（优选）绩效考核管理办法

（优选）绩效考核管理办法

绩效考核管理办法1

　　第一条 考核目的

　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

　　第二条 考核范围

　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

　　第三条 考核原则

　　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

　　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;

　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

　　第四条 考核时间

　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

　　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

　　第五条 考核形式

　　各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

　　第六条 考核办法

　　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

　　第七条 考核内容

　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

　　第八条 专项考核

　　1、试用期考核

　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

　　对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;

　　2、后进员工考核

　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　　3、个案考核

　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　　4、调任考核

　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

　　第九条 考核程序

　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

　　第十条 考核结果

　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

　　① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;

　　② 90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;

　　③ 80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;

　　④ 60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;

　　⑤ 50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

　　第十一条 考核结果的作用

　　考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

　　1、与员工个人薪酬挂钩;

　　2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

　　3、与员工福利等待遇相关;

　　4、决定对员工的奖励与惩罚。

　　第十一条 附 则

　　1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

　　2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。

　　绩效考核指标设定原则

　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

　　四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

　　七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

　　在如何确定绩效考核指标的内容前，我们要了解绩效考核指标的作用，绩效考核指标(以下简称为绩效指标)主要有一下几个方面的作用：

　　1、导向作用

　　大家知道绩效管理主要作用中的导向作用，我认为，绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为我们在工作中明确目标，指导我们以后工作。

　　2、约束作用

　　绩效指标有些会明确告诉我们那些是我们应该做，我们所做的工作是否与绩效指标相符合，约束我们日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

　　3、凝聚作用

　　一旦绩效指标确定，我们就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成我们的绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

　　4、竞争作用

　　绩效指标的设定就要求我们要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确大家努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使大家为完成绩效考核指标互相竞争。

　　绩效指标的.作用我主要总结以上几个方面，当然还有其他作用我就不一一列举了。

　　我认为一个完整、有效、科学的绩效考核指标应包括以下几个方面的内容：

　　1、绩效考核指标的定义(或含义)

　　指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

　　2、绩效考核指标的目标

　　绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确我们工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

　　3、绩效考核指标的权重

　　绩效考核指标的权重是绩效考核指标主要内容，它主要告诉我们在绩效考核的重点和工作的重点。

　　4、绩效考核指标的评价标准

　　绩效考核指标的评价标准主要是规定我们在实际评估中对完成不同的值给予相应的分数或计算公式和方法以及标注等。

　　5、绩效考核指标的数据来源

　　绩效考核指标的数据来源是规定我们在绩效管理过程中各部门对相关部门提供考核数据的主要职责和要求，以便在考核过程中保证数据的真实性和科学性。

　　6、绩效考核指标的评估者

　　绩效考核指标的评估者是明确绩效考核指标由谁来评估和辅导监督实施，一般是被考核人的上级。

　　以上是对绩效考核指标包含的主要内容的一个总结，但是，具体在我们制定绩效考核指标时，要根据公司的管理体系和管理模式等来选择，同时，我们必须要满足公司管理需求，与公司的战略和经营目标保持一致性。

绩效考核管理办法2

　　目录

　　公司绩效考核管理办法

　　第一章总则

　　第二章考核方法

　　第三章月度考核

　　第四章年度考核

　　第五章申诉及其处理

　　第六章附则

　　附件四考核统计表

　　附件六中层管理人员周边考核交叉表

　　附件三考核指标评定表

　　附件五

　　附件五考核申诉流程图、表格

　　第一章总则

　　第一条适用范围

　　河北XX投资集团公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

　　考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

　　第二条考核目的

　　员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

　　第三条考核原则

　　考核工作遵循以下原则：

　　(一)以提高员工绩效为导向;

　　(二)定性与定量考核相结合;

　　(三)公平、公正;

　　(四)多角度考核。

　　第四条考核用途

　　考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

　　(一)薪酬分配;

　　(二)职务升降;

　　(三)岗位调动;

　　(四)员工培训。

　　第二章考核方法

　　第五条考核周期

　　考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

　　第六条考核职责划分

　　(一)薪酬考核管理委员会职责

　　由总裁、执行总裁、总监、人力资源组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：

　　1、最终考核结果的审批;

　　2、中层管理人员考核等级的'综合评定;

　　3、员工考核申诉的最终处理。

　　(二)人力资源部职责

　　作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

　　2、对各部门考核过程进行监督与检查;

　　3、汇总统计考核评分结果;

　　4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

　　5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报;

　　6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

　　7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;

　　(三)各部门主管的职责

　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

　　4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准;

　　5、负责所属员工的考核评分;

　　6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

　　7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

　　第七条考核关系

　　考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

　　表1考核关系表

　　考核对象

　　考核关系

　　中高层管理人员

　　直接上级、同级、下级考核

　　部门一般人员

　　直接上级、同级考核

　　第八条考核维度

　　考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　(一)绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XX集团考核指标库》。

　　2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

　　3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

　　(二)能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

　　1、人际交往能力

　　2、影响力

　　3、领导能力

　　4、沟通能力

　　5、判断和决策能力

　　6、计划和执行能力

　　(三)态度：指被考核人员对待工作的'态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

　　第九条考核指标设定

　　一、考核指标的设定是一个从上到下详细分解的过程，管理者都从直接上级接受考核指标，并根据下属的能力、岗位分工分解给下属

　　二、期初直接上级根据公司战略、公司经营计划的要求和部门、岗位职责，提出对被考核人的考核指标，经上下级之间共同讨论，制定考核指标，报上一级分管领导审批后实施。

　　三、考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效

　　四、考核指标的确定及更改都要及时通报人力资源部。

绩效考核管理办法3

　　一.总则

　　1.1为充分调动企业员工的工作积极性和主动性，建立有效激励与约束机制，客观准确评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热情，使员工积极、主动、高效地完成工作。保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使企业、部门和员工共同发展。为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。

　　1.2公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续发展的有效管理方法。

　　1.3公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据;提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同发展。

　　二.适用范围

　　2.1公司实行全员绩效考核，本办法适用于公司所有人员。

　　三.关键词解释：

　　3.1KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，使目标管理法的有效实施，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)以下均简称KPI。

　　3.2绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整，双方需进行沟通确认。

　　四.考核原则

　　4.1公司绩效考核遵循逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、一致性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。

　　4.1.1逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

　　4.1.2双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核者都应该按工作目标等考核内容开诚布公的进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考评者。

　　4.1.3指标确定原则。指标确定要遵循可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法。

　　4.1.4一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性;

　　4.1.5客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由主观臆断和个人感情色彩等带来的误差;

　　4.1.6公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确;对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;

　　4.1.7公开性原则：保证员工及时知道自己的`详细考评结果。

　　4.1.8保密原则：除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。

　　五.绩效管理责权分工

　　5.1行政人事部责权：

　　行政人事部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。

　　5.2部门责权：

　　确定各级考评关系，负责与被考评员工沟通协调，根据员工岗位分工、职责，合理制订员工关键绩效指标考核项目及具体考核标准，并设定各考核项目在所有考核项目中所占权重。运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行;部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的良好运行。保证绩效考核工作的质量和效果。

　　5.3考评人责权

　　考评人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评;考评结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释;对员工的发展计划提供必要的支持。可根据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。

　　六.考核程序

　　6.1绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通、汇总与呈报等五个必要环节：

　　6.1.1绩效计划：由部门负责人负责以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成、制定各岗位、各员工日常的关键业务活动和工作计划。

　　6.1.2绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

　　6.1.3绩效评价与考核：由直接主管负责按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。

　　6.1.4沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。

　　6.1.5汇总与呈报：由行政人事部门负责汇总各部门考评结果，作出分析结果呈报公司负责人参考。

　　七.考核内容

　　7.1绩效考核分为部门考核和员工考核。部门考核以工作业绩为考核内容;员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核等方面进行考核。其中，部门负责人的工作业绩与其所在的部门的工作业绩一致。

　　7.2绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：

　　7.2.1工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门目标的贡献程度等。

　　7.2.2工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

　　7.2.3工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。

　　工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标。其在绩效考核内容的权重，由各部门在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。

　　7.3对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：

　　7.3.1对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、授权指导、成本意识和员工队伍稳定的考核;

　　7.3.2对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核;

　　7.3.3对普通办事人员，即在直接从事具体事务执行或服务的人员，应侧重技能水平、责任感、服务意识、纪律性的考核。

　　7.4各部门要切实将本部门的发展目标和年度任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。

　　八考评方法。

　　8.1原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。

　　8.2普通员工采用自评、上级考评相结合的考核方式。部门负责人采用公司负责人自评、上级考评及民主测评相结合的360考核方式。

　　8.2.1自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价;

　　8.2.2上级考评：由了解被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核;

　　8.2.3民主测评：对公司各部门负责人实施360绩效考核，由公司负责人、其他部门主管、下属人员对该部门负责人进行进行民主测评，主要用于主管人员的领导能力、工作能力、协调能力和工作态度的评价。

　　九.考评周期。

　　9.1季度考评主要评价工作业绩和工作态度，以季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式;

　　9.2年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。年度工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算。

　　十.考核结果应用

　　10.1绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果行政人事部存档管理，做到有据可查。

　　10.2员工年度绩效考核结果为“合格”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。绩效考核结果为“待改进”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“差”者，所在部门应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。

　　10.3直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。

　　10.4各单位结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

　　10.5绩效考核结果分为杰出、优秀、良好、待改进、差五个等级。由被评估人的直接上级或绩效管理部门进行共同审核。

　　10.6员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行杰出控制在5%以内，优秀控制在15%以内，良好控制在60%以内、待改进控制在15%以内，差控制在5%以内。部门考核等级强制分布在本公司范围内控制;员工考核等级在其所在部门范围内控制。

　　10.7发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为差，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：

　　10.7.1员工违法违纪受上级领导追究、裁决的;

　　10.7.2员工受行政严重警告或公司领导警告及以上处分;

　　10.7.3员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的;

　　10.7.4员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。

　　十一.绩效工资核算、发放

　　11.1员工的考核结果与绩效工资直接挂钩;部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工绩效工资。

　　11.2考评采用100分制。考评结果分为五档，分别对应考评得分如下杰出(100分)、优秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改进(59-40分)、差(39分及以下)。

　　11.2.1绩效考核评为差的员工当月绩效工资按60%比例发放。

　　11.2.2绩效考核评为待改进的员工当月绩效工资按80%比例发放。

　　11.2.3绩效考核评为良好的员工当月绩效工资按100%比例发放。

　　11.2.4绩效考核评为优秀的员工当月绩效工资按110%比例发放。

　　11.2.5绩效考核评为杰出的员工当月绩效工资按150%比例发放。

　　十二.绩效考核表

　　12.1考核工作使用由公司人力资源部统一制定的KPI绩效考核评定表。

　　十三.绩效沟通

　　13.1每季度开展一次绩效面谈，部门内部可根据工作需要增加面谈次数。

　　13.2面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。

　　13.3其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作;面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与考核表一起提交。

　　13.3员工对考核结果存在异议的，应与直接主管沟通协调。经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在2个工作日内，向行政人事部申诉，逾期不提出异议视为同意。员工提出申诉后由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，并在5个工作日内进行复核审定。必要时由总经理最终裁决。

　　十四.附则

　　14.1本办法由行政人事部负责制定与解释，由总经理签核后生效，修整时亦同。

　　14.2本办法自20xx年xx月xx日公布实施;其中为20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日为试运行期;自20xx年xx月xx日起正式运行。

绩效考核管理办法4

　　1.总则

　　1.1教师考核办法是在明确各岗位人员工作任务、职责基础之上，根据学校发展和战略目标、部门任务计划，规范与提升教职工行为的过程和考核员工行为结果的办法和制度。通过对在职教职工一段时期内所从事本职工作所表现的能力、努力程度和工作绩效进行分析、评价，从而把握员工的工作执行和适应能力，确定学校人力资源的建设和培训方向，合理的配置资源，明确教职工的职业生涯。

　　1.2为建立有效的监督与激励机制，考察教职工素质、能力与职务岗位匹配情况，合理对教职工的常务工作行为情况进行合理的'约束、引导、帮助、优化和监督。进一步提高教职工素质，激发教职工潜能和工作积极性，特制订本办法。

　　1.3学校各分校及下设机构可根据本办法制订具体的实施细则。

　　2.考核原则

　　2.1以绩效为主导的原则。依据业绩和岗位责任，实事求是而全面考核评估教职工，以岗位的实际业绩为主，以日常工作中可以观察到的工作行为事实为辅。

　　2.2公平、公正、公开、合理的原则。在考核内容、考核流程和考核标准上求合理、科学、适当增强透明度。通过透明度使部门负责人提高监督指导能力。使被考核人向着自己工作岗位目标改进工作。

　　2.3量化考核原则。

　　2.4多方面考核原则。

　　3.考核周期

　　一般情况下绩效考核按照季度分为四个周期开展。具体考核时间为：3月30——4月5日；6月30——7月5日；9月30日——10月5日；12月30日——第二年1月5日。

　　4.考核者和被考核者

　　4.1分校长，考核者，教职工的考核者为校长，管理岗位直接对校长负责受校长考核。

　　4.2被考核者，这一办法适用于转正后的所有教职工，但是下列情况除外：

　　◆违背用工合同签署的工作条例相关规定拒不改正的员工。

　　◆季度考评期内累计不到岗15个工作日的员工。

　　4.3学校行政部组织并监督考核的过程，将评估结果汇报给校长。

　　4.4校长不是各岗位的最终考评者，但是拥有对评估结果的建议权，对评估结果、岗位调整、薪酬调整、培训、奖励、处罚负责。

　　5.绩效考核内容

　　德（态度考核指标），各岗位职工品德修养、对待工作态度、思想意识和工作作风。

　　能（能力考核指标），各岗位相应配备的职工对应本岗位所具备的岗位能力。

　　绩（出勤考核指标），日常工作出勤和非正常出勤。

　　6.考评标准

　　6.1考核标准是指通过调查、测量、评估或通过与被考核者达成的各项工作标准得分的基准。

　　6.2权重划分划分

　　德（态度考核指标）20％

　　能（能力考核指标）30％

　　绩（出勤考核指标）50％

　　6.3考核标准制定流程

　　◆具有管理经验和人力资源工作实践的专业人员、部门负责人、校区负责人组成考核小组。

　　◆由考核小组提出考核制度、流程和方法。

　　◆由校长初审、征求有关领域资深人员和学校各部门意见，结合学校实际情况，校长确定标准。

　　6.4考核结果

　　◆考核总分100分以上（含100分）绩效奖金为600元；96——100分（含96分，不含100分）绩效奖金为400元；90——95分（含90分和95分）绩效奖金为300元，86——89分（含86分和89分）绩效奖金为200；80——85分（含80分不含85分）绩效奖金为100元

　　◆本考核办法为季度考核，一次考核绩效适用于对应季度的三个月

　　7.季度绩效考核流程

　　7.1季度绩效考核的发起：季度最后一个月30日，召集绩效考核小组会议，发起考核。校长做好考核环节与公正的监督。

　　7.2收集KPI数据：下季度第一个月4日前，发起考核后三个工作日内各层次被考核者完成第一次评测后交与下一环节评测，以此类推(具体评测归属见本办法4.1、4、2)。

　　7.3行政部最后完成评测，整理考核结果，给出相关决定和意见并向教职工通知考评结果。

　　7.4核算薪酬：下季度第一个月绩效考核小组根据考核结果确定员工季度奖金，并形成方案提报给学校财务，财务统一安排发放。

　　7.5如果在考评期间遇大活动、假期等，由行政部调整并发出通知。

　　8.考核结果申诉

　　8.1行政部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。

　　8.2行政部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人；

　　8.3在职工考核过程中，职工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向行部提出申诉要求。职工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》，提交行政部；

绩效考核管理办法5

　　第一章

　　总则

　　第一条

　　为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。

　　第二条

　　管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。

　　第三条

　　绩效考核遵循以下原则：

　　（一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；

　　（二）坚持实事求是，以数据和事实为依据；

　　（三）与评价相结合，面向未来绩效的提高。

　　第四条

　　本办法所指管理人员为：公司中层干部。

　　第二章

　　考核内容与方法

　　第五条

　　本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管

　　理重点。

　　第六条

　　主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的'确定根据公司经理办公会下达给公司的年度经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。

　　第七条

　　薪酬与绩效考核每核一次。月初制定工作目标和考核要求，年中监测完成进度，次年初进行考核并统一发布考

　　核结果。

　　（一）年初：公司年度经营目标由董事会根据公司发展战略规划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与考核委员会根据公司年度经营目标分别确定每位管理人员的主要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责

　　任书”以此作为该年度绩效考核和确定收入分配的依据。

　　（二）年中：在每个会计年度中期结束后，参加考核人员向董事会薪酬与考核委员会提交上半年述职，汇报指标完成情

　　况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。

　　（三）次年初：年度结束后，管理人员向董事会提交年度述职报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核

　　意见后提交），述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是无法量化的工作）的，以及对董事会制定下一年度该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及年度决算对管理人员进行年末考核。

　　第八条

　　考核程序

　　（一）年度财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上报董事会薪酬与考核委员会。

　　（二）管理人员根据本人年度经营工作完成情况向董事会薪酬与考核委员会提交述职报告（其中：经营层人员的述职报告须

　　经总经理签署初步考核意见）。

　　（三）董事会薪酬与考核委员会按照管理人员年度“经营目标责任书”的考核要求，对管理人员经营完成情况及述职报告进

　　行分析评价，确定考核结果。

　　（四）董事会薪酬与考核委员会根据考核结果，拟订分配，提交董事会审批。

　　（五）财务部根据经审批的分配方案执行。

　　第九条

　　考核评分：董事会薪酬与考核委员根据管理人员的述职报告以及完成计划目标的情况计算个人绩效年薪考核得分，绩效年薪考核得分与绩效年薪考核分配系数的对应关系如下：

　　考核得分在120分以上，绩效年薪考核分配系数1.5；

　　考核得分在111分至120分之间（含120分），绩效年薪考核分配系数1.40；

　　考核得分在101分至110分之间（含110分），绩效年薪考核分配系数1.20；

　　考核得分在91分至100分之间（含100分），绩效年薪考核分配系数1；

　　考核得分在81分至90分之间（含90分），绩效年薪考核分配系数0.80；

　　考核得分在71分至80分之间（含80分），绩效年薪考核分配系数0.60；

　　考核得分在61分至70分之间（含70分），绩效年薪考核分配系数0.50；

　　考核得分在60分以下，绩效年薪考核分配系数0。绩效薪金考核分配系数的上限为1.5，下限为0。

　　第三章

　　年薪标准及发放

　　第十条

　　管理人员实行年薪制。年薪标准由董事会薪酬与考核委员会根据管理人员所聘岗位、结合公司的经营规模、经营业

　　绩情况及行业收入水平综合考虑，报董事会审批后确定。

　　第十一条

　　管理人员年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成。其中，基本年薪是年薪标准的50%，董事会授权总经理考核后按月发放，绩效年薪＝年薪标准×50%×个人绩效年薪考核分配系数。

　　第四章

　　奖励基金

　　第十二条

　　若公司圆满完成董事会年度计划目标，董事会可提取公司超额完成目标利润部分8%--10%的额度作为本年度管理

　　人员和骨干人员的奖励基金，并授权董事会薪酬与考核委员会在奖励额度内具体分配。

　　第五章

　　附则

　　第十三条

　　本办法由董事会薪酬与考核委员会负责拟订及解释，报公司股东大会批准后实施。

绩效考核管理办法6

　　第一条、通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。

　　(绩效管理的内涵和外延）

　　第二条、集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

　　(绩效管理体系的建立和推进实施）

　　第三条、集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。

　　第四条、集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

　　(绩效管理体系的主体思路）

　　第五条、原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、工资总额等。集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各计划目标实施方案》。

　　第六条、每年年底集团组织专门人员研究制定下一的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或工作会议上正式颁布实施。

　　(不同层级的绩效管理）

　　第七条、根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

　　(绩效管理的周期）

　　第八条、根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

　　1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每考核一次；

　　2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每考核一次；

　　3、其他所有员工每月度考核一次。(计划目标的建立）、第九条、计划目标的建立。

　　1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划，子（分）公司编制下一生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职能部室的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；

　　2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；

　　3、各子（分）公司和职能部室的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。第十条、监控指标的建立。

　　1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时，将做出相应调整，考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。

　　2、在集团的战略目标和计划目标确定后，集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标。

　　3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。

　　(绩效管理的时间）

　　第十一条

　　根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：

　　1、考核的要求在下一开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩。

　　2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。

　　(绩效管理的原则）

　　第十二条

　　在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

　　1、稳定原则：公司在确定了考核指标和监控指标后，在一年财务内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化，需保持相对稳定。

　　2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准，形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分配。

　　3、公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。

　　4、客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

　　5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。

　　6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

　　7、过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

　　8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5～10天内提起申诉。

　　9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。

　　10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价，不评价过程。

　　(绩效考核的责任者）

　　第十三条

　　高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核；对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。

　　(绩效与薪酬委员会）

　　第十四条

　　绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。

　　(绩效与薪酬委员会的职责）

　　第十五条

　　绩效与薪酬委员会的主要职责如下：

　　1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主

　　要指导思想；

　　2、对绩效考核工作定期进行评估；

　　3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；

　　4、确定公司高级管理人员的薪酬水平。(计划目标的制定办法）

　　第十六条

　　计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。

　　第十七条

　　在制定计划目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的.原则下，制定合理的考核指标和监控指标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。

　　第十八条

　　计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。

　　第十九条

　　计划目标在制定过程中，为便于过程监控和业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。

　　(各级计划目标制定过程）

　　第二十条

　　三个层级的计划目标制定过程如下：

　　1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。

　　2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标，是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施。

　　3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标。

　　(计划目标分解过程的注意事项）

　　第二十一条

　　对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

　　第二十二条

　　弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。

　　第二十三条

　　弄清楚计划目标实现的三个环节：计划目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么；计划目标的转换（实现流程、监控节点）是什么；计划目标的输出（形态、评价标准等）是什么。

　　第二十四条

　　在分解计划目标时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大；二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位。

　　第二十五条

　　经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）公司和集团部室承担计划目标的第一责任人，在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”的思想。

　　第二十六条

　　切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。计划目标的分解过程是一个“横向分解＋纵向分解”的过程，计划目标的分解关联性强，必须经过集团和各个子（分）公司、职能部室间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好。

　　第二十七条

　　分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等，尽量不要有遗漏。

　　(计划目标的评价标准）

　　第二十八条

　　计划目标的评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

　　第二十九条

　　计划目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本。

　　(专查组）

　　第三十条

　　专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。

　　第三十一条

　　专查组的职责：

　　1、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查。

　　2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进。

　　3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集。(高层管理人员的考核）

　　第三十二条

　　在每一个考核结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面：第一是具体分管指标的完成情况，第二是直属部门的工作业绩。两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的业绩系数。其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行。具体的考核办法和评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

　　第三十三条

　　高管人员的绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人。

　　(对中层管理人员的考核）

　　第三十四条

　　每个考核结束后，按照规定时间，各子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部。集团财务管理部负责组织对子（分）公司计划目标完成情况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室计划目标完成情况进行考核，以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总。

　　第三十五条

　　集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通的时间一般不少与15分钟。沟通时总经理需肯定该子（分）公司和职能部室业绩，指出存在的问题、缺点，并听取被考核人对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子（分）公司和职能部室经理进行绩效考核，但最终结果需报总经理并由总经理做最后确认）。

　　第三十六条

　　集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算绩效薪酬的依据。集团财务管理部依据最终的考核结果按计划目标实施方案中的规定核算个人绩效薪酬后一次性发给本人。

　　(对销售人员的考核）

　　第三十七条

　　对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制。根据销量完成情况，决定销售中心领导班子年薪的增减，决定销售提成的增减。每年具体的考核提成办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。销售中心可根据自身情况制定具体的销售人员二次考核提成及工资分配办法并报集团人力资源部备案。

　　(对项目人员的考核）

　　第三十八条

　　对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行目标奖励考核。集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产情况进行考核，具体的考核奖惩办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。相关部门可根据具体项目完成情况制定二次考核分配办法并报集团人力资源部备案。

　　(对普通员工的考核）

　　第三十九条

　　对员工的考核由子（分）公司和职能部室经理组织进行，依照按月度考核的方式进行。完成月度计划目标，按集团核定的月度工资总额计发，各子（分）公司和职能部室可根据自己制定的《绩效考核管理办法》进行二次分配，《绩效考核管理办法》须报集团人力资源部备案。集团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及二次分配方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬的依据。

　　(绩效考核资格的认定）

　　第四十条

　　集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，将取消绩效考核资格，不计发绩效薪酬：

　　1、完成指标的90％以下时；

　　2、本系统出现重（特）大事故次数超过计划目标中该项规定值的；

　　3、高管本人有严重失职行为的；

　　4、任职时间少于3个月的；

　　5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

　　6、副总在绩效考核中弄虚作假的；

　　7、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的。

　　第四十一条

　　子（分）公司经理级员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：

　　1、完成利润指标的90％以下时；

　　2、公司和部门内发生重大及以上责任事故的；

　　3、触犯法律法规，被追究刑事责任者；

　　4、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过4次（含4次）以上，给公司造成重大经济损失的；

　　5、任职时间少于1个月的；

　　6、在绩效考核中弄虚作假的；

　　7、经理本人出现严重失职行为的；

　　8、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。

　　第四十二条

　　集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：

　　1、部室内发生重大及以上事故的；

　　2、部室百分制考核的得分低于90分者；

　　3、部门人员出现严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

　　4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。

　　第四十三条

　　普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消员工的月度考核资格，只发生活费（标准为：当地最低工资标准的80%）：

　　1、考核月度内因工作失职，严重影响考核指标实现的责任人；

　　2、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；

　　3、考核月度内请事假累计超过10天的员工；

　　4、考核月度内请病假超过30天（含公休日）的员工；

　　5、当月工作时间不满15个工作日的员工；

　　6、在绩效考核中弄虚作假的；

　　7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

　　8、其他经经理认定需取消绩效考核资格的。(绩效工资的计算）

　　第四十四条

　　人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬，年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖。

　　第四十五条

　　月度绩效薪酬总额的计算办法。除按销售提成和项目奖励制结算外的一般部门：

　　子（分）公司月度绩效薪酬总额＝当月实现利润总额×万元利润工资提取比例；

　　集团职能部室月度绩效薪酬总额＝∑员工月标准绩效薪酬×部室月度考核得分。

　　第四十六条

　　经理绩效薪酬计算办法：

　　经理年实得绩效薪酬＝绩效薪酬基数×绩效考核系数－月度绩效薪酬总额。

　　第四十七条

　　员工月绩效薪酬计算办法：

　　员工月实得绩效薪酬＝员工月标准绩效薪酬比值×员工月绩效考核分数；

　　其中：

　　员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值。

　　部门月标准绩效薪酬总额＝∑部门月员工标准绩效薪酬。部门内部月绩效考核总分＝∑部门月实际参加绩效考核员工分数。

　　(绩效沟通）

　　第四十八条

　　绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要以便以后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作的标准。

　　第四十九条、考核沟通应有考核人和被考核人单独进行，时间以15分钟为宜。集团人力资源部根据需要可选择参加部分职能部室的绩效沟通工作。

　　第五十条

　　在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有凭有据。

　　(绩效结果的应有）

　　第五十一条

　　绩效管理的结果主要用于以下几个方面：

　　1、为员工绩效薪酬的发放提供依据；

　　2、为员工的薪酬调整提供依据；

　　3、为员工的层级和职位调整提供依据；

　　4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；

　　5、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；

　　6、使公司能及时准确的获得员工的工作信息，为管理提供有效依据。

　　(绩效分析与改进）

　　第五十二条

　　人力资源部负责在每年1月30日前编制出上公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

　　(考核中的注意事项）

　　第五十三条

　　超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理。

　　第五十四条

　　在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

　　(其他注意问题）

　　第五十五条

　　任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。

　　第五十六条

　　任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

　　第五十七条

　　绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密。

　　(附则）

　　第五十八条

　　本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责解释。

　　第五十九条

　　本管理制度从颁布之日起执行，与此同时其他相关制度不再生效，一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并根据需要做出修改。

绩效考核管理办法7

　　一、总则

　　第一条 为落实国有资产经营责任，促进企业管理水平提升，客观、准确评价部门及员工工作绩效，调动好、发挥好企业员工工作积极性、主动性，根据集团《全员业绩考核办法》，结合公司实际，特制定本办法

　　第二条 重要意义

　　全面实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，核心在于推行全面目标管理、落实全面责任管理，是企业将战略转化为行动的过程，是完善经营业绩考核制度的重要举措，是分解责任到每个部门，压力传递到每个岗位，奖惩覆盖到每个员工的制度保证。目的在于引入目标管理、规范运作流程、有效实施管控，确保企业战略目标的实现。

　　第三条 考核原则

　　（一）坚持公平公正公开的原则

　　（二）坚持统一领导、分级负责的原则。

　　（三）坚持全员覆盖、责权利相统一的原则。

　　（四）坚持考核工作为经营管理服务的原则。

　　第四条 本办法适用于公司本部及下属各分（控股）公司。

　　二、管理机构及职责

　　第五条 管理机构

　　为加强全员业绩考核管理工作，促进各级绩效考核管理工作的有序开展，成立公司全员业绩考核工作领导小组：

　　组 长：公司董事长

　　副组长：公司总经理

　　成 员：公司副总经理、财务总监

　　公司全员业绩考核工作领导小组下设办公室，挂靠党群工作部，作为考核工作的具体组织执行机构，其成员为： 办公室主任：人事考核工作分管领导

　　办公室副主任：党群工作部负责人

　　成员：党群工作部人力资源管理员

　　第六条 职责

　　（一）领导小组职责：

　　1、负责审核公司全员业绩考核管理办法及相关重要制度的制订、修订和发布；

　　2、负责公司副职领导、本部中层管理人员及分（控股）公司负责人业绩考核方案的`审定、考核结果的综合评定和发布；

　　3、负责员工考核申诉的最终处理。

　　（二）领导小组办公室职责：

　　1、对全员业绩考核管理各项工作进行培训与指导；

　　2、对考核过程进行监督与检查；

　　3、各部门配合，具体负责本部中层管理人员及分（控股）公司负责人的考核资料汇总统计，完成初步考核审定，提出奖惩建议；

　　4、负责对本部中层管理人员及分（控股）公司负责人考核结果的反馈；

　　5、协调、处理本部职能部门负责人、员工及分（控股）公司负责人关于考核申诉的具体工作；

　　6、汇总统计考核结果，建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位培训、奖励惩戒等的依据；

　　（三）本部职能部门负责人职责：

　　1、负责本部门员工的考核管理。包括制订考核实施细则，明确考核打分方式，建立员工考核档案，负责本部门员工考核申诉；

　　2、在本部门职能范围内对分（控股）公司负责人的业绩考核提供信息收集、参与考核评分、提出考核奖惩建议；

　　3、参与公司领导班子副职的考核打分。

　　（四）分（控股）公司负责人职责：

　　1、参照公司全员业绩考核相关管理办法，负责本单位全员业绩考核工作的整体组织及监督管理。包括制订本单位员工考核管理办法、组织实施及考核申诉等各项考核管理工作。

　　2、参与公司领导班子副职的考核打分。

　　三、员工考核管理

　　（一）公司班子副职考核管理

　　第七条 考核指标

　　领导班子副职主要从关键绩效、素质能力、党风廉政、管理协作以及勤勉工作五维度指标开展。

　　1、关键绩效：每年初，依据集团下达的“负责人经营业绩考核目标”以及公司绩效考核管理办法，分解和明确各位副职领导的关键工作任务。年终依据各项任务的完成情况，由考核领导小组其他成员考核打分，权重60%；

　　2、素质能力：主要反映各副职领导考核期内的各项综合素养和能力。具体包含管理学习能力、沟通协调能力、分析决策能力、计划执行能力等，由考核领导小组其他成员、该领导的分管部门和分（控股）公司负责人考核打分，权重10%；

　　3、党风廉政：主要反映思想道德修养、廉洁从业、党建工作等方面的表现，由考核领导小组其他成员、本部及各分（控股）公司各支部书记考核打分，权重10%；

　　4、管理协作：主要反映工作分配、员工发展、班子成员间协作配合等方面表现。由考核领导小组其他成员、本部职能部门负责人和分（控股）公司负责人考核打分，权重10%；

　　5、勤勉工作：主要指勤政及工作努力情况，由考核领导小组其他成员、本部职能部门负责人及分（控股）公司主要负责人考核打分，权重10%。

　　第八条 考核方式

　　为全面、客观体现领导班子副职的业绩表现，采取360度考核方式，即由公司主要领导、其他班子副职成员及职能部门负责人、分（控股）公司主要负责人等其他相关人员共同参与考核打分。

　　第九条 考核周期：以一年为周期实施经营业绩考核。

　　第十条 考核程序：由公司党群工作部负责收集相关考核信息，组织相关人员进行初步考核打分，汇总统计并提出考核奖惩建议；提交考核领导小组进行综合审定（被考核领导不参与本人的考核结果审定），由考核领导小组组长将最终考核结果反馈给被考核副职领导。

　　第十一条 考核结果运用及考核申诉：考核结果应体现客观公正，体现劳动结果差异，各位领导班子副职的年度奖励绩效应适当拉开差距。如对考核过程或考核结果有异议，由业绩考核领导小组组长负责处理考核申诉。

　　（二）本部职能部门负责人考核管理

　　第十二条 考核方式

　　职能部门负责人的业绩考核采取季度考核与年度考核相结合的方式进行。

　　第十三条 季度考核。主要根据部门季度重点工作完成情况，由党群工作部考核打分，报考核领导小组审定实施。

　　第十四条 年度考核

　　本部职能部门负责人年度考核指标分为：业绩考核、管理协作和勤政廉政。

　　1、业绩考核：对本部职能部门负责人的业绩考核，主要依据机关部门绩效目标考核管理办法》（渝三峡开发〔20xx〕97号）。每年初公司下达各部门年度重点工作任务，明确各重点工作事项及完成要求，作为年末业绩考核的主要标准。次年初由党群工作部统计考核信息，进行初步考核打分，报考核领导小组审定实施，权重70%；

　　2、管理协作：反映管理能力、工作分配、部门间协作配合等方面表现。通过职能部门负责人年度述职及民主测评情况打分，权重20%；

　　3、勤政廉政：主要指党风廉政、勤勉工作、遵章守纪情况。由考核领导小组负责考核打分，权重10%；

　　第十五条 考核结果运用。职能部门负责人的考核得分与本人的职务升降及年度奖金分配直接挂钩。考核得分的百分比作为本人年度奖金的分配系数，以此适当拉开差距。

　　第十六条 考核申诉。如职能部门负责人对考核过程及结果有异议，可于考核结果下发10个工作日内向考核领导小组办公室申诉。不能协调的，由考核领导小组办公室上报考核领导小组处理。

　　（三）分（控股）公司负责人的考核管理

　　第十七条 分（控股）公司主要负责人经营业绩考核，以年度为考核周期，以年度目标任务的完成情况为主要依据，结合素质能力、管理协作、党风廉政、勤勉工作等指标进行360度考核。

　　1、绩效目标：每年初，依据公司分解下达的各“分（控股）公司负责人经营业绩考核目标”以及公司绩效考核管理办法，明确分（控股）公司负责人的工作绩效目标。年终依据各项任务的完成情况，由党群工作部负责收集资料，报公司考核领导小组考核打分，权重60%；

　　2、素质能力：主要反映分（控股）公司负责人考核期内的各项综合素养和能力。由本部职能部门负责人和分（控股）公司其他班子成员考核打分，权重10%；

　　3、管理协作：主要反映工作分配、员工发展、班子成员间协作配合等方面表现。由本部职能部门负责人和分（控股）公司其他班子成员考核打分，权重10%；

　　4、党风廉政：主要反映思想道德修养、廉洁从业、党建工作等方面的表现，由各分（控股）公司其他班子成员及中层管理人员考核打分，权重10%。权重10%；

　　5、勤勉工作：主要指勤政及工作努力情况，由各分（控股）公司其他班子成员及中层管理人员考核打分，权重10%。

　　第十八条 分（控股）公司班子副职、中层管理人员、其他员工的经营业绩考核，由分（控股）公司公司自行拟定，报公司备案。

　　（四）本部员工考核管理

　　第十九条 本部员工的业绩考核，由各职能部门负责制订考核实施细则，明确考核打分方式，建立员工考核档案等。采取月度考核、季度考核与年终考核相结合的方式进行。

　　四、监督检查

　　第二十条 监督检查。全员业绩考核领导小组办公室将不定期对各部门、各子分（控股）公司的业绩考核管理工作开展监督检查，每年不少于2次，确保各级人员的考核管理合法合规、客观公正，对检查中出现的不规范行为进行纠正、指导与处罚。

　　五、考核反馈

　　第二十一条 考核反馈。各级人员的业绩考核，必须在考核结果公布后五个工作日内将考核结果反馈至被考核人人，同时与被考核人进行考核沟通，听取被考核人的意见和建议，寻求改进方向，就下阶段工作目标达成一致。

　　第二十二条 信息公开。

　　（一）各级业绩考核管理办法及相关制度须对本单位员工公开，确保相关工作机构、考核办法、操作方式等规定让各级被考核人充分知晓；

　　（二）各级人员的业绩考核结果须在一定范围内公开，确保操作合规，接受相关人员质疑，使被考核人了解自己在同级被考核人中的位置及差距。

　　六、附则

　　第二十三条 本办法自发文之日起实施，由公司党群工作部责解释，未尽事宜由公司全员业绩考核工作领导小组裁定。

绩效考核管理办法8

　　一、考核目的

　　1、有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心。

　　2、通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。最终实现公司发展战略目标。

　　3、本考核制度可作为各部门员工绩效、转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。

　　二、考核对象

　　本考核制度适用于公司所有部门及员工（委托代理部以案场月目标责任书为准）

　　三、考核周期

　　1、考核以月度为周期，以月度工作计划完成为主要依据。

　　四、考核时间

　　为下月的3日前，遇节假日顺延。

　　五、考核内容及占比

　　本考核办法内容包括五项：月工作计划、月计划完成率、工作评价、员工考勤、区域卫生。

　　占比：（月工作计划及完成率）：（工作评价）：（员工考勤）：（区域卫生）= 7 : 1. 5: 1 : 0. 5

　　六、考核方式

　　考核实行分级制考核，考核方式分为两个部分：

　　第一部分：月工作计划、月计划完成率

　　1、公司总经理考核部门经理以上人员；

　　2、部门负责人考核部门所属员工；

　　3、财务部人员由公司总经理负责考核，财务审计事务所提供相关参考依据。

　　第二部分：工作评价、员工考勤、区域卫生

　　1、人事行政部负责对各部门经理工作状态及各部门考勤、区域卫生进行考核；

　　2、部门经理负责对各部门员工工作状态进行考核；

　　七、考核工作流程

　　1、制定月度工作计划：

　　部门：每月30日前，部门负责人根据公司整体工作目标及月度例会会议纪要，制订部门下月度工作计划（需包含每月不低于两次的培训计划），撰写《部门月度工作计划表》交人事行政部、总经理审定，修改、完善后通过OA办公平台递交总经理、人事部分别留存一份。

　　员工：每月30日前，员工根据本部门月度工作计划，制定个人下月度工作计划，撰写《员工月度绩效考核表》，递交部门负责人审定，部门负责人进行修改、完善后通过OA办公平台递交部门负责人、人事部分别留存一份。

　　计划制定各阶段，应进行必要的工作沟通。

　　未制定月度工作计划的，不参加绩效考核。

　　2、工作计划执行

　　根据月初制定的《月度工作计划》，按时按质完成工作计划，并将工作成果按时递交至上级领导，上级领导将根据工作计划、计划完成率及员工日常工作状态来进行综合评分。对于员工每月考勤及每月区域卫生的评定，人事行政部会根据每月月终考核结果进行评分。

　　3、考核、汇总

　　（1）部门考核由人事行政部、总经理综合评定两个部分组成次月3日前，各部门经理将上月《部门月度工作计划》递交人事部，5日前由人事部负责对部门经理完成情况的'评分结果进行汇总并做完善后，交总经理审核；总经理根据月度工作实际完成情况进行复核，有异议的返回人事部重新统计；无异议的，由人事部制作《部门经理绩效考核表》经被考核人确认后，交总经理签字存档；

　　（2）员工考核由部门考核、人事行政部综合评定两个部分组成。次月3日前，各部门经理将上月《员工月度工作计划》递交人事部，5日前由人事部负责对员工完成情况的评分结果进行汇总并做完善，交部门经理审核；部门经理根据员工月度工作实际完成情况进行复核，有异议的返回人事部重新统计；无异议的，由人事部制作《员工绩效考核表》发至部门经理，经被考核人确认，部门经理签字后交至人事部存档；

　　4、结果反馈

　　（1）人事部将经公司领导审批后的考核结果汇总、存档，并函告财务部；

　　（2）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通面谈，以改进和提高工作绩效。

　　八、考核结果的运用

　　1、月度绩效工资

　　根据周期内工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

　　2、发放原则：

　　周期绩效工资=周期绩效工资总额乘以周期绩效考核完成比例

　　周期绩效考核完成比例=（工作计划及完成率项得分+工作评价项得分+员工考勤项得分+卫生检查项得分）/100乘以100％

　　考核后，绩效工资同本月工资一起发放。

　　未制定月度工作计划的，本月绩效工资不予发放。

　　九、其他事项

　　1、考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人事行政部提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

　　2、本办法经公司总经理批准后，于20xx年8月起执行。

　　3、本《办法》与公司规章制度不相冲突，此《办法》由人事行政部负责解释。

　　附件：

　　1、《部门经理绩效考核表》《部门员工绩效考核表》

绩效考核管理办法9

　　为加强我校内部管理，提高工作效率，充分体现多劳多得、优绩优酬，调动教师工作积极性，强化教师岗位意识、团队意识、责任意识、创新意识和竞争意识，构建合理、公平、公正、具有激励机制的学校内部分配制度，根据江宁区教育局《关于义务教育学校较职工绩效考核工作的指导意见（试行）》结合我校实际制定本方案。

　　一、领导机构

　　学校成立绩效工资分配工作领导小组（名单附后），负责对岗位津贴、教师师德、工作量、工作业绩等进行考核，以及绩效工资的分配、发放、解释等方面，确保绩效工资公平、公正地发放。

　　二、考核对象和时间

　　学校在编在岗的全体教师，时间为20xx年度。

　　三、分配原则

　　1。尊重规律，以人为本。尊重学校社区教育工作规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师在社区教育中的主动性、创新性、实践性和灵活性的特点。

　　2。师德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行职责和实际工作表现和贡献。

　　3。激励先进、促进发展。鼓励教师全身心投入到社区教育工作中去，不断提高自身素质和从事社区教育的工作能力。

　　4。客观公正、简便易行。坚持实事求是、民主公开、科学合理、程序规范、讲究实效。

　　四、奖励性绩效工资发放形式

　　教师奖励性绩效工资分上学期、下学期两次考核，一次造册，报教育局审核，通过个人帐户直接划拨到教师个人工资卡上。

　　五、考核项目

　　1。 基础性绩效考核

　　（1） 对遵守职业道德规范，履行岗位职责，服从工作安排，满工作量，完成学校规定教育教学任务的教师，全额发放基础性绩效工资，（2）对没有履行岗位职责，没有完成规定任务的教师，基础性绩效工资中的岗位津贴按比例减发。

　　（3）师德方面存在严重问题或因工作失误造成严重不良后果者，视具体情况减发基础性绩效工资。

　　（4）长期病假（2个月以上），基础性绩效工资中的岗位津贴纳入病假工资计发基数。

　　（5）凡年度考核基本合格、不合格的人员，于考核结果审核备案后的次月起分别停发其基础性绩效工资中的1个月、2个月的岗位津贴，生活补贴按标准发放。

　　2。 奖励性绩效考核

　　分上学期、下学期两次考核。教师的奖励性绩效考核工资按年度发放。计算公式为：

　　（1）学期考核实际得分=职业道德分+考勤分+完成工作分+服从分工分+团结协作分+安全工作分。（具体计分办法附分）

　　（2）教师年度考核得分=上学期学期考核实际得分+下学期学期考核实际得分

　　（3）教师常规考核津贴=教师年度考核得分×分植系数

　　注：分值系数=全校参与考核教师的常规考核津贴总量÷全校教师常规工作绩效考核得分总和。

　　（注：全校参与考核教师的常规考核津贴总量是指扣除各种津贴和各种奖项后的津贴总量）

　　六、奖励性绩效考核内容及计分标准

　　1。 业余班班主任津贴（考核小组考核）

　　按每月100元进行月考核，每年按实际工作月数计发。

　　2、管理干部津贴（考核小组考核）

　　按实际工作月数计发

　　副校长津贴：每个月400元

　　中层正职津贴：每月200元

　　中层副职津贴：每月100元

　　3、节假日加班或晚班上课津贴

　　学校统一安排加班或上课，每加班一天按80元计发，晚上上课按每小时40元计发。

　　4、创建项目奖

　　学校创建通过验收，按省级、市级、区级分别奖励每人1000元、800元、600元。

　　5、先进学校奖

　　学校获市级、区级先进集体分别奖励每人1000元、600元。

　　6、教育成果奖

　　（1）教师积极撰写社区教育论文，获得市级一等奖、二等奖、三等奖和区级一等奖、二等奖、三等奖分别奖励400元、300元、200元和300元、200元、100元。

　　（2）参与有关课题研究并通过结题，市级课题800，区级课题600。

　　（3）主动撰写通讯报导，在社区教育报头版3分、二版2分、三版1分。

　　（4）参与网站建设和管理，并达到每周更新所负责项目最少一次的目标，加10分，达不到无分。

　　七、常规考核津贴

　　根据社区教育多任务、多头绪、突击性的特点，每个教师不可能固定某项具体工作，随时调整或分配某项工作，所以常规考核奖每学期设立100分，其中职业道德20分、考勤10分、完成工作任务40分、服从分工10分、团结协作10、安全工作10分。按学期考核。

　　1、职业道德（20分）

　　（1）爱岗敬业，为人师表。随意脱离岗位达10次，扣5分

　　（2）遵章守纪，执行学校规章制度。违章一次扣0。5分

　　（3）抵制有偿家教。发现一次扣一分，直至扣完职业道德分。

　　2、考勤（10分）

　　（事假必须请假，病假应有病假单和发票）

　　（1）学期事假4天，病假7天不扣分；

　　（2）学期事假3天以上，每超一天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分；

　　（3）学期病假5天以上，每超1天扣0。5分，直至扣完该项全部分值，患重大疾病酌情扣分；

　　（4）迟到、早退1小时以内一次扣0。1分，迟到、早退超1。5小时扣0。5分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分；

　　（5）无正当理由超假，按旷职处理，旷职半天扣0。5分，旷职1天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分；

　　（6）学期出满勤者，另加1分。

　　3、完成工作任务（40分）

　　社区教育内容丰富、头绪繁杂，因工作需要，每个教师工作任务可能需要不断调整。学校每学期根据本校发展需要和目标任务要求分配到每个教师的具体工作和因工作需要而另外安排的工作为工作任务，另外安排的'工作不属于超工作量。

　　（1）具备一定的工作量并且工作任务清楚，目的明确，履行工作职责。工作不负责任扣2分

　　（2）实施过程自主、独立、创新。工作过程因自己不去努力、不动脑筋而耽误工作扣2分。

　　（3）完成工作，过程清晰，资料齐全。工作不能完成，没留下齐全的资料扣2分。

　　（4）完成工作体会深刻，写出总结。没写总结或总结性论文扣2分。

　　4、服从分工（10分）

　　因社区教育的特殊性，每个人的分工是灵活多变的，突击任务也很多，需要教师的大局意识和整体意识，所以，需要设立服从分工项目分。

　　（1）顾全大局，服从工作需要。拒绝分工，造成不良影响一次扣1分。

　　（2）积极工作，完成工作任务。消极怠工，影响整体工作一次扣1分

　　5、团结协作10分

　　社区教育内容多，每个教师工作内容互相影响，相互联系，需要每位教师相互理解、相互配合、相互支持。

　　（1）相互抵触，互不配合，严重影响整体工作，一次扣1分。

　　（2）互相挑拨，制造矛盾，严重影响团结，一次扣1分

　　6、安全工作（10分）

　　（1）尊重学员，不要讽刺、挖苦学员。若因自己工作态度和方法不当造成对学员伤害1次扣1分。

　　（2）注意水电安全，若因自己过失造成学校财产损失一次扣1分。

　　（3）工作中注意维持教学秩序，若因自己管理过失或处理不当，造成学员受伤，1次扣1分。

　　八、奖励性绩效工资分配领导小组名单

　　组长：

　　副组长：

　　成员：

　　九、考核监督

　　实施考核全过程力求做到公开透明，坚持公平公正，充分发扬民主，随时接受教师的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公式期限不少于3个工作日。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定。

　　十、本《方案》上报区教育局审批，经全体教师通过后开始执行。

　　十一、本《方案》由学校奖励性绩效工资分配领导小组负责解释。

绩效考核管理办法10

　　第一章总则

　　第一条为了规范融资担保有限公司（以下简称本公司）担保行为，保证融资担保业务的安全，有效防范、控制和化解业务风险，促进公司所属公司融资担保业务积极稳妥地开展，根据《公司所属担保公司管理暂行办法》等公司以及国家有关政策、法规的规定，制定本办法。

　　第二条本办法所称公司所属担保公司是指公司直接管理具有独立法人资格经营融资性担保业务的有限责任公司或股份有限公司。（简称：担保公司）

　　第三条本办法所称公司监管部门是指负责监督管理担保公司的公司监督管理部门。

　　第四条本办法所称融资担保业务是指《公司所属担保公司管理暂行办法》第八条规定经公司许可并且由政府管理部门批准的业务。

　　第五条担保公司在开展担保业务中，从被担保人提出担保申请开始到担保业务相关权利义务终结的全过程进行管理，包括项目初审、项目评审、担保方案落实、风险监督与防范、风险化解与处置。

　　第六条担保公司开展担保业务应当以审慎客观、风险分散、审核独立为操作原则，建立规范有效的担保业务风险控制体系。

　　第二章担保的对象和条件

　　第七条担保公司的担保对象应符合下列条件：

　　1、有固定经营场所，在工商行政管理部门合法注册的企事业单位；

　　2、行业符合国家政策、产业规划，不涉及国家明令禁止的行业；

　　3、获得贷款银行等金融机构的认可，有充分的还款能力和还款意愿；

　　4、公司监管部门要求的其他审慎性条件；

　　第八条对以下担保对象原则上不接受担保委托：

　　1、企业成立时间不到一年；

　　2、有资信不良记录者；

　　3、法定代表人或控股大股东有犯罪记录；

　　4、企业主要股东有不良信用记录。

　　第三章担保的申请与受理

　　第九条凡符合本办法第二章规定条款的企业法人可直接向我公司或由贷款银行等金融机构推荐提出书面担保申请。

　　第十条企业申请担保应按照担保公司要求填写《委托担保申请书》，同时应根据《融资担保业务资料清单》的标准提供以下类型文件，并保证资料的真实性与合规性：

　　1、企业和股东法律类型文件

　　2、企业和关联企业经营类型文件

　　3、企业和股东资产类型文件

　　4、企业担保所需的其他类型文件

　　第十一条担保公司应按照《融资担保业务承保准则》受理企业担保申请；

　　第十二条业务部指定专人负责项目受理，包括核实有关资料原件与复印件一致性、审理受理条件、提出受理意见，在初步认定事实的基础上，对符合条件的项目予以正式受理、编号、登记、装订并填写《项目受理表》通知担保公司相关部门。

　　第四章项目初审

　　第十三条担保项目实行A、B角项目负责制，A角由业务部委派，B角由风险管理部委派。

　　项目初审包括尽职调查和风险分析，A、B角必须根据勤勉尽职、全面独立的原则对担保项目及申请担保企业进行全面的实地尽职调查和风险分析。A角负责项目各方的联络与补充资料收集，并出具《担保尽职调查报告》；B角负责审核《担保尽职调查报告》并出具《担保风险分析报告》，当A、B意见有分歧时，B角必须在报告书上出具自己的意见。

　　第十四条项目初审过程中若发现企业出具虚假资料、重大经济决策失误、违法乱纪问题或者企业主动要求撤回担保申请等影响到初审工作继续进行时，项目A角应在《项目处理表》上写出初审终止说明，经业务部负责人签署意见并报主管领导同意后归档。若因企业要求暂缓处理或不能提供某些重要资料等，以致影响初审工作的，项目A角可在《项目处理表》中出具暂缓处理意见，经业务部负责人批准可予以暂缓处理。

　　第十五条项目初审完成后，A、B角分别将《担保尽职调查报告》和《担保风险分析报告》报送本部门负责人，各部门负责人复核无误后将项目报告书面报送项目评审机构。

　　第十六条项目尽职调查报告内容主要包括：

　　1、企业基本情况

　　2、项目基本情况

　　3、企业股东与股权比例

　　4、企业贷款用途与还款来源

　　5、企业经营模式

　　6、企业资产明细

　　7、企业产品类型

　　8、合同签订与履行情况

　　9、企业财务状况

　　10、企业债权、债务、投资、诉讼和对外担保等情况

　　11、项目反担保说明

　　12、项目担保措施说明

　　13、项目其他说明

　　14、项目结论

　　第十七条项目担保风险分析报告的内容主要包括：

　　1、企业资产情况分析

　　2、贷款用途合性分析

　　3、企业经营合同分析

　　4、企业财务状况分析

　　5、企业现金流分析

　　6、反担保措施分析

　　7、企业担保综合分析

　　8、项目担保方案

　　第十八条初审工作从正式受理开始一般应在5个工作日内完成，超过上述时间的，项目A角应及时向部门领导汇报原因并在《项目处理表》中记载。

　　第五章项目评审

　　第十九条担保项目的评审包括会议评审、公司审核和专家评议。会议评审和公司审核的范围为所有担保项目；专家评议的范围为重大担保项目或公司监管部门及担保公司认为有必要提请专家进行咨询和参加会议评审的项目。

　　第二十条会议评审的组织机构为担保公司项目评审委员会，评审委员由担保公司的总经理、各部门负责人、法律顾问等相关人担任，评审委员会负责人由总经理担任，风险管理部负责人担任主任委员并负责项目评审委员会会议召集与日常工作。

　　第二十一条评审会议参加人员：

　　1、担保公司项目评审机构全体成员

　　2、项目A角、B角；

　　3、风险管理部负责在保项目监管人员；

　　4、项目评审机构负责人认为需要参加会议的人员；

　　第二十二条评审会议议程：

　　1、会议由主任委员负责召集；

　　2、项目A角负责向评审委员报告项目内容及初审意见；

　　3、项目B角负责向评审委员报告项目风险情况及担保方案；

　　4、评审委员按照实事求是，专业合理的原则，对根据公司及公司的有关规定，对项目提出评审意见。

　　5、主任委员负责收集评审委员填写的《担保项目评审子表》并保证内容完整清

　　晰，综合评审委员的评审意见后汇总至《担保项目评审汇总表》报担保公司总经理签字。

　　6、对资料不全或项目报告未能揭示问题导致评审会对项目内容不能做出判断

　　时，评审委员应提出需补充和落实的资料及其要求，由主任委员书面形式通知业务部加以落实，项目A角在会后收集经项目B角核实后书面报主任委员。

　　7、经评审会审议需要进行专家评议的项目，按本办法第二十四条办理。

　　第二十三条评审会议的其他规定：

　　1、评审会议须在召开前一天发出会议通知，特殊情况可酌情处理。

　　2、与会人员必须按时参加会议，不得无故缺席，如有特殊情况必须向评审机构

　　负责人请假。评审委员不得委托他人履行评审责任，有以下情况的评审会议须改期举行。

　　（1）评审委员参加人数未达半数的；

　　（2）总经理或风险管理部负责人不能参加的.。

　　3、评审会议由评审机构确定专人记录，会议记录的内容主要包括会议主题，出

　　席人员、参会人员对项目所持意见以及会议最后综合意见等。评审会议记录做为项目档案由风险管理部保存。

　　第二十四条对需要专家评议的项目，由评审机构主任委员组织有关专家评议，

　　专家的资格标准与聘任程序应按照公司监管部门的要求执行。评议会由评审机构主任委员、担保申请企业、项目A角和业务部门负责人为主要汇报人，专家应坚持独立、客观、公正和科学的原则出具书面评议意见。

　　第二十五条公司审核由公司风险管理部负责，累计金额或单笔金额超过人民币500万元的企业或项目经会议评审同意后必须通过公司审核。根据审核的需要，公司风险管理部门针对担保项目有权向项目A、B角提问，被提问人必须如实反映情况，提供有关证明材料。公司风险管理部门有权针对不符合法律法规、风险控制制度、流程，不符合公司标准的行为，向评审会议参加人员提出质疑，相关人员必须如实反映情况，提供有关证明材料。

　　第二十六条通过会议评审的担保项目由担保公司项目评审机构主任委员将《担保尽职调查报告》、《担保风险分析报告》、《担保项目评审子表》和《担保项目评审会议汇总表》等文件报送公司风险控制部门，公司监管部门原则上在受理后三个工作日内在《项目审核意见表》上提出书面意见。

　　第二十七条有以下情形的项目须进行复议：

　　1、担保公司评审会议结论为复议的项目；

　　2、公司审核结果为复议的项目；

　　3、公司及担保公司批准担保之日起二个月至三个月内办理手续的项目

　　从项目评审流程办理；超过三个月办理手续的项目，从项目初审流程办理。

　　第二十八条对于评审会议结论和公司审核结果决定复议的项目，由原项目A、B角或重新委派项目A、B角根据复议条件的要求进行工作，并向项目评审机构提交修正后的《担保尽职调查报告》和《担保风险分析报告》。

　　第二十九条对于批准担保之日起二个月至四个月内才办理手续的项目，原项目A、B角应在原《担保尽职调查报告》和《担保风险分析报告》。的基础上重新收集审核企业的各项信息以及担保方案等情况，并对变化情况出具《项目复议报告》。

　　第三十条对于会议评审、公司审核、专家评议中被否决的项目，担保公司对外只能提供“不同意担保”或“进行复议”的书面决定，不能做“同意担保“的决定。

　　第六章担保合同的签定

　　第三十一条公司审核通过后，由项目A角拟订《担保意见书》报送评审机构主任委员审核，业务部负责《担保意见书》公司内部签批和贷款银行报送，项目A角通知获得批准担保的企业办理担保手续，通知应包括：

　　1、公司同意承保企业担保的批复；

　　2、交纳担保费的金额、付款期限和方式；

　　3、办理担保方案中反担保手续应具备的资料和签字人员名单；

　　4、公司担保意向有效期；

　　5、其他事项；

　　第三十二条公司法律事务部负责发布统一格式的担保业务合同、协议、承诺函等相关法律文件范本，并且负责担保业务合同和相关法律文件的审核。根据审核的需要，公司法务部门有权向合同提供人提问，被询问人必须如实反映情况，提供有关证明材料。公司法律事务部门有权针对不符合合同格式、不具备法律效应的条款进行修改。

　　第三十三条风险管理部根据公司审核结论拟定《委托担保合同》、《抵押反担保合同》或《质押反担保合同》等相关法律文件按照公司合同管理规定进行审批。

　　第三十四条风险管理部负责打印合同等法律文件，涉及到企业股东代表、法人代表、董事会成员、反担保方签字盖章的法律文件由风险管理部办理面签手续，原则上由风险管理部审核并验收各种合同签署所需凭证和文件。

　　第三十五条办理完担保签约手续的项目资料由业务部和风险管理部转交综合管理部存档。

　　第七章担保收费

　　第三十六条担保收费指办理担保项目收取的担保费。

　　第三十七条担保费收取标准以担保金额为基数，根据《担保费率标准》收取。

　　担保费=担保金额X担保周期X担保费率X风险度系数

　　第三十八条担保费原则上于签订《委托担保合同》时一次性收取，担保周期超过12个月的可以分年度收取。

　　第三十九条担保费由业务部计算，并按公司财务管理有关规定通知财务部办理收款手续，担保责任解除前，业务部根据实际承保金额和时间计算担保费，对逾期的担保项目补收担保费。

　　第八章反担保措施

　　第四十条由项目A角通知获得批准担保的企业必须配合抵质押办理人员落实办理项目担保方案中相应的反担保措施，措施类型包括：抵质押反担保、保证反担保、风险控制措施、保证金等，根据企业和项目的实际情况，采用一种或几种反担保措施。

　　第四十一条企业提供抵质押反担保、保证反担保和风险控制措施等反担保措施的要求范围，按照《中华人民共和国民法典》的规定由风险管理部制订《抵质押反担保评估标准》、《反担保办理标准》、《风险控制措施监管方案》等标准执行。保证金收取按照《保证金收取标准》执行。

　　第四十二条担保方案中各项反担保措施原则上于贷款银行向被担保企业发放贷款前办理完毕，办理完反担保措施的相关文件由风险管理部移交法律事务部存档。

　　第九章担保项目管理

　　第四十三条被担保企业的保后实地调查由业务部负责，风险管理部负责提示与监督。针对被担保企业原则上在担保期间按照银行放款后45天之内、银行放款后6个月、贷款到期前90天内三个阶段进行保后实地调查，检查日期须在各阶段到期日前完成。

　　第四十四条风险管理部每月25日向业务部提供下一个月度需要日常检查的被担保企业清单，业务部根据清单安排好保后实地调查工作，调查人员应提前通知被担保企业提供以下资料：

　　1、当期财务报表

　　2、新签订的合同

　　3、库存证明

　　4、最新的企业征信记录

　　5、贷款还息凭证

　　6、调查所需的其他企业资料

　　第四十五条调查人员在完成实地调查后于三日内出具《保后调查报告》报风险管理部审核，风险管理部根据《保后风险评级标准》对被担保企业进行风险评级，根据评级结果采取相应风险应对措施。评级标准分为：正常、关注、次级、可疑、损失。

　　第四十六条调查人员在调查过程中发现被担保企业存在较大问题，须当日向主管领导作口头报告，主管领导认为有必要时，可召集有关人员开专题会议进行讨论，并提出相应的对策及措施，供总经理办公会决策。

　　第四十七条每月25日风险管理部负责提交《逾期项目统计表》及《60天内到期项目统计表》。对所有担保项目，在贷款到期之日一个月前由业务部以书面形式通知被担保企业。

　　第四十八条所有正式受理的项目信息都由项目A、B角定期输入项目数据库，项目数据库由风险管理部统一管理。所有正式受理的项目原始资料由法律事务部保存。

　　第十章项目的延期

　　第四十九条延期包括借新还旧和展期。需要延期还款的项目，被担保企业应在银行等机构许可的时间内向担保公司提出书面担保延期申请，按照要求提供所需文件资料。按照金融机构审批结果担保公司对担保项目延期原则上不超过12个月。

　　第五十条延期项目由业务部提出初审意见，风险管理部根据保后调查等情况提出补充意见，之后进行项目评审程序，风险管理部对延期项目的处理意见包括：

　　1、签订补充条款以增加更为可靠的反担保措施；

　　2、将该企业风险评级列入预警；

　　3、建议撤保。

　　第十一章项目的撤保

　　第五十一条具有下列情形之一的，担保公司应主动撤保：

　　1、发现资金实际使用未按贷款担保申报时的用途使用的；

　　2、项目承担企业被认定出现重大经营失误或市场、财务状况等方面出现潜在风险的；

　　3、项目或企业技术竞争水平下降的；

　　4、项目承担企业提供虚假资料或具欺诈行为的；

　　第五十二条项目的撤保应由业务部或风险管理部提出，所有的撤保必须按照项目评审程序进行决策。

　　第十二章担保项目的终止

　　第五十三条对于已结束的担保项目，应办理项目终结手续，包括注销抵押登记，核销担保公司贷款卡记录等。项目终结手续由项目终结企业提出书面申请并提供还款证明文件，经业务部、风险管理部和财务部将审批意见书面报送总经理同意，由风险管理部办理解除登记手续，相关反担保资料原件退还项目终结企业。

　　第十三章项目代偿

　　第五十四条项目到期企业无法偿还贷款，或担保公司与银行协商同意提前代为企业偿还贷款的，担保公司按照与贷款银行合作协议履行保证责任，风险管理部将该企业风险评级列入损失。法律事务部要加强代偿项目档案管理，专人负责。

　　第五十五条在实际代偿之前，项目评审机构评审负责人应书面向公司专业管理委员会提交项目代偿申请和追偿方案，有关责任部门、责任人员应充分开展风险化解工作。

　　第五十六条经公司专业管理委员会书面同意后，风险管理部应要求贷款银行出具履行保证责任的书面通知，通知中应注明项目逾期本金、利息、罚息、代偿款收款账号以及担保公司风险分担金额等内容。

　　第五十七条风险管理部将收到的履行保证责任通知报送项目评审机构和公司监管部门备案。财务部门测算、核对代偿信息，准备代偿资金。

　　第五十八条履行正式代偿义务，由风险管理部和财务部要求贷款银行出具书面的该解除项目担保公司保证责任证明文件。

　　第十四章债的追偿

　　第五十九条公司专业管理委员会同意担保公司取得债权人资格后，相关责任部门、责任人成立项目追偿小组应当取得原债权人支持，并按照刚柔相济、灵活迅速、保守秘密的原则依法向债务人进行追偿。债的追偿方式主要包括：诉讼与非诉讼。

　　第六十条项目追偿小组应注意监控债权人行使诉讼等追偿方式的有效时限，注重法律时效管理，及时主张权利。

　　第六十一条项目追偿小组应建立工作台账，及时、详细地记录工作进展和各阶段采取的措施并定期向公司监管部门汇报。

　　四、风险项目处理完毕的，由项目追偿小组拟定《项目结案报告》并上报公司监管部门。

　　第十四章附则

　　第五十九条公司通过其他方式管理的担保公司适用本办法。

　　第六十条本办法如与国家法律、法规不一致时，应作相应修改和调整。

　　第六十一条本办法自公司股东会核准之日起生效执行。

绩效考核管理办法11

　　 一、目的：

　　1、为了提升公司的综合竞争力，充分挖掘内部的潜力，让员工的`个人目标最大程度的配合公司的整体目标。

　　2、对部门、员工的价值创造过程及结果给予客观公正的评价。

　　3、为公司薪酬调整、人力资源调配、员工发展及培训提供依据。

　　二、适应范围：

　　本考核以各部门/车间班组为单位进行，落实部门主管和车间主任的责任，考核结果与主管或主任的薪资挂钩，各部门/车间对班长和其它人员的考核由主管和主任自主进行，考核结果可报总经办批准后与薪资挂钩。

　　三、定义：

　　基本工资：综合月薪的50%；绩效工资：综合月薪的50%。

　　四、具体内容：

　　1.考核原则：定性考核与定量考核相结合原则；工作结果与岗位目标相结合原则；不同岗位与不同权重相结合原则。

　　2、总经办对各部门主管进行绩效考核，各部门主任对其下属的人员进行

　　绩效考核；

　　3、考核细则的制定，由总经办制定各部门主管/主任的考核细则，各部门/车间主管/制定其下属的考核细则。

　　4、考核周期每月一次；

　　5、考核成绩奖励按四等（S．A．B．C．D）与绩效工资发放挂钩，比例

　　如下：

　　S．级别按150%发放浮动工资（考核分数110分以上）

　　A．级别按130%发放浮动工资（考核分数100-110分）

　　B．级别按120%发放浮动工资（考核分数95-100分）

　　C．级别按110%发放浮动工资（考核分数90-95分）

　　D．级别按100%发放浮动工资（考核分数85-90分）

　　6、考核成绩处罚按三等（E．F．G．）与浮动工资发放挂钩，比例如下：

　　E．级别按80%发放浮动工资（考核分数80-85分）

　　F．级别按60%发放浮动工资（考核分数75-80分）

　　G．级别按50%发放浮动工资（考核分数75分以下）

　　7、考核成绩管理

　　I．连续三个月考核达A级以上，则给予相应嘉奖；

　　II．当月考核为G级，则考虑当月降级或劝退；

　　8、考核成绩的汇总：

　　每月月末由人事内勤部汇总。

　　五、本管理办法由总经理核准后遵照执行，修改权和解释权属总经理室和人

　　事内勤部。

　　制定：

　　审核：

　　批准：

　　实施日期：

绩效考核管理办法12

　　第一部分 总 则

　　第一条：公司员工考评目的

　　(一)通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

　　(二)加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

　　(三)客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

　　(四)反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

　　(五)季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

　　(六)年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。

　　第二条：理念

　　(一)以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 (二)强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 (三)注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。

　　第三条：考核原则

　　(一)相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

　　(二)客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。(三)公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。 (四)公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

　　(五)保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。 (六)管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

　　(七)定期化与制度化

　　绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察，也是对他们未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的问题，从而促进企业的发展。

　　(八)沟通与反馈

　　考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 (九)考核实施部门

　　人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。

　　第四条：适用范围

　　本制度适用于正式员工。考核对象具体分为：部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。

　　第二部分 考核规定与流程

　　第一条：考核要素

　　(一)年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况

　　(二)办公室提供的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录 (四)被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录 (五)员工月报

　　第二条：考核责任

　　(一)原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

　　(二)直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。

　　(三)在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。 (四)年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由管理层会议决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

　　第三条：考核责权 (一)人力资源部门：

　　(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准 (2)负责组织绩效考核工作

　　(3)负责培训参与考核各级管理人员 (4)负责监督及控制考核工作的全过程 (5)考评分的汇总和考核资料的归档 (6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施 (7)办理考核领导小组委托的相关工作

　　(二)一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

　　(1)了解考核的程序及方法 (2)确保考核的公正、公平

　　(3)对责任范围内的直线下级进行考核

　　(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

　　(三)由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公正、公平

　　(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

　　(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

　　(四)绩效考核领导小组负责：

　　(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行 (2)考核工作的柔性调控和协调. (3)重大申诉、投诉考核事件的处理。

　　第三条：考核权限

　　每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。

　　第四条：申诉

　　(一)各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

　　(二)被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

　　第五条：考核面谈

　　绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。

　　第三部分 各类人员考核的具体实施

　　第一条：季度绩效考核的实施

　　季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

　　(一)员工自评

　　员工根据本岗位的.考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

　　(二)直接上级考核

　　直接上级根据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

　　(三)人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

　　人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，按以下权重汇总计算：

　　第二条：考核结果与系数的换算

　　(一) 考核人员分类及对应的考核办法：

　　(二)员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

　　系数 = 员工的最终得分÷100(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)

　　员工的当月绩效工资 = 绩效奖励额度 × 系数(如：某员工的绩效奖励额度为500元，考核系数为0.85，则员工的绩效月薪为425元)

　　(三)年度(岗位)绩效素数的计算

　　中层管理人员年年度(岗位)绩效系数 =年终(岗位)绩效得分 × 80% +季度绩效得分 × 20% 非管理层员工年度(岗位)绩效系数 = 季度(岗位)绩效得分的1/4 × 60% +年终(岗位)绩效得分 × 40%

　　第三条：绩效管理过程

　　(一)绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

　　(二)绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

　　(四)在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

　　第四条：季度绩效考核工作流程

　　(一) 由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。 (二) 考核程度是员工自评、直接上级考评。

　　(三)上一季度考评在下一个季度开始时间，1日为员工自评，2-3日为主管评分，4日人力资源部统计分数并进行排序，5日提交管理层审核，公示优秀与不及格人员分数，无异议8日提交财务部核发绩效工资。

　　第五条：年度绩效考核流程

　　(一)公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。 (二)年终考核在次年1月5-10号进行，15日前汇总考核结果报财务部。

　　(三)年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导，由绩效考核领导小组进行复核。

　　(四)年度考核权重比例分配

　　第四部分 考核结果及运用

　　第一条：考核等级

　　考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。

　　考核级别划分：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(差)、E(不合格)

　　第二条：考核结果的运用

　　(一)依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理。

　　(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。

　　(三)绩效考核工资比例

　　(四)奖惩措施

　　对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

　　上述各类人员的半年度绩效得分参照考核等级表中划分等级。

　　第五部分 附 则

　　第一条 解释权

　　本制度的解释说明权属公司人力资源部。 第二条 实施细则

　　本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司办公室与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。第三条 修改、废除权

　　本制度的最终决定、修改和废除权属公司。 第四条 实施时间

　　本制度的实施时间为20xx年9月1日

绩效考核管理办法13

第一条医院绩效考核管理小组在医院院长的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。

　　第二条绩效考核管理小组组织结构

　　1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展。

　　2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。

　　第三条绩效考核管理小组组成结构

　　1、组长：

　　2、副组长：

　　3、成员：党办、医务部、护理部、财务部、感染管理办公室、药品管理部、医保办公室、运营办公室等部门的负责人。

　　4、绩效考核管理委员会的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门运营办公室负责。

　　第四条绩效考核管理小组的主要工作任务

　　1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关部门提出的绩效考核项目与标准进行审议。

　　2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的'目标值

　　3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见。

　　4、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。

　　第五条绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度

　　第六条召开绩效考核管理委员会会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。

　　第七条绩效考核管理委员会，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。

　　第八条绩效考核管理委员会的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

　　第九条在本工作章程(试用)具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由运营办公室提交绩效考核管理委员会研究决定。

　　第十条本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。

　　第十一条本文件最终解释权归绩效管理小组。

绩效考核管理办法14

　　一、目的

　　为达到通过客观、公平、公正评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，提升公司整体绩效的目的，结合保定公司发展及管理现状，特制定本办法。

　　二、适用范围

　　1、保定公司总经理级以下员工(不含总经理)。

　　2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。

　　3、司机、保安、厨师由于工作的特殊性不参与绩效考核。

　　4、凡享受提成人员不参与公司绩效考核。

　　三、考核用途

　　员工年终奖分配的主要依据、教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等。

　　四、考核组织管理

　　1、绩效考核委员会

　　绩效考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、工程总监、营销总监助理、综合部经理和财务部经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：

　　1)考核管理制度及相关制度的修订审核；

　　2)受理部门、员工的绩效考核申诉；

　　3)最终处理部门经理以下员工的考核申诉；

　　4)综合权衡调节整体考核结果。

　　2、综合部

　　作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：

　　1)负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的制定；

　　2)负责组织绩效和部门经理及以上人员(不含总经理)的绩效考核工作；

　　3)负责审核各部门考核标准，对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果；

　　4)组织处理考核异议；

　　5)建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

　　3、各部门负责人

　　作为部门员工个人绩效考核的具体执行人，主要承担以下职责：

　　1)负责制定本部门各岗位的考核标准；

　　2)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

　　3)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

　　4)负责所属员工的考核评分；

　　5)负责本部门员工考核等级的综合评定；

　　6)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

　　五、部门绩效考核

　　1、考核维度：业绩维度

　　2、考核程序

　　1)由综合部运营组制定计划完成评分标准，提交各部门计划完成得分；

　　2)由财务部制定预算完成评分标准，提交各部门预算完成得分；

　　3)由总经理及各分管领导对各部门目标达成进行评分；

　　4)由综合部根据各考核项得分进行汇总统计，通报各部门。

　　六、管理人员绩效考核办法

　　1、考核维度：业绩维度、能力维度、态度维度

　　2、考核程序

　　1)部门经理及以上人员(不含总经理)必须进行年终工作述职(详见《20xx年管理人员述职方案》)；

　　2)能力+态度得分直接运用述职评议得分；

　　3)综合部人力资源组汇总部门绩效得分和述职评议得分，进行统计后形成最终管理人员绩效考核得分，报绩效委员会审核通过后，反馈相关人员；

　　4)由管理人员的直接上级对其进行绩效面谈，面谈结果报综合部人力资源组备案。

　　5)考核等级对照表(工作未满6个月的，只能评定为良好及以下)

　　绩效考核得分

　　考核等级

　　人数

　　奖金系数

　　奖励或惩罚

　　70分以上且为所有述职人员的第1名

　　优秀 1

　　1.2 奖励xxxxx元，且评选为“20xx年度优秀职业经理人或管理者60分以上或绩效分数非所有述职人员的第1名及最后1名

　　良好6

　　1.0无奖无罚

　　60分以上且绩效分数为所有述职人员的最后1名

　　合格 1 0.8

　　无奖无罚 60分以下

　　不合格 0.6

　　挂职

　　挂职：指撤销现任职务，进入挂职期(行使原职务权利义务，但待遇享受该职务试用期待遇)，挂职满3个月，再次进行评议，如仍未通过评议的，结束挂职期，直接降级留用或辞退；如通过评议的公司可继续任用。

　　3、考核结果运用

　　A、年终奖金

　　实际年终奖=应得年终奖×奖金系数。

　　奖金系数详见《奖金系数表》

　　B、优秀职业经理人评选

　　1)进入公司同岗位任职≥6个月方可作为候选人参评；

　　2)根据本年度绩效考核结果得出，绩效考核结果在保定分公司候选人中排名第一。

　　七、员工绩效考核办法

　　1、考核维度：业绩维度、能力维度、态度维度。

　　业绩维度：主要考核员工根据岗位职责所达到的工作标准。

　　能力维度：主要员工为完成本职工作所应具备的各项专业能力状况。

　　态度维度：主要考核员工对待公司的态度、思想意识和工作作风。

　　2、考核程序

　　1)各部门负责人或授权考核人，根据被考核人的岗位职责和工作要求，制定考核标准(标准必须包括：业绩、能力和态度三个维度)；

　　2)考核标准经分管领导审核通过后，报综合部备案；

　　3)员工根据考核标准进行自评；

　　4)部门负责人对员工进行评分；

　　5)评分结果报综合部人力资源组；

　　6)综合部人力资源组根据部门绩效考核结果，对员工个人得分进行修正。具体操作方式如下：

　　a.计算部门绩效修正系数K=部门绩效得分/部门员工绩效平均分

　　b.员工考核最终得分=个人绩效得分x部门绩效修正系数K

　　c.例如：

　　员工得分部门得分修正

　　修正后 76 80908583

　　7)综合部将修正后的最终员工考核得分进行汇总予以公布；

　　8)各部门负责人对被考核人进行绩效面谈，并将绩效面谈记录报综合部备案。

　　3、考核等级确定

　　1)员工年度绩效考核结果分为五个等级，即A-E等级，并依据比例设定进行强制排序。

　　2)公司各部门依据关联度组成小组，各小组依据考核结果进行等级对应，等级对应依据年度等级分配表进行强制排序。

　　3)每个小组设定一名最高裁决人，对最后结果进行确定，如裁决人无法裁决的由绩效委员会裁决。

　　年度等级人数分配表

　　等级

　　ABCDE

　　备注

　　比例10%60%10%0%

　　人数

　　小组分配表

　　名称部门

　　最高裁决人

　　工程系统

　　工程部

　　总经理助理

　　营销系统

　　策划部、销售部

　　集团副总

　　管理、前期系统

　　综合部、财务部、前期部、合约预算部、采购部

　　副总经理、总经理

　　技术管理

　　总工办

　　总工

　　4)年度绩效评定为E等级人员直接淘汰。

　　5)不强制设定E等级的比例，由用人部门依据员工能力可评定E等级人员。

　　6)年度内，由于员工工作能力达不到岗位要求等原因，由用人部门主动劝退的人员比例纳入“E”等级。

　　4、考核结果运用

　　1)年终奖金

　　员工年终绩效结果将直接运用到员工的年终奖金，员工年终绩效结果评定按照比例评定出等级A-E，每个等级享受的年终奖金不同，具体参照下表：

　　等级

　　A B C D E

　　对应奖金比例

　　1.5 1.2 1 0.8 0.2

　　2)绩效奖金

　　a.年度绩效结果评定为A级的所有员工及评定为B级的部分员工，次年可享受年度绩效奖金。年度绩效奖金=(员工上一级等级工资-员工等级工资)×12；

　　b.绩效奖金在次年分为12个月进行发放。

　　c.连续两年年度绩效评定等级为A的员工，员工等级工资可晋升一级。

　　d.评定为C级的员工等级保持不变。

　　e.评定为E级的员工公司将实行末位淘汰。

　　3)绩效扣款

　　a.年度绩效结果评定为D级的员工，次年将进行绩效扣款。年度绩效扣款=(员工等级工资-员工下一级等级工资)×12；

　　b.绩效扣款在次年分为12个月进行扣罚。

　　c.连续两年年度绩效评定等级为D的员工，员工等级工资降一级。

　　八、绩效面谈

　　1、绩效面谈的目的

　　通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的.需求和困难，以便正确有效地引导员工。

　　2、绩效面谈的时间

　　部门负责人完成对员工的绩效考核后2个工作日。

　　3、面谈内容建议包括

　　对被考核人本年度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。

　　4、面谈记录

　　绩效面谈结束后，考核双方须向综合部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。

　　九、甄别和申诉

　　1、为保证考核的公正性，综合部对各部门提交的考核结果做有效甄别。

　　2、员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉向综合部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。

　　3、如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写《绩效管理申述表》，提出申诉，申诉的有效期限定在接到考核通知后三个工作日内(综合部于考核周期结束后15日内受理)。对提出申诉的，综合部将对申诉表及相关材料进行审核，判定是否接受申述，如申诉表及相关材料未达到要求则退回申述人，申述人如需要继续申述可向绩效考核委员会提出；

　　4、综合部接受申述，对情况进行进一步落实，并会同申述人的越级上级要求申述人及申述人的考评人对申述情况进行陈述，申述人的考评人如不接受申述人的申述理由必须就申述人提交的申诉表及相关材料中的原因提供反述材料，最终由综合部确定复核结果。综合部负责将复核结果通知申诉者，如申诉人接受复核结果则在复核通知单上签字，如申诉人不接受复核结果可向绩效考核委员会提出；

　　5、综合部将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和综合部留存。没有申诉的考核结果作为最后的考核结果；已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

　　6、根据对申诉情况的复核结果，如果经复核后的评分在原评分的基础上偏差大于15%，或考核者同时被两个人以上投诉，属于考核者在绩效管理工作上的失误，均被认定是失职情况的，作降职、降薪处理；情节严重的报总经理处理。

　　7、申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。

　　十、附件

　　1、《20xx年部门计划完成评分标准》

　　2、《20xx年部门可控性管理费用达成评分标准》

　　3、《20xx年部门年度工作目标达成评分表》

　　4、《20xx年员工年度绩效考核表》

　　5、《绩效管理申诉表》

　　6、《绩效面谈表》

绩效考核管理办法15

　　一.制定目的

　　通过建立校园停车管理制度，进行校园车辆有规、有序、有效的管理，使校园文明、美观、健康，并确保师生的生命安全。

　　二.使用范围

　　本制度适用于全体教工、学生，适用于进入校园的所有车辆。

　　三.操作原则

　　1.校内车辆凭证、按指定地点停放;外来车辆须经许可登记、在门卫指挥下按指定地点停放。

　　2.车辆减速原则。进入校园，机动车时速不超过5公里，非机动车辆(含轻便摩托车)一律下车推行。

　　3.保安指挥原则。所有车辆的`停放须服从保安的指挥，倒车、装卸货物等须有保安的指挥，以确保师生生命安全。

　　4.责任自负原则。进入校园，谨慎驾驶，出现事故，责任自负。

　　5.与考核、评优挂钩原则。凡违反本制度者，将在考核中体现，在评优中受影响。

　　五.具体要求

　　1、一律不受理无工作关系的车辆临时停放，因工作关系须进入校园的车辆，须经保安审核许可并登记，并凭临时停车证在保安的指挥下按指定地点停放。

　　2.所有车辆按停车证车位有序停放。学校停车位划分三块：汽车停放位、轻骑停放位、自行车停放位。按学校目前场地条件，安排如下：①汽车停放位。汽车停放位从办公楼旁空地

　　②轻骑停放位。轻骑停放位沿车棚西墙从南往北排起，按摩托车→助动车→电瓶车的顺序分类排放

　　③自行车停放位。自行车停放位沿车棚教学楼后面。

　　3.进入校园车辆，须按规定行驶。机动车时速不得超过5公里，非机动车(含轻便摩托车)一律下车推行。保安要指导做好这项工作，遇到不遵守规定的，要坚决劝阻，劝阻无效的，请作好记录。

　　4.校门是校园安全的第一扇大门，保安是校园安全的重要岗位。进入校园的车辆须服从保安指挥，按停车证、按车位有序停放，尤其在实施拐弯、倒车、装卸货物等操作时，保安要指挥到位。

　　5.学校是人口密集的地方，学生还没有独立行为责任能力，请行驶者一定要谨慎驾驶，确保安全。若出现事故，责任自负。

　　6.请各位教工、学生严格遵守制度，请相关责任人严格管理、履行好职责。本制度将与考核、评优等挂钩。若因管理者或被管理者制度执行不力、管理实施不力而造成安全责任事故，实行一票否决。