绩效管理制度8篇

绩效管理制度8篇

　　在我们平凡的日常里，制度对人们来说越来越重要，制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。大家知道制度的格式吗？下面是小编为大家收集的绩效管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。

绩效管理制度1

　　为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。

　　一、绩效考核的目的、用途和方式

　　1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。

　　2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。

　　3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。

　　二、考核原则

　　客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。

　　公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。

　　公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。

　　考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。

　　考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。

　　三、考核内容、考核对象、考核标准

　　考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。

　　工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。

　　工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。

　　客户服务满意度：分外部客户和内部客户。

　　外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。

　　内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。

　　组织管理能力

　　管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。

　　扣分原则

　　为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。

　　对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。

　　具体内容和分数见绩效考核表。

　　2．考核对象

　　根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。

　　内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；客户服务满意度，满分22分；共计85分。

　　内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；共计75分。

　　C．管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；外部客户满意度，满分10分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；管理能力，满分20分；共计105分。

　　3．考核标准

　　根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。

　　四、考核成绩

　　根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出（Outstanding），较好（Verygood），合格（Good），需要改进（Improvementneeded），不做评价（Notrated）。详细内容见得分和考评对照表。

　　考核成绩＝（直接上级考评分数＊60％＋管理者考评分数＊40％）

　　－扣减分数

　　五、考核办法和考核时间

　　每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60％，管理者考评占考评成绩的40％，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。

　　次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。

　　六、申述

　　如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。

　　具体申诉形式：见考核申述表。

　　年度绩效考核：

　　每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。

　　直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。

　　人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。

　　绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。

　　七、保密

　　绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。

　　绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。

　　任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。

　　八、其他事项

　　公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训（由人力资源部组织）。

　　2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。

　　3、本制度自公布之日起试行。

　　拟制：

　　审核：

　　批准：

绩效管理制度2

　　第一章任用与晋升

　　第一条、为有效规范人事作业程序，促进公司人事薪金管理制度化、正轨化，使人事工作有章可循，特制订本管理制度。

　　第二条、本管理制度的制订，充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。

　　第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则

　　第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、直接主管认可，本人提交转正申请确定转正(一)试用期间，当月绩效评估为A或B类者，直接具备转正资格;

　　(二)试用期间，连续2个月绩效评估为C类者，直接具备转正资格;

　　第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正，由所在网点经理同意报请总经理批准。

　　第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升，由网点经理提名，总公司审批。

　　第二章离职辞退

　　第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。

　　第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务部门方可办理结算手续。

　　第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职人员面谈，探询将离职员工之离职原因。

　　第十条、辞退

　　(一)、符合下列条件之一者，公司可予以辞退：

　　1.连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;

　　2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;

　　3.严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良影响或后果者;

　　4.触犯刑事法律者。

　　(二)、凡辞退者，由直接主管安排离职面谈，并处理好相关移交工作。

　　第十一条、移交员工离职时，应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。

　　第三章薪资福利

　　第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次月十五日发放，遇节假日在最近一个工作日发放。

　　第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成(网点经理工资不在此列)

　　(一)、岗位工资:实习收银员、网管￥800，收银员、网管￥1000，保洁员￥800，技术主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长￥1500

　　(二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.

　　1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次E类者或月总评E类者，当月绩效工资=零

　　2级，当月内周绩效评估不超过一次E类，月总评非E类者或月总评为D者，当月绩效工资=其岗位工资X10%

　　3级，月总评为C者，当月绩效工资=其岗位工资X20%

　　4级，月总评为B者，当月绩效工资=其岗位工资X30%

　　5级，月总评为A者，当月绩效工资=其岗位工资X50%

　　(三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资=其前一年平均工资x20%

　　第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈总经理批准后，交财务部作业。

　　第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴

　　(一)季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加评比

　　1级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为B类者奖励金额=其岗位工资X30%

　　2级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为A类者奖励金额=其岗位工资X50%

　　(二)年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比

　　1级，年平均总评为E类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X1%

　　2级，年平均总评为D类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X2%

　　3级，年平均总评为C类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X3%

　　4级，年平均总评为B类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X5%

　　5级，年平均总评为A类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X10%

　　第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。

　　第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。

　　第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探望，探望费用每次100元左右的开支。

　　第四章考勤及请假

　　第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管申请，除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假，需持有医疗机构医疗证明。

　　第二十条、员工因公外出，应填写《外出单》送直接主管核准，并登记。

　　第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。

　　第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。

　　第五章培训

　　第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团队凝聚力的重要措施，每位员工都有责任、有义务接受培训。

　　第二十四条、培训内容

　　(一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训：网管为期15天，收银为期7天。

　　(二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;

　　(三)、公司员工必须定期接受相应的培训;

　　(四)、全体员工定期接受职业道德培训;

　　(五)、成功学培训、员工潜能培训;

　　第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。

　　第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。

　　第六章员工档案

　　第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料，是考察员工的重要依据。

　　第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成，其必备材料包括：

　　(一)、学历和专业技术职称评审复印件;

　　(二)、员工登记表、个人履历表;

　　(三)、***复印件;

　　(四)、员工绩效考核表、奖励、处分材料;

　　第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。

　　第七章附则

　　第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。

　　第三十一条、本制度解释权为本公司。

绩效管理制度3

　　一、考核目的：

　　为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。

　　二、考核范围：

　　全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。

　　三、考核原则：

　　1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。

　　2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

　　四、考核公式及其换算比例：

　　1、绩效考核计算公式=KPI绩效（___﹪）+360度考核（___﹪）+个人行为鉴定___﹪。

　　2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占_____﹪；360度考核总计200分占_____﹪；个人行为鉴定总计占____﹪。

　　五、绩效考核相关名词解释：

　　1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

　　2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

　　3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

　　4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

　　六、绩效考核细则

　　1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为_____﹪。

　　2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

　　3、个人行为鉴定考核

　　（1）个人行为鉴定考核总分为100分。

　　（2）迟到、早退一次每次扣除2分。

　　（3）旷工半天每次扣除5分依次类推。

　　（4）忘记打卡每月3次以上（含）每次扣除0.5分。

　　（5）每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。

　　（6）警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。

　　（7）嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。

　　（8）提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予奖励

　　（9）无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

　　（10）在______推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。

　　七、考核时间：

　　1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

　　2、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。

　　八、考核等级/比例：

　　1、个人绩效津贴比例：

　　根据个人职务、职等、层级分类，参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

　　2、个人绩效津贴给付比例：

　　优等：当月绩效基本津贴×120﹪；

　　甲等：当月绩效基本津贴×100﹪；

　　乙等：当月绩效基本津贴×90﹪；

　　丙等：当月绩效基本津贴×80﹪；

　　丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。

　　3、个人绩效考核等级标准：

　　优等：当月绩效考核91分以上；

　　甲等：当月绩效考核80-90分；

　　乙等：当月绩效考核70-79分；

　　丙等：当月绩效考核60-69分；

　　丁等：当月绩效考核59分以下。

　　九、年度考核规定及薪资提升标准：

　　1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。

　　2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。

　　在公司服务满1年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标准如下：

　　优等：薪资上调二级档位；

　　甲等：薪资上调一级档位；

　　乙等：薪资档位不变；

　　丙等：薪资下调一级档位；

　　丁等：解雇。

　　2、生产直接人员，根据国家相关法律法规调整。

　　十、考核纪律：

　　1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

　　2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。

　　4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。

　　十一、考核仲裁：

　　1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

　　2、考核小组负责处理以下事务：

　　（1）对考评人的监督约束；

　　（2）考核投诉的处理；

　　（3）讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；

　　（4）每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

　　3、被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

　　4、考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

　　十二、绩效面谈：

　　1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

　　2、绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

　　十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

　　十四、本办法的解释权由人力资源部负责。

　　十五、本办法自公布之日起执行。

绩效管理制度4

　　第一章总则

　　第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

　　绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

　　1、考察员工的工作绩效;

　　2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

　　3、了解、评估员工工作态度与能力;

　　4、作为员工培训与发展的参考;

　　5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

　　第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

　　第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

　　第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

　　第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，诗司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。

　　第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

　　第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

　　第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：

　　1、员工的业绩就受理者的业绩;

　　2、各级管理者是员工责任的最终承担者;

　　3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，受理者不可推卸的责任;

　　4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

　　第二章

　　第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

　　第二条：制定绩效目标：

　　1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标;

　　2、部门负责人的考核内容包括：

　　2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)

　　2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)

　　2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)

　　2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)

　　2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)

　　2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)

　　2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)

　　2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

　　2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

　　3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.

　　4、各部门考核表见附后。

　　第三条：建立工作期望：

　　1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;

　　2、沟通的基本内容包括：

　　2.1.期望员工达到的业绩标准;

　　2.2.衡量业绩的方法和手段;

　　2.3.实现业绩的主要控制点;

　　2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和助;

　　2.5.出现意外情况的处理方式;

　　2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。

　　3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。

　　第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

　　第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

　　第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的`在于：

　　1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

　　2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;

　　3、在面谈交流互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标

　　第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

　　第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。

　　第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

　　第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

　　第三章考核结果的应用

　　第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

　　第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级

　　a级绩效工资：优秀(称职)考核得分90分以上

　　b级绩效工资：良好(比较称职)考核得分75---90分

　　c级绩效工资：中(基本称职)考核得分6075分

　　d级绩效工资：差(不称职)考核得分60分以下

　　注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

　　考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。

　　第三条：不良事故。当月发生重责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分;当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000---10000元的，否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在10005000元的，否决总分10分。

　　第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

　　1、月度绩效工资的确认;

　　2、年度奖金的分配;

　　3、晋职资格的确认;

　　4、培训资格的确认;

　　5、其他资格的确认。

　　第五条：月度考核成绩的关系为：

　　1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资;

　　2、连续三次考核不称职者，警告处理;

　　3、累积四次考核不称职者，降一级处理;

　　4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理;

　　5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》;

　　第六条：年度奖金的关系为：

　　1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖;

　　2、连续两年考核不称职者，辞退;

　　3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。

　　第七条：晋职资格的关系为：

　　1、年度考核不称职者，免晋职;

　　2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格;

　　3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职;

　　第八条：培训资格的确认：

　　1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排;

　　2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单的职业培训计划。

　　3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

　　第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。

　　第四章附则

　　第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

　　第二条：本规定的解释权在人事管理部门。

　　第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。

　　4、绩效考核管理制度

　　一般公司都会有绩效考核，那么小编就给家分享关于绩效考核管理制度，希望对家有用!

　　目的

　　对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础助员工进行能力提升和工作改进，并据此开展员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作。

　　适用范围

　　公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。

　　规范

　　3.1总则

　　3.1.1本制度与公司其它制度同时适用。

　　3.1.2公司绩效考核采用两级考核方法，由人事行政部组织考核各部门绩效，各部门组织考核本部门员工绩效。

　　3.1.3员工绩效考核采用KPI考核方式。

　　3.1.4部门经理以下人员绩效考核每季度进行一次,部门经理绩效考核每年一次。

　　3.1.5绩效管理工作由人事行政部负责，各部门协助执行。

　　3.1.6绩效考核结果存入个人档案。

　　3.1.7公司绩效考核年度为当年元月一日至十二月三十一日。

　　3.2考核范围

　　3.2.1公司绩效考核制度适用于公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。

　　3.2.2在绩效考核期内，有下列行为之一的，取消其绩效考核资格：

　　a有旷工行为的;

　　b事假累计超过(含)5日的;

　　c病假累计超过(含)10日的;

　　d参加公司培训后，经考核，成绩低于70分的;

　　e在工作中出现重过失的;

　　f提出离职的。

　　3.2.3部门经理绩效考核由人事行政部负责组织。

　　3.2.4总监以上人员绩效考核由集团公司进行。

　　3.3考核方式

　　3.3.1各岗位采用KPI绩效考核方式。

　　3.3.2KPI绩效考核

　　3.3.2.1关键绩效指标的五个方面及评分权重：

　　a个人素质10%

　　b工作态度10%

　　c专业知识10%

　　d工作能力20%

　　e工作业绩50%

　　3.3.2.2KPI考核由被考核人部门经理考核、直接主管考核与自我考核组成。

　　3.4考核程序

　　3.4.1绩效考核准备

　　人事行政部准备好各岗位绩效考核表格。

　　3.4.2绩效考核开始

　　各考核人根据表格内容要求给予被考核人相应的评分。

　　3.4.3考核评分结束后，人事行政部收集考核表，统计考核分数。

　　3.4.4最终考核结果由人事行政部批准后有效。

　　3.4.5绩效考核结果生效后，任何人不得改动。

　　3.5绩效考核结果划分

　　员工绩效考核成绩以部门为单位(制造部以班为单位)按1:2:6:1的`比例分为A、B、C、D四个等级。

　　3.6绩效考核结果应用

　　3.6.1考核结果作为员工绩效奖金发放、培训发展、工作调配、薪酬调整的主要依据。

　　3.6.2对绩效考核各等级按以下标准给予绩效奖金奖惩：

　　A等：发给被考核人绩效奖金基数的120%～130%;

　　B等：发给被考核人绩效奖金基数的100%～110%;

　　C等：发给被考核人绩效奖金基数的100%;

　　D等：被考核人该考核期内无绩效奖金。

　　3.6.3绩效考核员工绩效奖金按如下规定执行：

　　制造部季度绩效奖金依据季度生产量决定，其它各部门绩效奖金由发货量决定。

　　3.6.4培训发展：考核成绩突出者享有公司重点培训学习机会。

　　3.6.5工作调配：考核成绩突出者享有公司提供的岗位发展机会。

　　3.6.6晋升：考核成绩作为员工晋升的参考依据。

　　3.6.7调薪：在一个考核年度内，绩效考核成绩连续三次为“A”等的，岗位工资提高一级。

　　3.6.8在一个考核年度内，有二次绩效考核成绩为“D”等的，下岗培训或调岗;有三次考核成绩为“D”等的，公司将予以辞退。

　　3.7绩效考核时间

　　3.7.1部门经理以下人员绩效考核在下季度首月进行，十五个工作日内结束。

　　3.7.2部门经理人员绩效考核在次年首月进行，二十个工作日内结束。

　　3.8绩效馈

　　3.8.1绩效馈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给被考核人指出其优点和缺点，并助其分析原因，制定绩效改进方案，从而促进员工绩效的提高。

　　3.8.2绩效馈在绩效考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。

　　3.9绩效考核仲裁

　　3.9.1被考核人对绩效考核结果有异议时，可在绩效面谈结束之后的一星期内向人事行政部提出仲裁申请，逾期不予受理。

　　3.9.2人事行政部接到被考核人的仲裁申请后，在五个工作日内组织绩效考核仲裁员会进行仲裁。

　　3.9.3绩效考核仲裁员会是临时机构，由5名员组成，构成如下：

　　a人事行政部经理

　　b被考核人所在部门经理

　　c被考核人本部门工作协作人员

　　d其它部门与被考核人有工作关系的协作人员

　　e被考核人直接下级或同级别的员工

　　3.9.4绩效考核仲裁员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体员和当事人在场的情况下宣布。该裁决具有最终效力。

　　其他

　　4.1本制度所规定事项，若需修订时，由公司人事行政部将修订方案报总经理批准。

　　4.2本制度解释权属公司人事行政部。

绩效管理制度5

　　第1条绩效考核目的

　　1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

　　2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

　　第2条绩效考核作用

　　1、了解员工对组织的业绩贡献。

　　2、为员工的薪酬决策带给依据。

　　3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

　　4、了解员工对培训工作的需要。

　　5、为人力资源部规划带给基础信息。

　　第3条绩效考核原则

　　1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

　　2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

　　3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

　　4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

　　第4条绩效考核时间安排

　　绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

　　1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。

　　2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。

　　3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

　　第5条考核小组组成

　　1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

　　2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

　　3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

　　4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

　　5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

　　第6条考核小组职能

　　1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

　　2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

　　3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏。

　　4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

　　5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

绩效管理制度6

　　但独立学院院校薪酬普遍存在与母体院校差距较大、管理制度缺乏公平性、结构不合理等问题。因此，建立科学合理的薪酬绩效管理制度是促进独立学院院校健康发展的重要一步。

　　近年来，各地高校纷纷开立独立学院院校，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院院校竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院院校在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院院校教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院院校薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。

　　一、独立学院院校薪酬绩效管理制度中存在的问题

　　在独立学院院校教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院院校发展的初级阶段，使学院院校教师处于相对弱势的位置。学院院校方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院院校及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。

　　（一）与母体院校的平均薪酬差距较大

　　目前，大多数独立学院院校的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院院校明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院院校教师，晋升通道也比独立学院院校教师多样化。因此，独立学院院校的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院院校的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院院校的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院院校教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院院校发展目标的教师。

　　（二）独立学院院校薪酬绩效管理制度缺乏公平性

　　与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院院校教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院院校教师工作的主观能动性，很少有独立学院院校教师愿意在教学上进行创新。

　　（三）独立学院院校薪酬结构不合理

　　独立学院院校的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院院校有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院院校教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院院校甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院院校的岗位差异和付薪差异。

　　二、独立学院院校建立科学的薪酬绩效管理制度

　　20xx年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院院校来说， 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院院校自身发展的目标，同时，独立学院院校属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院院校应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。

　　（一）设置符合独立学院院校自身情况的岗位和任职条件

　　1。独立学院院校岗位设置。目前，我国独立学院院校中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院院校的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院院校的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院院校可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院院校达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院院校自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。

　　2。设定符合独立学院院校自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院院校目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院院校可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院院校正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。 3。对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院院校发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。

　　（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度

　　根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度，来完善和规范独立学院院校的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院院校教职工的建议，整体实施办法需要与学院院校教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。

　　（三）严格执行薪酬绩效管理制度

　　在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。

　　（四）完善绩效工资制度

　　绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院院校的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院院校可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。

　　（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金

　　独立学院院校进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院院校特点的薪酬，如与学院院校经营状况和学院院校本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院院校教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院院校荣辱与共的意识，增强代入感，将学院院校发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院院校可持续发展的目标。

　　（六）提高薪酬定位水平

　　与母体院校相比，独立学院院校由于所处地区、学院院校收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院院校的发展需求，独立学院院校应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院院校提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。

　　（七）加强人力资源的管理

　　独立学院院校加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高独立学院院校教育教学质量的重要基础。

绩效管理制度7

　　绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内容。由于绩效管理制度能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。

　　一、选题背景和意义

　　在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响。

　　随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理制度量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。

　　二、试验站绩效管理制度现状

　　试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。

　　试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。

　　考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

　　个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容。

　　三、绩效管理制度存在的问题

　　1、绩效管理制度的保障体系不健全

　　（1）内部制度不健全，外部政策不支持在内部制度建设方面，目前奇台试验站在人力资源管理制度建设方面相对滞后，使绩效管理制度缺乏依据。绩效管理制度需要在人员聘任、薪酬激励、培训开发等一系列人力资源管理制度的.支撑，绩效管理制度工作自身也需要建立目标管理、工作分析、考核评估、沟通反馈等相关制度和操作规程，以上制度在奇台试验站大多没有建立，已有的制度也存在与现实需求不相适应的问题。

　　同时，试验站绩效管理制度也受到财经政策影响。一是财政工资拨付办法的制约。奇台试验站的工资是按人头由财政全额拨付，只要人员在册，就有工资保障，试验站没有权利对工资发放办法进行调整。由于历史原因，某些人员无事可干，或者未到退休年龄打了退休报告就不上班，依然旱涝保收，一分不少，而有些单位的职工天天辛苦劳作，收入却一分不多。这是一种典型的大锅饭体制，看似公平，实际是大大的不公平，极大地消弱了人员的积极性。二是津补贴制度的制约。从20xx年，自治区财政供养单位的津补贴发放人均不得超过2.3万元，少的补，多的扣。这种工资津贴的发放办法制约了薪酬激励办法的运作空间。

　　（2）组织结构和业务流程不清晰

　　实施绩效管理制度都是要在组织中建立清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。组织中的每个业务单元都应该清楚自己在组织中的角色是什么，自已在单位处于什么样的位置，能够为单位目标做怎样的贡献。

　　奇台试验站的组织结构多年来承袭旧的框架模式，已经不太适应现在的管理。这一点从领导班子分工上也可看出，比如党支部书记主管党建、农户管理等工作，副站长分管生产、经营等工作。事实上，这种粗线条的分工直接造成管理上的粗放或重叠，也使得职工难以对业务流程有一个清晰的认识。根据掌握的情况来看，奇台试验站没有对自身的业务流程进行过梳理设计。

　　（3）管理者和职工欠缺绩效管理制度知识由于奇台试验站重点工作放在科研、生产、经营上，不少管理者和职工已习惯于旧有的管理模式，不愿接受新的理念，在现在的管理体系下，明哲保身的观念根深蒂固，任何尝试方法都会带来风险，这种风险是他们不愿承受的。由于缺乏了解和动力，奇台站绩效管理制度就只能维持原状，所有人都感到在效率方面存在问题，却不愿也不知道如何系统、科学地解决问题。

　　2、绩效管理制度的基础工作不扎实

　　（1）绩效管理制度与组织战略相脱节绩效管理制度是实现组织战略目标的工具，与战略相联系是绩效管理制度的本质特征。目前奇台试验站各个部门及每个职位的绩效目标是根据各自的工作内容和具体的情况制定的，而不是从组织战略目标层层分解得来的，员工及部门的行为与组织战略目标的要求不相一致，出现了绩效管理制度与组织战略相脱离的现象。

　　（2）工作分析不够工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面地研究和描述的过程。通过工作分析可以确定工作的本质内容和对工作承担者行为和条件的要求，其结果通过工作说明书和工作规范两种书面文件的形式表现出来。

　　在奇台试验站，由于没有进行科学的工作分析，职工普遍感到职责不清，预期不明，不少职工的岗位职责甚至是一样的。造成以上问题的主要原因就是管理者对工作分析的重要性认识不足，对工作分析不到位，造成职工没有得到一个准确的工作岗位职责定位，使工作缺乏长期考虑。

　　3、绩效管理制度的流程不完整

　　根据前述，标准的绩效管理制度系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效面谈和反馈、考评结果的应用等五个方面的内容。在奇台试验站仅着重实施了绩效考评工作，没有系统地制定绩效计划并进行绩效实施，使绩效考评工作流于形式。因为新疆农科院的绩效管理制度主要是绩效考评，为此在讨论绩效管理制度流程有关问题的时候，重点分析绩效考评方面的内容。

　　（1）绩效考评方式不合理通过调研和访谈，对考评结果满意的人仅占调查对象的36%，表明奇台站多数人不认同目前的绩效考评方式和结果。存在的主要问题：一是考核标准单一。没有根据不同专业、不同岗位的性质、特点、职责权限大小制定严格的定量或定性的考评标准，而是每年年底职工在内部范围宣读工作总结，大家测评。二是考评方法不合理，人为因素、人情关系太重，往往是老好人票数较高，一些埋头苦干，没时间与周围同事搞关系的人票数低，这样的考评不仅没有起到奖勤罚懒的目的，反而影响了一些不会搞关系、实干职工的积极性。

　　（2）评估的结果没有得到充分的利用通常来说，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。职工渴望得到尊重与自我实现，但物质待遇对他们来说仍是一项重要的考虑因素。奇台站执行分配制度基本上执行的是我国现行的以工龄、职称、行政职别为基准划分工资档次的工资分配制度，这种制度忽视了个人岗位实际贡献大小，是静态、单一的分配方式，难以体现干好干坏、能力高低的区别，挫伤了能力较强的职工的积极性。

　　四、提高绩效考核效果的对策

　　1、完善绩效管理制度的保障体系

　　（1）加强制度建设，寻求政策支持面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。

　　（2）进行持续有效的沟通良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理制度体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。

　　（3）使管理层成为绩效管理制度的精神支柱和行动表率绩效管理制度的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理制度对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理制度相关知识理论的学习，给予绩效管理制度持续不断的支持和推动，在绩效管理制度的运作过程中，成为绩效管理制度自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。

　　（4）加强绩效管理制度知识的培训在正式实施绩效管理制度之前，必须就绩效管理制度的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理制度对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。

　　2、通过工作分析获得准确的职位描述信息。工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。

　　3、构建完整的绩效管理流程。绩效管理制度的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理制度工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证管理制度在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理制度的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。

　　4、加强对考核评价结果的运用。科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：

　　（1）分配激励思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自主权；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。

　　（2）员工培训建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能。

　　（3）用于个人发展计划的制定将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展。

　　（4）关怀与感情激励在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感。

　　总之，试验场站绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免。只有结合单位的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理制度在提高单位核心竞争的巨大作用，才能实现职工与单位双赢而和谐发展。

绩效管理制度8

　　1.在设计薪酬体系时，要注意以下六项细节

　　薪酬水准具竞争力

　　薪酬水准影响到学校吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个学校的薪酬水准低于当地同类型学校和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响学校的利润率和经营发展目标的实现。

　　执薪公正，做到同工同酬

　　如果一个学校的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给学校造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给学校造成的损失将难以估量。

　　同级别员工分工合理

　　如果一家学校中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理。

　　中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

　　中高层管理或技术人员确是属于学校核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现学校中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

　　调薪有依据，绩效考评公正、公平

　　学校内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对学校的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。

　　薪资计算准确，发放及时

　　学校不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该学校丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

　　2.薪酬结构

　　一般薪酬结构由以下部分构成：基本工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对学校来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，学校内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。

　　岗位工资

　　岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。岗位工资次月5日前发放。

　　月度绩效工资

　　根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。

　　季度绩效奖金

　　根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。

　　年度绩效奖金

　　在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发放。