人力资源规划管理办法「范本」

人力资源规划管理办法「范本」

　　(七)该统计结论为未来人力资源需求;

　　(八)对预测期内退休的人员进行统计;

　　(九)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测;

　　(十)将(八)、(九)两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求;

　　(十一)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到××公司整体人力资源需求预测。

　　第三条预测人力资源供给

　　供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其

　　未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级管理人员、营销人员、专业技术人员等。其具体步骤如下：

　　(一)进行人力资源盘点，了解公司员工现状;

　　(二)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例;

　　(三)向总监、部门经理了解可能出现的人事调整情况;

　　(四)将(二)、(三)的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测;

　　(五)分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：整体行业人力

　　资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度;

　　(六)分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学毕业人数及分配情况;国家关于就业的法规和政策;行业全国范围的人才供需状况;全国范围内从业人员薪酬水平和差异;

　　(七)根据(五)、(六)的分析，得出公司外部人力资源供给预测;

　　(八)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得

　　出企业人力资源供给预测。

　　第四条确定人员净需求

　　人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同

　　期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训;这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。详见附件二《人力资源净需求评估表》和附件三《按类别的人力资源净需求》。

　　第五条确定人力资源规划的目标

　　人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行

　　为的变化而不断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制定公司的人力资源规划目标。具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

　　第六条人力资源方案的制定

　　包括制定配备计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划。计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。

　　第七条对人力资源计划的审核与评估

　　人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其

　　预算。公司成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。

　　第八条审核评估的方法

　　可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核工作，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有力于调动职工的积极性，提高人力资源管理工作的效益。

　　第九条人力资源开发与管理策略对××公司人力资源规划、职业生涯规

　　划职能的迅速提升，招聘职能、培训职能、绩效考核及薪酬管理职能的完善与提高，保证了组织目标的实现，满足公司发展对人力资源的需求，最终达到人力资源的最终目标—人岗匹配。

　　第四章 附则

　　第一条本方案由人力资源部负责解释。

　　第二条对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。