绩效管理的相互作用
当前的高校财务预算已经一改传统的预算方式，其中不仅包含着传统意义中的各个方面，还在其中融入了高效的年度预算计划，从而将二者共同对于高校的细则进行构成。并且高校财务预算是对于绩效管理考核的指标进行制定的主要依据，因此财务预算以及绩效管理应不断的相互结合，从而进一步促进目标的科学性，并在这一过程中不断的对于今后的发展战略大体方向进行确定，只有这三者有机的进行了结合，才能够使得发展战略目标进一步合理化。
四、对策分析
(一)构建科学的预算体系，合理编制财务预算
高校财务预算管理不是一份简单的工作，其中蕴含着大量的`工作内容，是一项复杂的系统工程，而想要在预算管理过程中取得成功，就需要不断的对于预算编著进行重视。因此高校应在今后的发展过程中应不断的结合自身的实际发展情况，将总体发展规划以及年度目标任务进行合理的编制，并且建立起一套科学的财务管理体质，在这一过程中将每个工作人员的工作进行分配、责任进行明确，从而使得财务管理工作作为绩效考核最为核心一部分。在进行预算的过程中，工作人员应加强对于收支预算重视程度以及工作效率，在对于预算进行完成的过程中不断的结合高校的实际情况进行科学计算，并且加强对于高校今后发展的分析，将高校今后的任务、计划、项目开发以及支出范围进行考虑，综合其今后为高校带来的收益从而对于预算进行计算，并且在这一过程中降低对于资金的浪费以及分散，从而加强预算过程中对于资金使用的合理性以及科学性，使得资金的使用效率最大化。
(二)强化监管力度，提高预算执行的效率
财务预算所执行的效率直接对高校财务预算管理的效果进行影响，因此我们要在高校预算管理的过程中不断加强对于执行效率的重视。由于财务预算管理较为复杂，其中所包含的政策性较强，因此高校就需要在发展过程中对于专业的技术进行提升，严格的对于国家的法律以及高校制定的相关规定进行遵守，加强对于监管的力度并且不断的对于收支进行审核，使得高校预算的作用更好的得以发挥。同时，我们还需要不断的对于财务预算的监管体制进行完善，进一步根据高校的发展特点进行相关预算的调整，并且不断的对于财务的管理情况以及数据进行公开和汇报，从而使得预算的透明度得以提升，加强学校自觉的对于社会监督进行接受，并且促进财务管理的规范化，使得财务管理工作得以有效的进行。
(三)建立绩效考核评价制度，提高资金的使用效益
绩效考核评价是高校进行财务预算的过程中所涉及的最为关键的环节之一，绩效考核的标准是通过不断对于财务预算的分析从而得出的，因此其标准的制定较为科学，并且进行考核是使得监管力度进一步提升的有效方法之一，有助于高校财务预算的进一步合理化，并且在资金使用过程中更加的科学化。由此可见对于科学、合理的绩效考核评价机制进行建立是十分必要的。我们应不断结合高校中各种事业的收入以及支出，从而对于可按活动以及活动资金等使用的金额进行合理的衡量，找出不合理的款项资金，从而进行科学、全面的衡量，将其金额调整到合理的水平，从而使得高校的预算进一步合理化，更好的为绩效考评的标准进行合理化的评估。此外，我们还应不断的对于高校财务预算的考核力度进行加大，加强对于奖惩措施的制定，使得奖惩机制进一步完善化，并且将其与员工的年终奖以及工资还有奖金进行挂钩，从而使其成为高校日常的考核指标之一。在绩效考评机制融合以后，如若资金的使用效率落实的好，员工就会获得相应的奖励，并对于工作的积极性有所提升，在今后的工作中进一步对于资金的使用情况进行重视;如果落实的不好，对于职工进行处罚，严重时甚至会追究员工的法律责任，这就使得员工更加注重自身的共协作效率，提升资金的使用效率以及合理性，从而在今后的工作过程中使得当前的情况得以改变，进一步实现资金的使用效益得以提高。
(四)优化资金支出结构，科学合理的配置资源
随着当前时代的不断发展，高校的办学规模进一步得以发展，这也就使的高校中存在的一些资源配置不合理等问题得以暴露，教育过程中存在的矛盾也得以凸显出来。因此这就要求我们在今后的发展过程中，不断从存在的问题进行着手，合理的对于资源进行规划，从而提升其利用效率以及配置的效率，从而将资金浪费的这一现象降到最小化。并且在这一情况下，我们首先应该将重点放在积极组织收入上，进一步的对于办学渠道进行拓宽，增多资金的来源，使得教学中的设施得以更新，减少教学中的矛盾，同时不断的将审核的手续进行严格化，加强批准的要求，严格的将财务预算进行控制，超出预算的要及时进行调整，并总结经验，减少这一情况在今后预算过程中的发展，并且在每月月末及时的将预算内容以及执行情况向上级以及本级进行公示，增强预算以及执行的透明化，并且不断的对于资源进行整合，加强资金的支出结构进一步科学化。报销的过程中也应该加强标准的严格化，增强对于手续严格要求，从而防止虚假报销的情况发展，从而为节约型校园的建立做出贡献。
五、结语
结合本文以上所述可知，高校的财务管理过程中，其中最为核心的就是对于预算的管理，随着当前时代的不断发展，当前经济的不断进步，政府对于高校发展的投入进一步增多，有效的促进了当前教育事业的发展，但由于资金划拨过多就造成了利用不合理的问题，因此我们应加强对于这一现象的重视以及改善，绩效预算作为一种预算的管理模式在这一过程中起着十分重要的作用，因此在对于高校预算管理的过程中应将这一种方式进行融合与应用，从而使得预算的管理进一步合理化，并且和高校中的相关部门要不断加强对于预算的重视，从而使得高校财务管理预算水平不断的得以提升。
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摘要：本文首先分析高校预算管理模式现状，然后提出建立动态的项目库信息系统，加强项目库的滚动管理，建立项目库全过程绩效管理机制，构建以项目库管理为基础，以预算绩效管理为支撑的高校预算管理新模式，充分发挥预算的资源配置功能。
关键词：预算；项目库；绩效管理
《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》为预算改革指明了方向，加快转变预算管理方式，加强中期财政规划，实施项目库管理，是深化高校预算改革，实施规范透明预算制度的迫切需要，是提高高校资金配置效率和支出绩效的必然要求。按照预算科学化、精细化管理的工作要求，针对项目预算编制和执行中存在的各种问题，为进一步加强项目预算管理，加快项目支出进度，解决预算管理各环节存在的问题，高校要建立预算项目库，构建以项目库建设为基础，实现预算项目库滚动管理，以预算绩效管理为支撑的高校预算管理新模式。
一、高校预算管理模式现状分析
1、项目预算与学校发展战略规划脱节年度预算项目的编制缺乏规划性，注重考虑短期的年度工作任务，缺乏对长期规划的考虑。学校预算要服从学校的发展战略，资金的分配是围绕学校发展规划进行的，项目预算的编制也要紧紧围绕学校中长期的发展规划。如果预算没有实现与学校长期发展战略的紧密结合，就不能实现学校资金的合理配置，无法实现学校资产的稳定增长；不联系学校中长期发展目标，只考虑年度工作计划，制定预算项目不分轻重缓急，预算项目编制的随意性大，执行中缺乏对预算项目的控制。
2、项目库建设滞后，项目储备不够，预算项目管理落后年度预算只考虑当年的预算项目，没有考虑到一些项目是跨年度的，需要几年连续支出，容易导致一些项目在建设期就现金流断裂。项目常态化储备工作不到位，没有做好项目的前期准备工作，有些专项资金下达后，缺乏可以马上启动建设的项目，导致“钱等项目”的局面出现，严重影响了项目资金的支出进度，导致专项资金的预算执行率偏低。
3、预算的绩效评价机制缺乏科学性高校预算虽然有预算额度控制，但却轻视监督预算支出的经济性，预算编制没有确定合理的绩效目标，项目执行前没有高度重视项目预期产生的绩效，预算执行过程没有有效地监督控制，也没有进行事中的绩效评价。项目完成后没有进行有效的事后绩效评价，没有真实反映专项支出的实际效果，项目资金没有实现高效运行，造成了实质上的资金浪费。在项目库建设时，首先要确定一级绩效指标，其次是下一级的绩效指标可以根据实际情况进行个性化设计。因为各个项目不同的资金来源和规划目标，可以个性化设计末级绩效指标。但是，在实际的评价活动中，高校在项目库绩效管理中，不能根据不同项目的`实际情况设计个性的绩效指标，出现脱离实际的情况。
二、构建高校预算项目库绩效管理模式
1、创新滚动预算管理职能，与学校战略规划紧密结合学校战略规划是学校的发展方向，滚动预算管理应该是落实学校战略规划强有力的工具。预算管理职能的定位直接决定预算在学校管理中作用的发挥。所以，学校的滚动预算管理是以学校战略规划为导向的滚动预算管理体系。根据学校的重要战略目标编制各年度预算计划，并通过执行年度滚动预算计划，使战略规划具体化，从而实现战略目标。从横向和纵向两个角度，通过预算来固化和量化既定战略。从横向上看，通过滚动预算管理方式把实现学校战略目标的总任务分解到各学院和各部门，各单位把任务细分到每个教职工，可以体现预算的全面性；从纵向上看，把几年的战略规划任务，分到年度预算，年度又分为月度预算，并通过滚动预算的管理方式把各个时间段的预算有效连接起来。这从机制上保证了战略目标的实现，所以实现学校战略目标必须要依靠预算管理这个重要手段。
2、建立动态的项目库信息系统（1）项目数据常态化采集。建立以业务分类、动态更新的项目数据库。学校设立专门的项目库管理办公室，通过项目库管理系统的开发，可以实现入库申报、审核项目，实现项目数据的常态化采集。项目库管理办公室组织业务职能部门和专家对入库项目进行充分论证，如实训基地建设项目，组织实训中心、教务处、专家教授对入库项目进行充分论证，论证通过的项目进入项目库，按照项目安排的先后顺序，分为储备项目和侯建项目。储备项目为校长办公会通过的项目，侯建项目为专家论证通过而暂缓建设的项目。当储备项目建设完毕，再将侯建项目提交校长办公审批通过后转为储备项目。所有储备项目在项目库系统中按轻重缓急进行排序，比如今年的实验室建设经费预算1000万安排到储备项目的第五个项目，那么第六个以后的项目就安排到下一年度建设。（2）分类管理各种项目。从项目属性或项目类型等不同角度，按业务类型对预算项目实行分类管理。通过分类管理，使项目库信息更加清晰。实行按业务类型进行分类管理，比如科技处负责科研类项目的管理，教务处负责教研教改类项目的管理，实训中心负责实验室建设项目的管理，后勤处负责维修修缮项目的管理等等。通过业务归口部门分类管理，使项目库管理更加精细化，更加科学合理。（3）动态更新项目数据。根据每个入库项目的项目编码，项目库统一动态管理项目申报、评审、执行、监督等各个环节，实现动态项目数据库。通过项目库信息管理系统，实现对项目的全过程动态管理，能够保证高质量的项目库信息。对项目实行全过程管理，项目库系统可以综合反映预算编制、预算执行和绩效评价信息；同时改变仅编制预算时开放项目库的做法，实现实时申报和审核项目，支持项目的跨年度申报和项目的滚动管理；凭借数据大集中系统的优势，项目库系统还能做到实时动态监控所有入库项目，可以及时掌握项目的进度和建设成果。
3、加强项目库滚动管理通过项目库建设，实现年度预算与中期规划的无缝对接，规定项目最长滚动时间为三年。凡超过三年或属于到期的一次性项目，则自动清理；属于常年安排的项目，在三年内原则上项目名称不变、项目金额自动滚动；属于跨年度安排的项目，根据项目期限按年度滚动安排预算资金。在各二级学院组织申报的基础上，认真筛选并论证支出项目，规范编制项目预算。各学院在填报项目投资及分年度预算情况时，需多年连续实施或每年都需实施的项目，根据项目实施年限分别填列各个投资年度的项目预算安排情况，并且至少填列三年；需后两年安排的项目，应填列对应项目实施年份的项目预算安排情况。编制项目预算要明确三年总体和分年度的绩效目标及考核指标，还要具体说明项目在经济和社会发展领域的最终预期效果。并且，每年均需上报三年期预算项目内容，并逐年依次向前滚动。财务部门在此基础上进行审核、评审或再论证后，将符合要求的项目分别纳入财政三年期项目库。对于校长办公会通过并已确定的年度项目和跨年度支出项目，应提供项目立项依据、项目总预算、项目执行期限及项目分年度预算等。对一次性项目和执行年限到期的延续项目，则自动清理；对延续项目，要逐年编报按照项目立项时核定的分年度预算。编报延续项目预算时，项目名称和项目资金用途不得变动。
4、建立项目库全过程绩效管理机制预算绩效管理是对预算全过程的绩效管理，绩效目标管理、预算控制、绩效评价考核、运用预算评价结果组成预算绩效管理的基本流程。项目库项目管理不但能归集项目事前、事中、事后各类预算执行、绩效评审等动态管理信息，还能进行绩效管理。在项目立项前期，建立健全绩效考核评价体系。一方面通过项目库管理系统，明确每个项目的绩效目标，加强对项目全过程的管理控制；另一方面建立部门间的信息共享机制，加强预算编制部门与职能部门、项目执行单位的沟通。细化和量化绩效目标是实现绩效管理信息畅通的有效途径。设定的绩效指标值只有实现可以衡量的数量化时，才能通过数据支撑项目的绩效考核，才能成为绩效管理的有效工具。因此，必须设立以定量指标为主的具体绩效指标值。此外，还要综合考虑历史数据和专家意见，进行科学化的指标值编制，增强绩效指标的可鉴性。在预算编审环节，强化绩效导向，重点参考项目上年度预算执行率和第三方绩效评审结果，减少安排上年度预算执行率较低或项目绩效评价结果较差的项目。动态考评专项项目预算，即每月月初进行责任分析上月的项目预算实际执行结果和预算指标之间的差异。通过项目滚动预算方式实现对项目运行状况的实时动态监控，能进一步提高项目的管理水平、项目的执行效率、项目的经济效益；综合考评期末分析评价各责任单位预算完成的情况，考评学校各个部门，划清各个责任层次，明确各个责任范围，问责各责任单位的预算完成情况。在预算实行期间和期终要落实好高校预算考核管理制度，要加强对预算考核结果的运用。结合学校实际情况，制定切实可行的预算评估考核及奖惩机制，考核各部门预算执行情况，制定相应的配套奖惩措施，奖励积极增收节支预算执行情况良好、资金使用效益高的部门，惩罚浪费资金预算、超支预算执行情况不好、资金使用效益低下的部门。明确考核内容指标，绩效考核的重要内容是预算执行考核，考核各部门预算执行的效率和经济效益等，充分发挥教职工的积极性，不断提高预算管理水平，更好地做好高校的财务预算管理工作。
三、结语
适应新《预算法》的管理要求，实现高校预算管理的精细化、科学化目标，必须建立科学高效的项目库管理系统，在项目库管理中加强绩效全过程管理，才能提高预算的管理水平，才能提高预算项目的经济效益，最终提高资金支出的绩效水平。
参考文献
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[2]孙培清：浅议高等学校项目库建设[J].经济研究导刊，20xx（13）.
[3]石松、马威：推进滚动预算管理的设想与建议[J].中国财政，20xx（18）.
[4]孙晓斌：高校中期滚动预算管理模式研究[J].新会计，20xx（3）.
作者:李春霞 单位:广东科学技术职业学院
(一)制订完善绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。
设定绩效目标的步骤如下:
1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时，就要围绕学校的战略方向而进行，使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合，学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现，让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题，朝着共同的方向和目标努力。
2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明，使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现管理的科学性、民主性和合理性，也使绩效管理落到实处，发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述，使它真正成为绩效考评的依据。
3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发，依据职位职责，科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标，是绩效管理的起点。
(1)制定绩效目标应强调严肃性，维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上，再分析本部门的分目标和分战略，明确自己该做什么，为什么做和实现目标的具体计划，按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。
(2)在制定自己的绩效目标后，要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通，通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。
(3)目标的难度要适当，既要有挑战性，要根据合理加压的要求，每次制定目标的时候，适当提高难度也要符合实际情况。
(4)长期的规划性目标，有年度的.计划性目标，也有分阶段的具体性目标。
(二)重视开展绩效辅导机制
高校中层管理干部绩效辅导阶段的主要工作有两个方面:一是绩效沟通，对中层管理干部提供支持与帮助，共同致力于绩效目标的实现。二是收集绩效数据，为下一步对中层管理干部的绩效考核提供依据。
首先，绩效沟通贯穿于绩效管理的始终，在绩效管理中起着决定性的作用。美国学者罗伯特巴克沃说:“绩效管理是一个持续的交流过程”[2]。良好的互动沟通，能使中层管理干部正确理解绩效管理工作，达到认识上的统一能及早发现问题，及时加以解决，确保绩效目标的完成能提高中层管理干部对绩效考核结果的认可度能增进中层管理干部的情感交流，同时又是一个素质提升的过程能对中层管理干部提供适时而持续的支持与帮助，使其更加明白自己努力的方向，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于学校战略方向和部门目标。其次，收集绩效资料。在绩效辅导阶段还要持续地进行绩效资料的收集与整理。绩效资料的收集不像绩效管理的其他过程一样有时间上的顺承关系，而是贯穿整个绩效管理期间，渗透到每一个绩效管理过程当中。绩效资料的收集与整理可以通过与中层管理干部本人、上级、下级、同事及管理服务对象进行联络，采取360度评分法，以尽量客观的方式收集绩效资料，记录绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。
建立绩效档案。记录中层管理干部平时的绩效信息、建立中层管理干部绩效档案，不仅为绩效评估、绩效改进提供事实依据，而且帮助绩效管理主管部门发现绩效问题和优秀绩效原因，还有利于中层管理干部在绩效申诉时争取利益保护。
(三)构建、完善高校中层干部绩效考核执行的激励、约束机制
高校中层干部绩效考核执行的激励机制，就是有关单位和部门采用多种方式方法，按照特定的标准和程序激发高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)的动机，引导他们努力实现绩效考核目标的一整套制度安排[3]。其核心功能在于调动高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)进行绩效考核的积极性、主动性和自觉性，使高校中层干部绩效考核由“要我考核”变为“我要考核”，成为高校中层干部绩效考核主体和客体的一种自觉行为。
(四)建立健全高校中层干部绩效考核的结果运用制度
绩效考核结果的运用，是高校中层干部绩效考核程序中最重要的一环，也是高校中层干部绩效考核的目的所在、动力之源。如果只强调考核，不注重考核结果的运用，考核结束后就把考核结果束之高阁，为考核而考核，不仅考核会变得毫无意义，而且考核也难以进行下去。要保证考核机制的经久不衰，必须重视绩效考核结果的使用，把绩效考核结果与考核对象的利益挂钩，增强了考核主体和考核客体贯彻执行考核制度的自觉性和主动性。因此，建立健全绩效考核的结果运用制度，是绩效考核价值实现、行为推动的根本保障。
高校是国家科研创新体系中一支重要力量。近年来，国家已逐步加大了对高校科研经费的投入，同时，随着高校与企事业单位科研合作和创新不断加强，高校的科研项目及经费也在逐年增加。如何运用好这些经费，提高绩效管理水平呢?笔者认为，高校科研经费绩效管理面临着几大难点。其一，粗线条的绩效考核，缺乏具体标准。到底应该怎么进行考核，各地都在探索。其二，绩效监督成本高，人员少、精力有限。其三，预算支出绩效考核结果导向和激励约束力偏弱。
目前，高校科研经费管理中面临的问题，不仅影响了财政资金作用的充分发挥，而且还影响了高校的发展。针对目前高校科研经费管理中存在的问题，笔者认为应做好以下5个方面工作：一是尽快开展绩效管理试点，并建立与考核结果相对应的奖惩机制。首先，拓宽绩效概念内涵，从加强对“高校科研经费”资金使用绩效评价切入，推动高校科研经费绩效管理试点。这一方面可加强对难以量化效果的支出进行考察，另一方面从某一个特定项目资金的使用绩效评价切入，推动科研项目经费绩效管理试点。其次，实施总量控制，建立与绩效考核相对应的经济奖惩机制。从制度设计的角度看，“用自己的钱办自己的事”最节约。为达到这样的.效果，可借鉴国外经验，实施总量控制，将科研费用定额支付给高校或科研人员。“花超了，自己补”，节省下来的钱都归高校或科研项目的个人。这样既控制了支出，又有利于科研人员形成节约习惯。
再其次，建立与绩效考核相对应 的干部考核机制。应提升绩效考核对干部升迁的影响力，将绩效结果与科研人员考核相结合。节约不是提拔干部的充分条件，但应该是必要条件，应该成为考察干部的一个重要参考。最后，探索预算全程绩效考核机制。继续探索高校科研项目支出的事前决策、事中执行、事后总结的科学机制，避免无谓浪费或重复支出，确保每一分钱都能用在刀刃上。
二是健全科研经费管理制度。学校要综合分析国家法律、政策，遵循科研活动的特征、规律，结合本校的科研优势，制定科学有效的科研经费管理制度。
明确科研经费使用的范围、标准和额度，管理人员的职责，科研人员的权利与义务，经费管理的环节和流程等要素。有效规范科研人员使用经费的行为，防止经费开支的随意性，保证经费使用的合理性和效益性。
三是完善科研经费预算的管理。进一步加强科研经费的预算管理，为科研经费使用的科学化打下基础。在制定经费预算时，根据科研计划、进度和预期成果充分论证并详细汇报经费支出的范围和用途。科研部门编制项目预算应与财务部门充分沟通，使财务部门掌握预算情况，并根据项目预算核算、拨付科研经费，保证经费支出的规范性。
四是改进结余经费的管理方法和措施。从制度上加以规范，在科研经费管理办法中规定经费结账的具体要求、方法、步骤和有效期限，并对课题结余资金的处置方式、程序、时限要求等加以明确，指导结余经费的结算、核对工作，从制度和程序上保障结余经费核算规范性，杜绝结余经费挪用、乱用、相互挤占的行为。
五是健全票据管理制度，加强对科研经费的管控。杜绝科研外协支出管理不规范、票据使用较为混乱的情况。建议在科研经费管理办法中明确主课题承担者和子课题承担者的权利与义务，规范其资金往来事项，按照财政票据管理办法的相关规定，对科研经费往来票据进行统一，以票控款。这一方面有利于加强对科研经费来源和去向的监控，另一方面，有利于对科研经费的监督检查工作的开展。
一、高校教师绩效考核方案设计的基本原则
(一)全面性原则
在教师考核中，必须对教师进行全方位，多层次的考核。不仅要考核教师的业务知识水平、科研能力和教学工作实绩，还要考核教师的思想政治表现、职业道德、组织纪律、团结协作精神和创新意识等。只有全面考核，才能使教师既注意自己的业务水平和工作能力提高，又重视自己的政治素养和人格品质的提高。在考核过程中涉及到考核者、被考核者、考核方法、考核过程和考核结果等要素，在考核方案的设计中必须对这几个方面都加以明确规定，从而不仅保障考核内容的全面性，也保障考核过程和程序的全面性。
(二)客观性原则
在全面考核的前提下，要重点考核教师的工作实绩。衡量一个教师是否称职，是否能培养出高水平、高素质的学生，归根结底还在于其在教学、科研、育人工作中的成绩和贡献。因此，在考核的内容和标准设置上，一定要在深人调研、广泛征求师生意见的基础上进行科学合理的制定;在考核程序上，要保持透明度，在坚持考核标准的统一性的前提下，还要照顾到考核对象的差异性;在考核结果的确定上，要实现与考核对象的积极互动，及时反馈不同意见，尽量体现考核的客观公正。
(三)科学性原则
设置科学合理的考核指标体系至关重要。要在考核指标体系、考核标准、考评方法等方面充分反映教师工作的性质和特点，且考核的各项指标要具有可测性和可操作性。不仅要能区分出教师素质高低、能力强弱、贡献大小，还要能反映出被考核对象的特点。如根据教师职务层次的不同，授课类型的不同，专业不同等进行权重分配，以求达到科学合理。
二、高校教师绩效考核方案设计要实现的目标
(一)定性考核与定量考核相结合
教师绩效考核应该坚持定性考核与定量考核相结合，将德、能、勤、绩四项考核内容分为两大块采用不同方式进行考核。对德、能、勤三个方面采用定性考核办法，因为德、能、勤属于工作表现及工作能力评价，不便定量评价，而对于教师的业绩则采用定量考核的办法。
定量考核是考核的重点，一个人的表现怎样，应该体现在一定时期的工作业绩上。如何科学设计定量考核指标是定量考核的难点，各校可根据具体情况来确定本校的考核内容和方式。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看作一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统，每一个评价子系统，又可设多个考核方面或项目，并在调研论证的基础上，由考核工作主管部门，根据校情及本校师资队伍建设的具体实际，给每个考核方面或项目赋予具体的考核内容，并确定一定的分值。为使考核结果具有可比性，可把所有需考核的项目进行量化赋分，以便用积分的多少进行对比。当然对不同层次的教师应取不同的参考系，明确不同的指标。[1]
(二)激励性效果与发展性效果相结合
现代人力资源理论认为，人的工作绩效与个人能力成正比，同时亦与“激励”成正比。就是说，在能力一定的情况下，激励作用发挥的程度如何，可直接影响到绩效的大小。在教师绩效考核方案的设计中，必须体现有效激励性，这要求评价指标的制定要具有可激励性，即评价指标既不能太高，而使教师难以企及，也不能太低，太低就没有激励意义。评价指标的设置必须具有合理性，即以教师通过较大努力能够达到的程度为限。
发展性效果，即是指将考核与教师的未来发展相结合，是一种长期性激励。考核结果与岗位聘任相结合是实现激励性效果与发展性效果相结合的重要形式。考核要与聘期任务和岗位职责相结合，将教师的平时考核、年度考核和聘期考核有机结合起来，以岗位职责和年度工作任务为基本依据，以各项规章制度为基本要求，对不同岗位和不同专业、不同职务和不同技术层次的教师在业务能力、工作业绩等方面提出不同的要求。把考核结果同是否继续聘任结合起来，同教师切身利益和未来发展结合起来，强化激励作用，必然能增强聘任上岗教师承担职责、完成任务的自觉性。
三、高校院级绩效考核方案的具体设计与应用
绩效考核本身不是目的，通过考核而使每位教师发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，促使教师专业素质的不断提升，这才是根本目的。某高校采取“先试点再推广”的方式对教师绩效考核方案进行了积极探索，在充分调研论证的基础上，设计了《某高校经济管理学院教师绩效考核方案》(以下简称《考核方案》，包括总则、思想政治考核、教学考核、科研考核、院务考核五个部分。
(一)方案设计的总体原则与思路
根据国内外经济管理类学科专业发展趋向，按照学校多科性重点大学的建设目标和学院在学校发展中的地位和责任，结合学院教师现状，制定《考核方案》。考核方案的总则设计主要体现了以下几方面原则和设计思路。
1、从实际出发，合理定位评价指标权重
某高校对经济管理学院的当前定位是教学型单位，发展目标是高水平研究型学院。就当前来说，学院的首要任务是培养学生，而且本科生的培养是学院的中心任务，因此，应将教学作为教师绩效考核中的一项主要指标。《考核方案》规定教学、科研与院务的比例分配权重为8：4：2，教学权重占绝对主导地位，就体现了这一指导员思想。其中科研也占重要比例，也体现了建设研究型学院的努力目标，同时，教研相长，没有高水平科研的支撑，教学就犹如有形而无神，必然是苍白无力的。
2、定性考核与定量考核相结合，注重量化评价
思想政治信仰必须符合社会主义大学的办学方向，师德是教师的灵魂。这方面的考核难以量化，故采用定性考核的方式。《考核方案》规定思想政治考核按学校有关规定执行，具有一票否决权，但不计入考核分数的计算。教学、科研、院务考核采取量化评价形式，这也便于教师在自评的基础上对考核过程进行监督。有利于保证考核的公正性和透明性，避免灰色评价的`存在。
3、实现激励性与发展性目标相结合
考核结果除了直接与福利待遇、晋职评优以及岗位聘任挂钩，还与教师的未来发展联系起来。既增加了当期激励的强度，又增强了评价效应的持久性。连续考核优秀者，优先享有深造、进修、破格晋升等待遇，调动了教师参与评价考核的积极性。
4、明确评价方案的`实施主体和责任人，避免推诿扯皮，争功诿过
《考核方案》对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由院务会议负责方案的解释;方案内未明确的问题或特例，由院领导集体研究决定;教学考核由教学院长组织教务科进行;科研考核由院长组织科研科负责实施;院长负责组织院办进行院务考核。各项考核主体明确，责任落实到岗，工作分配到人，有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于教职工来说，就考核中的疑问，可以向相关负责人及时反馈;对于上级部门来说，如果考核中出现了舞弊行为，也便于追究相关责任人的责任。
(二)教学考核方案设计
教师绩效考核的重点是教师的教育教学能力，合理的教学指标有助于提高教师的教育教学水平。教学考核体现了量化评价与难易有别原则。
1、注重定量考核。数据总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数据上才能更客观，更有说服力，更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量，因此在制定指标的过程中，应该更多的采取定量指标。《考核方案》的考核指标体系设计，注重定量考核，对于教学一级指标进行细化，包括教学分、指导分和补贴分三个二级指标，并分别赋予分值权重;便于学院和教师对照情况分别进行计算考量。
2、根据难易程度设置评价权重。就课程设置来说，专业外语教学或者双语教学的难度肯定要大于汉语教学，新课程所付出的努力肯定要大于老课程。根据“多劳多酬、优劳优酬”的原则，前者的报酬自然应该高于后者。《考核方案》指标体系的设计充分体现了以上原则和知识劳动的特点。比如开新课(包括院系级选修新课)教分，按学校所计教分的50%补贴;双语课按学校所计教分的100%补贴等。
(三)科研考核方案设计
科研实力是学校综合竞争力的主要支撑，也是一个学院发展水平和社会影响力的重要标志。对科研进行考核必须体现公平公正以及质与量的统一。
［摘要］高校教育管理者在教育活动中起着主导作用，高校教育管理者的工作绩效直接影响学校的办学质量，还决定着最终的人才培养效果。然而近年来，随着高校扩招的不断开展，加重了教育管理者的工作负担，增加了教育管理工作难度，在高校教育管理者之间频繁出现消极懈怠的现象。本文先对高校教育管理者及工作绩效进行概述，然后分析了影响高校教育管理者的工作绩效的因素，最后提出了相应的提升路径，希望能提升高校教育管理者的工作绩效水平。
［关键词］高校；教育管理者；工作绩效
伴随着教育改革的不断深入和高校扩招的全面推进，这对高校教学活动及管理工作提出了新的要求，这给高校教育管理者带来了新的挑战。在长期繁重的工作压力下，在他们身上逐渐产生疲惫感，出现消极懈怠的现象，这对工作绩效产生了一定影响。高校教育管理者在高校日常运行、教学改革和人才培养中发挥着关键作用。因此，本文对于高校教育管理者的工作绩效的有效提升路径的研究具有重要的现实意义。笔者结合自身工作经验，探讨了提升教育管理者工作绩效的路径。
1高校教育管理者概述
高校教育管理者负责学校的行政工作，他们在高校工作中占有重要地位，服务于高校日常教学、管理和科研工作，直接决定着高校办学质量、运行情况和管理水平。在当前高校教育改革的大背景下，我们应明确教育管理者的工作特征，并以此为依据，保障教育改革工作的顺利实施。
1.1普遍性和特殊性
高校教育管理者可保障高校行政工作的有效开展，确保日常工作的有效、正常运行。行政与教学、管理和科研工作相比，他们具有相同点，服务于高校，促进学校发展是其根本目的，而行政工作还服务于管理、教学和科研工作，这要求教育管理者应从做好行政管理工作为切入点，更好地服务于教学、管理和科研工作，提升高校的整体办学实力，培养大量的综合型人才，这也是其特殊性。
1.2广泛性与多样性
广泛性是指高校教育管理者的工作范畴较广，涉及内容较多，且标准较为严格，具有较强的时间性，工作内容及形式呈现多样化。教育管理者主要负责思想教育管理、计划管理、质量管理和经费管理这4项工作，其中思想教育管理是指应严格贯彻落实我党的方针政策，全面推进素质教育，这是教学工作的重点，也是所有工作的切入点；计划管理是指紧密结合学校当前状况和全校工作方针，从长远出发，编制可行的计划方案，从宏观和微观这两个方面，有序推进高校教育工作；质量管理是指教育管理者应严抓工作质量，明确影响工作绩效的因素，有效解决问题；经费管理是指教育管理者应科学分配教育部门拨放的教育经费，充分利用资金，为高校教学、管理、科研和后勤等工作打下扎实的基础。
2工作绩效分析
工作绩效主要包含任务绩效和周边绩效，其中任务绩效是有着具体的职务，借助直接的生产行为活动、原材料提供和服务贡献于组织，它不是一成不变的，一旦岗位和职务出现变化它也会随之改变；周边绩效是组织单位、社会和心理活动的行为，它对任务绩效具有一定促进作用。经相关专家学者研究，总结出工作绩效的影响因素主要包含主观因素和客观因素，主观因素是指员工激励和专业技能，客观因素是指工作环境和机会。高校区别于企业，相应的工作绩效的评级指标也和企业的存在差异，一般从教学活动、科研工作和社会服务这3方面评价工作绩效。
3影响高校教育管理者工作绩效的因素
3.1主观因素
3.1.1自身素质和专业技能
对于高校教育管理者而言，自身素质是影响工作绩效的直接因素之一。如果教育管理者自身素质不高，专业技能较低无法满足实际教学标准，则工作绩效的提升将变成空谈。教育管理者自身只有掌握扎实的专业知识，拥有丰富的工作经验，具备娴熟的专业技能，才能有效处理日常教育管理工作中的所有问题，促进教育管理工作的有序进行，最终提升工作绩效。
3.1.2工作态度
工作态度是影响工作绩效的另外一个主观因素，如果教育管理者不具备正确的工作态度，在具体工作中若时常出现注意力不集中、推卸责任和应付了事的现象，即便具备上述条件，也无法有效提升工作绩效。因此，提升自身修养，端正工作态度至关重要。
3.2客观因素
3.2.1工作环境与氛围
工作环境是影响工作绩效的`客观因素之一。积极向上、团结协作、轻松自由的工作氛围有助于教育管理者工作积极性的调动，而消极懈怠、勾心斗角的工作氛围会使教育管理者产生厌烦感和不满情绪，工作情绪波动较大，影响最终的工作绩效。
3.2.2考核评估方式和奖惩机制
考核评估方式和奖惩机制直接影响着工作绩效。如若考核评估方式单一，单纯局限在某一环节，忽略其他环节，将会影响教育管理者的工作积极性。有效、可行的奖惩机制可刺激发教育管理者的工作热情，调动工作积极性；如果奖惩机制不合理将会抑制教育管理者的工作积极性。
4高校教育管理者的工作绩效的有效提升路径
4.1切实提升高校教育管理者自身素质
高校教育管理者应合理利用工作时间增加知识积累，拓展视野，掌握最新教育动态，为教育管理工作奠定基础。加强专业技能培训，增加业务娴熟度，不断积累工作经验，向别人虚心学习，推陈出新，完善自身知识结构，提高管理水平。
4.2肯定自我价值
自我价值是社会和除了自己之外的其余人对自我的一种肯定。增强自我价值感能增强工作自信心，还能保持积极的工作态度，全面提升工作绩效。对于行为表现良好的员工应给与适当的鼓励，充分发挥其榜样作用的同时，提高自我认同感。对于表现一般和懈怠的员工，不应只批评，应走近员工，了解员工内心存在的问题，及时疏导，帮助他们走出困境，提升工作效率。
4.3端正高校教育管理者工作态度
高校教育管理者应具备正确的价值观念，端正工作态度，全面认识高校教育管理工作的价值，增加精力投入。首先，严格参照熟知匹配原则，合理分配工作，保证个人特征和岗位需求的统一协调，使每一位管理者均能胜任各自的工作。其次，为教育管理者的发展提供公平、透明的工作环境，保证每一位员工均能获得同等的发展机会，创设一种良好的竞争氛围，让员工全身心地投入到学校工作中。
4.4构建良好的工作氛围
工作氛围对教育管理者的工作绩效影响程度最大，高校应构建良好的工作氛围，改善工作环境，营造积极向上、轻松和谐的工作氛围，团结协作。一方面，高校领导应与下属及时交流、沟通，通过座谈会、面对面的谈话等活动了解教育管理者的内心想法，对于他们提出的建设性的意见应适当考虑，不断调整，进一步提升管理水平。另一方面，在教育管理者之间创设一种彼此信任、相互促进的组织氛围，刺激成员的工作热情，增强认同感。
4.5注重职业发展
职业发展是职场工作人员最为关心的问题，高校应充分利用这些特点，注重教育管理者的职业发展。现阶段，高校教育管理者文化教育程度较高，基本上均拥有较高的学历，他们最关心的不是薪酬，而是职业发展和晋升空间，关注自身价值的实现和自己的社会地位。通过上述分析可知，高校应加强对教育管理者的培养，促进其个人发展和职业发展，提升职业素养，增强技能，为其提供广阔的发展前景。
4.6制定科学的考核评估制度和可行的奖惩制度
高校在考核评估教育管理者时，应全面均衡各个方面，避免出现过度看重某方面，忽略其他方面的问题。依据教育管理者自身情况，合理分工，做到人尽其才，最大限度地发挥教育管理者自身价值。构建可行的奖惩制度，做到奖惩分明，有机联系工作绩效和员工晋升，有效调动工作积极性，提升工作绩效。
5结语
高校教育管理者在高校日常教学和管理工作中扮演着主导者的角色，高校教育管理者的工作绩效直接影响着高校办学质量和最终的人才培养效果，因此，高校应切实提高教育管理者的工作绩效，以他们的工作特征为切入点，分析高校教育管理者日常工作中存在的问题，寻找问题根源，采取有效的解决对策，为教育管理者提供公平和全面发展的机会，改善工作环境，充分利用激励机制，提升教育管理者的工作绩效，增强学校办学实力，促进高校的稳步、健康发展。
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1.进行深入细致的职位分析
首先，职位分析为绩效标准的确定提供了依据。通过对岗位性质、工作环境、资格能力、责任权限、工作标准的综合分析，形成职务说明书，并对这些岗位的描述和资格分析是确定绩效标准和考评要素的直接依据，将有效地解决高校行政人员绩效管理中普遍存在的目标不明、标准模糊的问题。其次，职位分析为绩效管理的有效实施提供了依据。一方面使高校行政人员明确在实际工作中什么是有效绩效、什么行为产生有效绩效及鼓励哪些绩效；另一方面使绩效考评人员能够了解针对具体岗位考评什么、用什么标准进行考评等问题。第三，职位分析为绩效改进的方向和方法提供了依据。改进绩效的主要手段如定编、定岗、定责及工作再设计等都必须在职位分析的基础上完成。通过职位分析，能有效提炼工作岗位的要素指标并确定工作岗位的价值等级，明确任职者的能力和资格要求；通过职位分析，能为人力资源计划的编制、人力资源的调配和人力资源的开发提供理论基础，实现科学定编定员。
2.制定科学有效的考评办法
高校应本着“严格要求、实事求是”的原则，建立科学合理、简便有效的考评办法。具体要做到五个结合：
（1）考评目标统一性与具体要求差异性相结合。服务性是高校行政事务的本质特征，但在行政人员的实际工作中又必须根据各机关、各院系的工作性质和特点提出具体要求，区别对待，各有侧重。因而绩效考评工作应在保证服务性的前提下，从实际出发，充分考虑各测评对象的特殊性，在具体要求上做到实事求是，合情合理。
（2）考评措施的科学性和适用性相结合。科学性体现在考评指标和体系合乎高校行政管理的客观规律，具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点；用于考评同类对象时，内容是可比的；付诸实施时，是可测定的；同时，考评的方法和手段是先进的。适用性是指它是针对高校整个行政系统人员的，必须按照高校行政管理工作发展的必然趋势确立考评指标和体系，应简明扼要，符合高校行政管理实际，能为高校行政人员理解和接受；考评方法和手段简便易行，能根据高校现有基础和条件使用和操作。
（3）定性考评与定量考评相结合。定性考评主要是凭感觉、凭印象对被考核者在总体概貌、主要特点等方面形成大致的、粗略的、表象的认识和了解，具有主观性、片面性和不准确性、可比程度低等缺点，同时也有易操作的优点；定量考评主要是将考核工作按目标要求分解成若干要素组成的准则层，再进一步分解成可测性较强的指标要素，通过测定其数值或按一定规则指派数值，最后经过数学方法处理后得出结果，具有精确度高、考核结果简洁明了、具有可比性等优点，但也存在数字是否真实、查核工作量大、能够用量化指标反映的考评内容比较少等不足。定性考评和定量考评是绩效考评过程中两种最主要的方法，二者结果必须相互参照，在此基础上再进行综合分析。（4）显绩与隐绩相结合。显绩是指那些可以用实物、实据表现出来的成绩；隐绩是指那些无法用实物等形象表达出来的成绩，这些成绩容易被忽略，但却是基础性的、有潜在效应的成绩。在绩效考评工作中应同等重视、同等对待行政人员的显绩和隐绩，并以此树立正确引导十分重要。
（5）自我测评与民主评议相结合。在对行政人员进行绩效考评时，既要行政人员按照绩效考评的具体要求开展自我测评，又要认真开展民主评议。这里所说的民主评议应该是多向的，即：既有自上而下的评议，也有自下而上的评议，还有横向的互评。多向评议又包括内部的多向评议(同一部门内部、上下级之间、同事之间的评议)和外部的多向评议(上级管理部门的评议、相关工作部门之间的评议和服务对象的评议)。
3.有效运用考评结果
考评结果形成的目的就是为了运用，它是运用的直接依据；运用的结果是为了促使行政人员更好地开展工作，做出更大的成绩。因此，高校行政人员绩效管理的成功与否，关键在于绩效考评结果如何有效运用。
第一，及时反馈考评结果。绩效考评本身并不一定能提高管理绩效，还应该根据考评所提供的线索，分析出问题的原因，也就是要进行绩效的诊断与反馈。通过绩效诊断，如果发现是绩效管理制度出现了问题，阻碍了管理绩效的进一步提高，那么应该及时对制度进行反思和调整，提高其本身的科学性和合理性。如果是行政人员个人原因，那么也应该及时取得沟通。目前考评结果的反馈应该是双向的、互动的，领导与被考评者之间应该有一个交流反馈过程。反馈的结果应该包括完成情况是否达到了预期的绩效目标的.要求；下一步如何改进和怎样提高业绩；个人能力是否还有提升的空间，应在哪些方面加强；等等。通过这种持续的交流反馈过程，促进行政人员积极参与，使得上下达成共识，充分发挥考评的作用。
第二，建立有效的激励手段。应直接将考评结果运用到培训、晋升、任用和奖惩等方面，通过有效的激励手段，调动行政人员的工作积极性，维持工作热情。应结合绩效考评，构建一个多层次、多角度、物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系：一是以物质待遇、福利激励人，并坚持“绩效优先、优绩优酬、兼顾公平”的原则；二是以畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑行政人员的需求，给出薪酬和晋升空间；三是充分利用培训机会激励人，“终身学习”是对行政人员不断提高业务水平和自身素质的必然要求。
第三，建立行政人员档案。把对行政人员进行考评的结果作为历史记录保存起来，把它与行政人员在学校的职业生涯发展和报酬分配联系起来，培养行政人员珍惜荣誉、重视考评结果、追求自身职业生涯发展。由于部门性质和工作内容的不同，各个行政部门的绩效之间看上去难有可比性，但在一些有关服务效率和服务对象满意度方面，仍可以相互之间做一个比对。对行政人员的绩效考评应该和整个部门的绩效联系起来，建立个人档案时，个人的绩效应受到整个部门绩效的影响，这样才能充分体现考评的客观性。
参考文献：
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