薪酬管理的论文优选(15篇)
无论是在学习还是在工作中，大家一定都接触过论文吧，论文可以推广经验，交流认识。那么，怎么去写论文呢？下面是小编为大家收集的薪酬管理的论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
【摘要】在经济新常态的背景下，随着产业结构不断升级优化和政府优惠政策的降低，外商投资企业的发展普遍面临困境，吸引、保留人才更加成为竞争的焦点，而科学合理的薪酬管理是企业形成人才优势的重要环节，对企业发展具有重要的意义。以AK公司作为外商投资企业的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬结构单一、绩效考核与薪酬激励分离、晋升制度不完善等问题，并有针对性地提出相应的薪酬管理改进措施，以期对外商投资企业的发展起到一定的启发和借鉴作用。
【关键词】外商投资企业；薪酬结构；浮动薪酬；晋升制度
外商投资企业，是指依照中华人民共和国法律的规定，在中国境内设立的，由中国投资者和外国投资者共同投资或仅由外国投资者投资的企业。随着经济发展的日渐成熟和供给侧改革的不断深入，我国经济正在向新常态趋势迈进。但近年来，我国外商投资企业的业绩不佳，发展面临困境，其原因主要包括以下几个方面：一是劳动力成本不断增加，压缩外企的利润空间；二是外企原本享受的优惠政策的调整及我国税收制度的改革，给外企带来一定经营压力；三是本土企业的实力提升，市场竞争愈发激烈；四是我国法律制度的不断完善，严厉打击商业贿赂及垄断等行为。在此境况下，我国部分劳动密集型外商投资企业向南亚、东南亚等地区转移。一些外商投资企业积极调整应对，促进自身转型升级，更多的技术密集型及资产密集型外商投资企业迁入中国。与此同时，我国外商投资企业在薪酬管理方面存在的一些问题，制约着其在中国的发展。随着知识经济的发展，优秀人才成为企业永葆生命力、创造力，实现可持续发展的关键因素。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对吸引、保留人才发挥着有效的激励作用。因此，本文以AK公司为例，就外商投资企业薪酬管理方面展开研究。
一、AK公司及其薪酬管理现状
AK公司是一家外商独资的生物技术有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集团全球战略化的生产基地，总员工人数达600余人。公司以总部的技术支持和中国的生产基地作为发展保障，目前公司产品涉及生物诊断、医疗器械等多个领域，销售遍布全球140多个国家，并且已成功开发血糖仪、血红蛋白分析仪等医疗器械及相应检测试剂等快速诊断产品。AK公司作为一家正在从劳动密集型向技术密集型企业转型的公司，与当前我国大多数外商投资企业所处境况一致，因此以AK公司作为外商投资企业的典型代表，其研究结果对外商投资企业的发展具有一定的现实意义。在中国投资建厂初期，AK公司主要以生产加工产品为主，组织结构较为简单。但随着客观环境及自身实力的不断变化，AK公司将部分技术研发等工作向我国转移，技术研发人才的流入使其组织规模不断壮大。因此，AK公司根据自身的发展情况，形成了目前的薪酬体系，具体内容如下：从员工工资水平来看，AK公司个人月平均收入在5000元左右。据中商产业研究院20xx年公布的数据显示，杭州市的月平均工资为7608元，相比之下个人月平均收入在区域范围内处于较低位置。从薪酬结构来看，包括固定薪酬、浮动薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工资、津贴等；浮动薪酬包括绩效工资及奖金提成；福利包括五险一金、年假等。AK公司根据组织结构及员工类型的不同，决定采取混合型薪酬策略。其中对技术及研发人员采取市场领先型薪酬策略，企业希望以此吸引大量优秀人才，提高企业核心竞争力，促进自身转型；对营销业务人员采取绩效激励制薪酬水平，以提高其工作积极性，创造更大的经济效益；而对从事财务、人力资源管理、行政管理等基础日常性工作的人员采取跟随型薪酬战略。根据以上对AK公司薪酬现状的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在许多问题，并且这些问题也正是当前外商投资企业在薪酬管理中普遍存在的问题。
二、AK公司薪酬管理存在的问题及原因
（一）薪酬结构单一，经济性报酬较低
AK公司的薪酬由固定薪酬、浮动薪酬、福利三部分构成，其中固定薪酬以基本工资为主，每年保持5%的涨幅；浮动薪酬以奖金为主，年终奖依据职位的不同给予1-2个月的工资奖励；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激励效果的措施，因此员工满意度普遍较低。究其原因，一方面，AK公司于上世纪末进入中国市场，经过十几年的快速发展，企业所处的发展阶段及环境已经发生巨大变化，然而企业的薪酬制度并未进行改革创新；另一方面，近年来部分外企在中国的发展面临困境，成本增加导致净利润减少，工资无法保证原有10%-20%的涨幅，经济性报酬难以提高。因此，目前的薪酬制度陈旧，缺乏外部竞争力，难以吸引和留住人才。
（二）薪酬激励与绩效考核结果相分离
依据企业自身情况，将薪酬管理与绩效考核有机结合，有利于挖掘员工潜能，发挥薪酬激励的最佳效果[1]。然而，AK公司在经营管理过程中，存在着薪酬管理与绩效考核联系不密切，浮动薪酬在总体薪酬中占比较低的问题。究其原因，主要是公司以同工同酬作为薪酬设计的原则，因此无法拉开同等职务员工的薪资差距，难以反映不同能力水平的员工对公司做出的不同贡献。虽然AK公司形成了自身的绩效考核制度及评价标准，但是由于考评工具不完善、考评人员能力欠缺以及考核结果不对薪资及晋升产生巨大影响，使在绩效考核过程中存在“走形式”的现象，这违背了设置浮动薪酬项目的初衷，导致公司资源的极大浪费，增加内耗，降低了整体运作效率。
（三）薪酬晋升制度设置不合理，出现职业天花板
玻璃天花板比喻企业中女性工作者想要达到高层所面临的无形的障碍[2]。虽然在以往的研究中，“玻璃天花板”现象发生在女性身上，但是随着外商投资企业在我国的实践发展，其内部本土优秀员工的职业发展，也出现了“玻璃天花板”现象。例如：AK公司是垂直管理型组织结构，管理职位较为集中，在此条件下中高层管理人员大多是从总部派遣而来，只有基层及中层极少数职位是通过招聘甄选，由本土员工担任，由此必然导致部分优秀人才在进入公司1-2年后申请离职的现象发生。因此造成人才流失的原因，除了经济性报酬较低外，还包括企业未能为员工制定科学合理的职业生涯规划，员工晋升途径及路线单一等。AK公司存在的上述问题及原因，对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的参考作用，针对AK公司薪酬管理的改进措施和建议，也对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的启发和借鉴意义。
三、AK公司薪酬管理对外商投资企业薪酬管理的启示
（一）树立全面薪酬理念，注重内外薪酬结合
所谓全面薪酬，是指公司为达到组织战略目标对做出贡献的个人或团队的系统奖励。在设置薪酬体系时，既要关注内部薪酬设计也要关注外部薪酬设计，将传统的薪资项目与新型的奖赏项目相结合，依据企业的发展战略，制定全面薪酬体系。如AK公司一样，很多外商投资企业正处于转型时期，急需技术研发人才和管理储备人才来维持组织的长远发展。因此在市场竞争激烈的背景下，针对外部薪酬，应进行系统的薪酬调查，对收集的数据进行科学专业的分析，依此设置各职位的基本工资，以提高薪酬的外部竞争性；针对内部薪酬，首先应改善工作环境及办公设施，尤其是高新技术设备的`引入；其次，依据员工的能力水平，制定个性化的培训项目，提升员工的各项能力；接着，定期对表现突出的员工进行表彰和嘉奖，增强其对组织的归属感，发挥模范作用；最后，组织开展文体活动及外出旅游等项目，加强企业的人文关怀及员工的交流沟通，形成和谐融洽的人际关系，满足员工的心理报酬需要。
（二）增加浮动薪酬比例，促进内部公平
在浮动薪酬的设置中，首先应增设月度或季度奖金，将员工的个人绩效与薪资相结合[3]，实现薪酬短期激励的目的。其次，应制定收益利润分享计划，加强员工的“主人翁”意识，企业须在年初设定各部门的绩效目标，并保留一定弹性，在年终依据企业盈利状况及各部门的绩效完成情况，确定部门利润分配比例，实现薪酬长期激励的目的。在此之前，企业需对原有的绩效考核制度进行精简优化，利用科学化、专业化的考评工具，制定适合企业特性的全新绩效考核制度。除此之外，企业需将绩效考评结果及部门业绩成果进行公示，以保证公开透明，并由人力资源部对整个绩效考核过程进行监督核查。由此，既能使企业在外部环境处于劣势的情况下继续保持发展增加收入，又能极大提高员工的工作热情和主动性，增强企业凝聚力，确保薪酬的内部公平性。
（三）重视员工长远发展，培养留住人才
依据马斯洛需求理论，企业制定科学可行的晋升管理制度，为员工量身设计职业生涯发展规划，都是在满足员工基本需求的基础上，满足其自我实现的需求。类似AK公司的外商投资企业可以设置多通道的晋升模式，比如针对技术人员，既可以选择向技术路线发展，也可以选择向管理路线发展，企业为员工提供多种晋升选择，有利于最大限度的发挥员工的能力，匹配最为合适的职位，为企业创造更多的价值。除此之外，企业应调整自身组织结构，适当增加组织层级，减少“空降兵”的使用频率，当出现空缺职位时，优先考虑提拔内部员工，这样既能缩短员工适应新职位的磨合期，又能使本土员工看到职业发展前景，降低离职率，进而有利于组织战略目标的实现。
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作者:张鹏 郑雪 单位:辽宁师范大学管理学院
摘要：企业中人力资源管理最重要的内容莫过于薪酬管理，它不仅影响着企业的日常运营，还对企业目标的实现有着直接的联系。无论是企业还是员工，对于他们来说薪酬管理无疑是最为重要的。本论文主要阐述了在中小企业中会经常发生的有关薪酬管理的问题以及相应的解决对策。
关键词：中小企业；薪酬管理；问题；解决对策
随着社会的发展，中小企业不断快速地壮大，在社会中有着举足轻重的位置，发挥着很重要的作用，但是企业当中的管理者的能力并没有跟上社会的快速发展，在薪酬管理方面仍旧存在着很多问题。针对这些问题提出相应的解决对策来提高员工的工作积极性和满意度以及企业的竞争力，使中小企业能有一个质的飞跃。
一、中小企业中薪酬管理的现状及问题
（一）对薪酬认知不足，薪酬制度不健全
现阶段中小企业对薪酬的认知不足，对薪酬这一概念没有达到十分完全的了解，只注重薪酬的保健功能而忽略了激励功能，对薪酬的功能把握不当。员工上班只为了工资，而作为奖励的奖金也带动不了员工的积极性，时间一长就提高了员工的惰性和不主动性。合理的薪酬制度会很好的留住人才，激发他们工作的激情，但是大部分的中小企业的薪酬制度还不太健全。
（二）薪酬结构不合理，缺少公平性
中小企业薪酬结构设计的不合理。一是内外部薪酬不公平。薪酬分为内部薪酬和外部薪酬，而现在的中小企业往往只重视员工的外部薪酬，比如公司给员工发放的工资，福利，奖金等经济型报酬，但总是忽略员工自身的满意度。看重外部薪酬，忽略内部薪酬，造成了企业薪酬内外部不公平。二是着重注意个人而忽略团队，企业往往过于重视员工个人的绩效，就会加大对员工个人的激励，这样就忽略的员工与员工之间的协调，就影响整个团队的运作，从而对企业的生产和盈利造成了影响。
（三）薪酬制度设计不科学
很多中小企业没有制定较为科学的薪酬制度，有的将员工的工资与他们的职位高低相联系。完全是按照职位本身所具有的价值来衡量应该支付该岗位上的员工多少工资，降低了员工的满意度和工作积极性。另外，有的是完全按照领导或面试官心意随意制定员工的工资，没有固定的`薪金标准，缺乏良好的规范性。还有很多企业会追求物质，甚至连最基本的工作说明书都没有。
（四）薪酬福利体系不完善，激励效果不佳
福利，是属于员工的间接报酬。很多中小企业并没有意识到福利的重要性，对福利并不重视，导致福利体系的不完善。然而有很多企业的，只有较少的福利，甚至有的企业根本没有福利，就达不到对员工的激励效果，这样会给员工带来紧张感，从而失去工作积极性。
（五）薪酬计量方法陈旧，员工的薪酬与绩效脱节
很多公司在计算薪酬时，只以工作的年限，工作的岗位以及背景等因素为依据，并没有考虑到员工自身的工作绩效。有的企业没有根据员工的工作绩效制定相应的薪酬，只是针对相应的岗位来制定薪酬。而且绩效考核的标准不明确，无法准确的衡量员工做出的贡献。
（六）员工薪酬晋薪渠道单一
薪酬，是企业发放给员工的经济型报酬，是对员工工作结果和业绩的一种反馈，员工的业绩越好，企业发放的报酬也会相应的增加。但这只是其中的一种渠道，企业中并没有其他的好的薪酬晋升的方法。造成了企业薪酬晋升渠道单一，不通畅。这十分不利于企业的发展，长此以往，企业也会受到很大的影响。
二、分析存在问题的原因
（一）中小企业在主观认识上的偏差，在薪酬管理上的意识不强
很多中小企业忽略了人是企业中最重要的因素，而导致忽视了对人的激励，然而薪酬归根结底对人是起着激励的作用的，这种对薪酬的不重视大大降低了员工对工作的积极性。虽则竞争力的不断壮大，企业仍旧认为员工只需要生理上的满足，只需要外部薪酬，而大大的忽视了员工心理上的满足，忽略了内部薪酬，造成了对薪酬在主观认识上的偏差。
（二）中小企业在完善薪酬管理方面缺少正确的方法和技术
以往中小企业的规模较小，员工也较少，企业中的管理人员就算并不是专业人员也能很好的制定出薪酬制度，但是随着越来越多的企业开始扩大规模，增加工作人员，企业中一些非专业的管理者已经不能负荷规模扩大后的企业，应该寻找具有专业知识和能力的人员来制定新的薪酬制度。其中的很多公司不想对员工进行一些专业性的培训，认为这是一些无用的投资，导致企业中缺少专业人员，现有员工的自身素质已经跟不上社会发展的需要。
（三）薪酬制度没有与企业战略相结合
企业中的薪酬制度应该符合企业的战略，与企业的目标相一致，这决定了企业是否能够长远并很好的发展。有的企业目光只停留在“眼前”，没有将企业的薪酬制度与企业的战略完全的联系起来，无法站在长远地角度制定薪酬制度，最终导致薪酬制度的制定的不合理，不符合公司战略和目标。
（四）企业缺乏现代化管理制度和科学的岗位分析
岗位分析是人力资源的基础和前提。在国外大部分企业的岗位分析在实际操作上已经趋于成熟，很多企业都有完整的岗位分析。但在国内，中小企业在岗位分析上还存在着一定的问题，现在的企业有时过于注重绩效而忽略岗位的配置，人力资源管理通常将着重点放在招聘，培训，等方面而忽略了最基本的岗位分析。
（五）没有建立完整的薪酬分配体系
在每个企业中，每个岗位的工作强度，负责的范围都各有不同，缺少完整的薪酬分配体系，那么企业中一些责任重大、工作强度较高的工作就找不到适合该岗位的人，而对于一些相对简单、普通的职位则有一大部分人去准备尝试。许多中小企业仍在实施按劳分配，则会使一些身处重要岗位的工作人员失去工作的积极性。
三、解决对策
（一）建立合理的薪酬制度，使薪酬制度符合企业战略
想要建立合理的薪酬制度，薪酬的规划要做到科学化，要明确对象，建立合理的评价系统。要对岗位进行优化，合理地设置岗位，要对企业的每一个岗位进行分析并适当的调整。还要针对不同的岗位选择不同的薪酬结构。另一方面薪酬制度必须要结合企业的文化和战略，结合多种因素，及时修改和调整，与企业额目标相一致，才能使企业有更长远、更稳定的发展，调动员工的工作积极性和满意度。
（二）完善薪酬管理体系，建立科学公正的绩效考核体系，使薪酬管理和绩效管理相挂钩
薪酬管理体系能够促进人力资源水平不断提高，具备合理的薪酬管理体系能激励员工提升自己的人力资源能力。想要完善薪酬管理体系，首先要做的就是岗位分析，编制工作说明书；然后合理地对其做出评价，一次来确定薪酬水平；再者进行有效的绩效考核，要确保结果是公平公正的。另一方面，只有薪酬与绩效相结合，才能够提高员工的工作积极性。根据绩效来制定相应的薪酬，当员工的绩效提高，其薪酬也随之提高；当绩效降低，其薪酬也随之降低，充分展现薪酬的激励作用。为了使薪酬与绩效紧密相连，要建立一套科学的绩效考核体系。绩效考核内容要公平，才会调动员工的工作积极性和满意度，从而使企业更好的发展。
（三）重视内部薪酬，增加薪资的透明度，确保内外部的公平性
企业不仅要重视员工的外部薪酬也要重视内部薪酬，简单来说就是企业不仅要在物质金钱上满足员工，也要充分满足员工的心理，这样才会使员工在工作上更加有动力，以此来确保内外部薪酬的平衡。在薪资方面要增加它的透明度，这样会使员工更直接的看到计薪标准等相关因素，使员工的心里有一个更为直观的判断。增加薪资的透明度可以更好的获得员工的信任，也在员工与管理者之间建立了一个能够很好的沟通的桥梁。
（四）完善福利体系，增加福利在薪酬制度中的比重，确保留住优秀人才
福利是企业为了改善员工的生活质量，为了更好的留住员工而提供的一种非现金形式的报酬。包括补贴，五险一金以及带薪休假等措施。企业如果想留住人才，不仅要在薪资方面符合员工的要求，同时也要提供一定的福利，因此要更好的完善福利体系，增加福利的比重，来增加员工的积极性和满意度，留住企业需要的优秀人才。
（五）完善员工的晋薪机制
很多中小企业的晋薪渠道单一，所以要扩大和增加晋薪渠道。为了完善晋薪机制，可以建立宽带式工资结构。宽带式工资结构涉及到企业的文化、及战略目标的实现，它是将工资等级和变动的范围重新排列，压缩工资等级数目，扩大变动范围而形成的一种工资管理系统。这个系统可以让员工转移自己的注意力到如何提高自己的能力上去，在这个工资体系中就算没有提高职位，但是绩效又在不断地提升，也是一样可以获得更高的工资。这样不仅促进了企业的快速发展，也在无形之中培养出许多复合型人才。
四、总结
薪酬管理是人力资源管理中最重要的部分，要建立科学的薪酬管理制度，要以人为本，增强对薪酬管理的认知，重视内部薪酬，导入合理的计量方法，要使薪酬与绩效紧密的结合起来。中小企业应当不断的完善薪酬管理体系，大胆创新，根据企业自身的文化特点制定新的薪酬激励机制。只有不断地面临挑战，才能在社会中生存下去并蓬勃发展。
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作者:张小鑫 裴鑫懿 单位:大连财经学院
一、新形势下商业银行薪酬风险管理包含更深更广的涵义
薪酬是企业基于员工为企业所提供的贡献所支付的相应回报。薪酬概念与传统的工资已经有本质差别，薪酬不仅仅是基本工资、岗位绩效等经济收入，还涵盖了福利保障、企业文化、个人晋升、、培训机会等更多非经济报酬。薪酬风险是企业在薪酬管理过程中以薪酬形式投资用于人力后实际收益与预期收益产生的偏离影响。薪酬作为企业最为有效激励员工的手段之一，薪酬概念的延展必然使得薪酬管理风险已不仅是简单的概念和表面操作的风险，因此不得不重新审视和理解新时期下薪酬风险管理更广泛和更深远的涵义。其一，更新薪酬和薪酬风险观念并真正意识薪酬风险的重要性。商业银行因具有从事货币经营的职业特性，可能更多的会是关注经营和经营风险，对内部管理中存在的风险隐患意识普遍不高，尤其在人力资源管理方面以往更多的认识是管好人员总量和配置就可以了，说到薪酬，更多关注的也仅是工资的分配和增减。其实，在新型的人力资源管理体系下，人力资源作为企业发展的战略性资源，肩负着用工管理、人才储备、薪酬福利、职业培训、企业文化等涉及员工切身利益的工作重任。对人力资源风险尤其薪酬风险意识的不明确，导致关于薪酬风险控制的制度和措施落实不到位。对于一个企业而言，薪酬是整个人力资源管理所有环节的落脚点，所有关系人员利益的政策或多或少均会以薪酬方式体现，薪酬制度设立的是否科学有效，大到关乎整个企业发展利益，小到影响具体业务操作流程。可以说只要有人员就会有薪酬，伴随人员的发展和变化，薪酬风险就无处不在，无时不在，因此真正认识到薪酬和薪酬风险，厘清薪酬风险环节，树立薪酬风险不预防时刻都有可能成为危险的警醒意识，薪酬被赋予的延展概念和薪酬风险的有效管理才会在企业管理中起到正向作用。其二，新时期下的薪酬风险管理必须与健全的管理机制并驾齐驱。商业银行面对国际经济增速下降、互联网+金融快速发展、经营内外部环境不断变化、市场竞争激烈程度持续加强等一系列压力。从国有商业银行的情况看，自陆续成功上市后，国有商业银行的各项经营业务得到了突飞猛进的发展。面对业务的推陈出新，人力资源管理的风险措施制度等也必须及时跟上业务发展的步伐。“矩不正，不可谓方；规不正，不可为圆”，故而“没有规矩，不成方圆”。只有从风险制度层面落实具体标准，从风险管理机制上不断健全和完善，才能控制人力薪酬风险，实现人力资源业务的长期稳健发展。薪酬在商业银行人力资源管理中举足轻重的地位,使薪酬管理风险已刻不容缓,要求我们必须从上至下从无到有从粗到细从疏到密不断求索，针对商业银行特性尤其是面临新形势新业务,勇于探索规范运行机制、操作流程等各个层面的风险管理思路，建立高精度、高密度的管理方式，才能构筑出严密的风险防范体系。
二、目前商业银行薪酬风险管理存在的问题
薪酬的内容涵盖越广，薪酬风险受到影响的原因也越多，既有外部风险也有内部风险，就商业银行具体情况看，归纳后一般有三大类：制度风险、操作风险、导向风向。制度风险：是薪酬风险中最基本的风险，也是内在的风险。薪酬制度是企业人力资源管理过程中关键所在，因为薪酬是企业用好人留住人的重要物质基础。建立合理的薪酬制度，是调动人才工作积极性，降低人才流失率的重要途径。由此一个企业基本的薪酬制度是企业领导人或管理者必须及时积极地建立和完善自身的基本制度，符合企业自身情况可操作的薪酬制度不仅可以有效防范薪酬管理风险，还可以保障实现薪酬风险管理预期目标。当前商业银行薪酬制度风险主要有：第一，薪酬制度不能与商业银行战略规划紧密结合，薪酬投资收益率降低①。现行的薪酬制度大多采用基本薪酬+绩效薪酬+保险福利的既定模式。其中以即期现金形式表现的绩效工资在分配中存在不能依据商业银行的关键业务（KPI）指标，分别再明确各层级的绩效指标，然后分解到各个部门再具体到个人，从而制定合理的薪酬体制及考核指标并同时建立公开透明的监督机制，难以确保考核的权威性。这样使薪酬中最能起到直接激励作用的绩效工资不能发挥薪酬作用，导致薪酬投资收益率降低。第二：商业银行未清楚意识应该根据自身的发展状况及时完善原已建立的薪酬制度。因为所有的管理都是动态的，只有不断健全、完善出有创新有吸引力的薪酬制度，才能最大限度的满足企业发展和员工个人需求。操作风险：巴塞尔银行监管委员会对操作风险的定义是指由于不完善或有问题的内部操作过程、人员、系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险。薪酬管理作为人力资源管理体系中的末端环节，在具体操作过程中面对涉及面广（具体到每个人每一项费用）、资金量大（包括所有人力成本费用）、延续时间长（按月、季、年多次重复发生）、数据量繁杂（尤其人员较多的企业）等情况，薪酬操作风险渗透在经办业务的方方面面，主要有第一，在处理薪酬数据时因设备或其他客观原因导致数据丢失等系统风险；第二，薪酬管理岗位人员思想变化等主观原因导致挪用费用、信息泄露等道德风险；第三，由于薪酬岗位人员自身原因如业务不熟、责任心不强等原因导致错误执行政策或发生计算差错等人员风险。导向风险：是指在一定时期或一定范围内，薪酬体系中各项内容构成的比重和分配机制的倾向性引发的或激励或打击作用对企业经营目标的影响。薪酬本身兼具的延续性和不确定性特性，使得薪酬在一定时期和一定范围内，既要保持相对固化的内容和形式，同时又需要随着经营状况、环境变化等原因实行动态管理。不同时期针对不同人群的薪酬政策势必起到完全不同的导向作用。商业银行面对的导向风险主要是：第一，难以建立起真正反映以业绩为确定最终报酬待遇的薪酬机制。第二，薪酬导向预期不确定。一个新的薪酬政策的出台，主观愿望肯定是希望正向激励，但是也存在因事前考虑不周或突发情况的出现，结果是负激励甚至是打击作用。第三则是可能会普遍存在的，就是考虑长期激励不足，只解决短期暂时的激励问题。
三、解决商业银行薪酬风险管理问题的对策
（一）分析薪酬体系细化构成，建立市场化以业绩为中心的`动态薪酬管理机制
商业银行薪酬风险的有效控制源头是薪酬机制的设立，其中分20xx年第05期中旬刊（总第660期）时代金融TimesFinanceNO.05，20xx（CumulativetyNO.660）配机制又是源中之重，关键是建立以岗位定薪酬、以任务定薪酬、以业绩定薪酬的分配制度。薪酬体系的建立是人力资源管理的核心，必须兼顾遵循按劳分配公平原则和企业可承受能力。薪酬管理机制重在紧紧围绕提高薪酬投资收益率为目的，建立合理的价值评价机制。以岗位定薪酬：对商业银行各业务岗位进行分类和分析，具体到每一个岗位的任务和标准，建立岗位说明书，明确匹配各岗位薪酬目标标准。岗位薪酬一般是基本保障性质，大多以职务、工龄等硬性指标结合考虑，明确统一的岗位薪酬是体现薪酬公平性原则的最基本内容，起到薪酬的平衡作用。比如：同等情况的柜员在不同营业网点只要从事的岗位是一样的，其岗位薪酬应保证一致。以业绩定薪酬：商业银行一般在年初都有较为明确的经营目标和工作任务，有利于按照事前下达的业绩目标和约定的考核办法，对员工的工作业绩进行公平科学的评价，进行绩效分配，让员工得到与贡献相匹配的报酬。绩效薪酬是薪酬体系中最具有激励作用的，绩效薪酬分配的合理既保持提高员工的满意度，也是提高薪酬投资收益率有力途径。主要通过建立反映业绩确定劳动报酬的绩效考核机制。在同一规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入，体现薪酬激励性原则。合理的绩效工资可增强薪酬工资激励行为导向，通过常规绩效工资、特别贡献奖励、重点业务奖励等激励体系设计，使工作业绩优秀的员工拿到“优秀”的薪酬，工作业绩一般的员工拿到“一般”的薪酬，既做到激发员工的工作积极性，又可提高薪酬投资收益率。以任务定薪酬：建立以团队任务和考核机制为辅助形式的分配办法。随着商业银行业务的不断更新与精细化，各个部门的联系变得更加紧密、各种类型专业技术人员的需求更加多元，目标任务的完成不再局限于一个部门或者一个岗位，需要以团队形式共同协作完成。恰当的按照任务确定薪酬，可以有效规避因注重个人利益分配而忽略企业效益的薪酬导向。薪酬管理体制建立后还应不断纠正预期目标与实际结果的偏差，修订完善相关办法，缩小员工实际投入与薪酬结果不对等的差距。比如在国有商业银行刚刚大力发展业务初期，大量上网点需要人员，这个阶段就应建立以市场化为主导的薪酬体系；当今的商业银行已不再靠人员数量取胜，必须建立以业绩为中心的薪酬机制，必须建立崇尚人才、崇尚创造的公平考核体系，必须建立体现效率优先、反映复杂程度、注重专业技术的薪酬机制，必须建立体现商业银行的整体和局部的可持续发展的薪酬体系。
（二）抓基础促管理求精细，规范薪酬管理运行机制和操作流程
一是要从管理和经办层面双管齐下，强调和灌输合规理念。结合近年商业银行发生的案件及违规事项，加强风险警示教育，一方面使各级管理者树立正确的合规观念，进一步认识到在业务和产品更新日渐加速的今天，薪酬工作的合规管理和风险防范也需与时俱进，对于薪酬所有业务环节和流程中覆盖的风险点，要时刻保持警醒的头脑，针对新业务的推出，要及时研究风险点，严格内部控制，强化岗位制衡和内部监督，采取必要的风险防范措施，使管理不留死角。引以为戒，防微杜渐，坚决杜绝业务办理“一手清”的现象，避免任何个人独立完成某一业务而不受监督和制约情况的发生，严格执行业务的授权、分权管理，堵塞流程管理中存在的漏洞，让不断自我重审、自我完善成为杜绝风险的有力工具；另一方面，使薪酬岗位人员认识到有章不循、违章操作的危害，树立强化“违规就是风险”的思想观念和敬业、专业、审慎、严谨的工作作风，应自觉遵循规章制度，实现对违规行为的早期预警，主动回避，积极防范。同时还应重视薪酬岗位人员素质能力培训，保证该岗位人员熟知政策法规，避免非主观风险失误。二是要依托系统，查缺补漏。薪酬业务涉及信息广，数据处理量大，要求精度高，应开发薪酬管理专用系统，采用计算机系统管理员工薪酬信息、记录薪酬支付明细等，利用系统功能检查信息数据，通过系统控制操作流程，有效减少人为因素导致的有章不循、违章操作等产生的风险行为。三是跟进管理流程各环节，力求全员参与,对防范薪酬风险起到事后监督作用。通过与财务部门的紧密联系比如采取费用进度查询、账务核对等措施，控制费用使用风险；鼓励员工参与比如采取与员工本人进行个人支付结果核对，结合员工反映的情况，及时查找风险隐患和流程不畅之处，认真分析并完善内部管理制度，统一业务操作的要求和标准，力求规章制度清晰、易懂、易于操作，让监督成为完善并强化薪酬风险管理进而达到精细化管理的有力保障。
（三）根据商业银行的自身状况，建立灵活有效的多样化薪酬福利制度
根据赫兹博格的双因素理论，基本薪酬和保障福利只能成为保障因素，并不能发挥激励作用。针对当前商业银行福利体系的构成，可以考虑在社会保障体系外，自建企业福利体系。福利作为薪酬体系的构成内容，激励作用可能没有绩效薪酬显而易见，但是福利费用的分配不当也容易引起员工的不满，不论是一味淡化福利或是纯平均主义福利，都不能成功调动员工的积极性，从而影响薪酬投资收益率。就目前国有商业银行福利体系构成看，在基本社会保险以外企业可自建的福利体系内容一般有补充养老保险和补充商业保险。应仔细分析自建福利制度是否符合员工的需求，是否符合企业利益，制定有特色的形式多样化组合福利体系等，方可进一步促进发挥薪酬正激励导向作用。补充养老保险：补充养老保险也可称作企业年金，是企业和职工在政策的指导和鼓励下，企业自愿为职工建立的、以弥补基本养老金不足、提高职工退休生活保障水平为目的一种补充性养老保险。企业年金的资金来源主要包括员工个人缴费、单位缴费和基金投资收益。个人缴费比例、企业年金计提总额等受政策约束，其中单位缴费可分配到个人年金账户的部分可由单位制定分配办法。由于用于再分配的总量有限，具体操作时容易分配结果较为平均，难以有效体现企业年金的激励功能。建议可采取建立企业年金加速积累计划的方法，是对于为本企业服务年限较长的员工、对企业贡献度大的核心人才倾斜分配，达到鼓励员工长期为企业服务（同时减少培训成本）以及吸引人才留住（可以创造更多收益）的目的，发挥福利分配的长期激励作用，提高薪酬投资收益率。补充商业保险：是在政策范围允许内，近年国有商业银行普遍探索和尝试的一种福利制度。为员工购买补充商业保险，包括员工医疗险、意外险、定期体检、家属医疗险等，使员工在享受基本社会保险政策的基础上，还有补充商业保险对员工及员工家属医疗费用等方面额外的补助，以达到提高员工医疗保障水平、减轻员工后顾之忧的目的。补充商业保险模式是福利体系中可利用并能不断创新和再设计的，比如可不断增加保障项目，可调整受益群体，可为员工提供菜单式的补充商业保险服务，可为员工建立健康档案，可为员工提供健康讲座等等，开拓思路，想员工所想，取员工所需，在具备能力的情况下，为不同情况的员工量身打造符合自身需求的补充商业保险服务，不仅提高了员工凝聚力和归属感，也是国有商业银行长期激励员工的工具之一。随着国际经济和科学技术的发展，商业银行的经营战略目标的调整，薪酬风险的有效防治是激励企业利润的主要创造者、是促进人才辈出计划顺利实施、是维持员工稳定性的有力手段。商业银行的薪酬风险管理是双面的，薪酬体系和分配制度不可能制定的完美无缺，必须不断的随着企业经营变化以及外在形式，不断查找薪酬风险进行薪酬政策的调整，才能做到有的放矢防范风险，进一步发挥薪酬的正向作用，保障商业银行的可持续发展。
1简要概述国有企业薪酬管理的特征
1.1受到国家宏观调控政策的影响。目前，我国仍将长期处在社会主义初级阶段。对于国有企业来说，从基本国情出发，为适应国有资产管理体制和国有企业改革进展，绝大对数管理者属于行政级别，不仅受到企业领导决策层相关制度条例的限制，还要接受国务院国有资产监督管理委员会的监督。这充分说明了国有企业完善现代企业制度，建立健全薪酬分配的激励和约束机制仍在途中。当前国有企业的管理者还不完全是企业直接管理人，其薪酬管理方面还要结合国家宏观调控政策的变化而进行调整。例如，在20xx年，国家就曾针对中央国有企业工资总额计划的编制出台了一系列明文规定。在20xx年到20xx年间，三次调整了中央国有企业负责人薪酬结构，并重新分配了负责人权责范围。尤其是20xx年，国务院国有资产监督管理委员会明确提出利润总额目标值下降的央企工资总额不改变，同时央企负责人的薪酬结构变更为基本工资、绩效收入和任期奖励。另外，企业最低工资及劳动法等法律条例也对企业薪酬管理造成了极为重大的影响。
1.2企业档级分化过多，差异明显。通常来说，国有企业具有组织链条过长、呈矩阵式结构的特征，且母公司下会设置多级别经营单位，其下方又会设置对应的机构和部门。经营范围逐步扩张，业务区域也随之拓展到国内外的诸多省市，基于此，国有企业复杂的结构特点也成为影响薪酬管理的重要因素之一。在此发展背景下，国有企业的高级管理层和基层员工间在工作环境、条件待遇、薪资报酬等方面存在较大差异，这种差异在一定程度上，限制了企业的快速发展。1.3薪酬变动空间小。一般来说，国有企业的薪酬主要由固定工资、浮动薪酬、福利待遇三方面构成，尽管在浮动薪酬方面添加绩效薪酬，但基于不同档级的差异和同一档级的具体差异，固定薪酬和福利待遇主要根据员工所处的职务档级来确定，由此可见，绝大多数薪酬都是固定不变的，弹性空间较小，除此之外，由母公司统一制定的各方基本内容，并未赋予下级单位参与薪酬设计的权限，导致其参与程度有限，压缩了薪酬管理的弹性空间。而国家参与制定国有企业的薪酬政策，在一定程度上，提高了国有企业薪酬管理的稳定性，加之社会各界并未对国有企业的薪酬问题提出过多的异议，使得薪酬呈现出调整周期长、幅度小的特征。
2深入分析大部分国有企业薪酬管理存在的问题
现阶段，我国国有企业薪酬管理尽管已经取得了实质性进步，但与国外较有影响力的知名企业相比，仍存在诸多亟待解决的问题，具体内容如下所述：
2.1薪酬分配形式单一。绝大多数国有企业的薪酬分配方式为基本工资加绩效奖励，与此同时，绩效所占的比例相对较小，其它福利待遇在基数固定的情况下调整比例，因此，薪酬分配在横向与纵向上受到双重限定。这种平均分配的形式与国外的利润共享、个人价值体现等策略有明显的差距，因此，该种分配形式使得优秀人员失去了工作热情，而落后者也缺乏更大的危机感。
2.2薪酬管理不符合企业统一战略方针。当下大多数国有企业为了合理压缩成本，提升核心竞争优势，都会以人力资本作为切入点，或减少人员数量，或大幅度降低薪酬，以此作为缓解经济效益下滑的手段。在短期效果上看，这种简单调整后的薪酬分配方案可以显著降低成本，提高经济效益，但实际上薪酬分配方案并没有本质性的变化，导致员工的个人差异无法充分体现，促使员工纷纷跳槽。
2.3缺乏完善的薪酬管理体系我们不得不承认，当下绝大多数企业所实行的薪酬考核仅仅是对出勤率的.评判，再加上轻微的绩效变动，其余内容皆由专业软件进行自动监管，如工龄、岗位差异等。此外，软件程序也对保险、公积金等福利待遇进行自动调节。简单来说，就是国有企业的薪酬考核就是简单的数据统计，缺乏对薪酬的深度拓展，换言之，就是尚未建立健全薪酬考核体系，导致薪酬依然延续货币发放的形式，没有实物形式的奖励，仅停留在物质基础上，进而无法调动员工工作热情.
3优化国有企业薪酬管理的具体策略
3.1设定动态化薪酬。在薪酬设计方面，要权衡浮动指标与固定指标，并将权重倾向于绩效浮动指标，促使员工产生危机感。例如，在设计岗位时，应当采取岗位分类制度，具体来说，就是同样的岗位不应当设置同样的薪酬标准，要通过评判个人的业绩成果，调整绩效幅度。另外，绩效应体现出不同岗位的本质性差异，要尽量向核心岗位及人员靠拢，体现出人力资本技术附加值的作用。再者，要从正反两方面告知员工，仅仅依靠职务和工龄获取资金的时代已成为过去，而创新变革后的薪酬分配将更加公正公平。
3.2与企业的战略方针相契合。众所周知，企业无论采取何种行为，都应当符合战略决策的统一思想，因为战略决策是企业经营发展的风向标。企业的战略思想的关键部分就是人力资源成本战略，其主要强调的是企业文化的构成和对员工精神的鼓舞。国外发达国家的企业侧重于稳定高层次管理人员，提升基层员工架构稳定性，并制定并出台优质的薪资福利管理体系，从而完善职工社会保险机制，为员工营造舒适安逸的工作环境，该方法要比缩减人员数量、降低薪资标准等短期行为效果具有更深远的意义。
3.3保障员工的基本福利待遇。现代企业管理概论侧重的是从体察员工的心理变化着手，而非单纯的采取缺乏人性化的奖惩机制等手段管理企业。针对此，企业应当立足于薪酬的基本概念，拓展体制变革的新思路，从不同的维度和角度深化对薪酬的认知。管理者可将薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培训、员工保险等业务方面，以此消除员工的顾虑，使其全身心的投入到工作当中。
4结语
综上所述，在新时代背景下，国有企业要想深化经济体制变革，实现可持续发展的战略目标，就应当立足于现代企业管理理念，并积极借鉴国外先进经验，从多维度调整薪酬体系，力求稳定人员结构，最终确保人力资源效益的最大化。
参考文献
[1]李康.我国企业薪酬管理存在的问题及对策探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），20xx（4）.
一、当前供电企业薪酬管理中存在的问题
供电企业作为资金密集型、技术密集型行业，需要吸引大量人才，并且稳定人才队伍。近年来市场化的步伐在加快，各地供电企业陆续开展了一线员工“工作积分制”绩效考核等薪酬管理改革，但仍然存在着激励不足和约束不力等情况。
（一）与市场价格脱节。目前在有些供电企业工资水平仍然存在着一高一低现象（即：一般岗位的员工工资收入水平高于市场价位，关键重要岗位员工的工资水平普遍低于市场价位），这对于供电企业人才吸引及员工队伍稳定是非常不利的。
（二）缺乏公平与激励。在一些供电企业，对薪酬起决定性影响的依然是行政职务大小、学历职称高低和工龄的长短等，忽视了员工岗位价值的重要性，这在一定程度上造成了员工的不公平感。同时，对于核心骨干也起不到足够的激励作用。
（三）考核内容过于繁杂，不能突出专业重点。虽然各地供电企业陆续开展了一线员工“工作积分制”绩效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核过程中，缺乏全方位的'考核，没有突出专业重点工作，考核内容多、指标多、繁杂。并且有些供电企业分配方式较单一，不能从长远起到激励作用。
二、公平性理论在供电企业薪酬管理中的应用
根据公平理论的内容，结合供电企业薪酬管理中存在的问题，可以围绕薪酬管理公平性理论结构开展工作。
（一）信息公平。信息公平指管理人员为员工提供薪酬信息，解释薪酬管理过程和结果。因此，供电企业在薪酬制度及考核制度的设计阶段，要充分倾听员工的意见，提高员工的参与度。并且多与员工沟通，让员工充分了解信息，考核结果及薪酬分配要向员工准确传达，以体现信息的公平性。
（二）交往公平。交往公平指薪酬管理过程中，员工感知管理人员互动态度的公平性。包括真诚执行公平薪酬管理的诚意、人际关系敏感性以及沟通。在薪酬管理过程中，管理者要注重交往公平贯穿于薪酬管理的全过程，要有诚意、耐心、充分的和员工进行沟通。
（三）程序公平。程序公平指员工对薪酬管理程序公平性的评价，这就需要供电企业注重薪酬制度公开性、管理人员与员工双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作等。例如，有些企业为了避免员工因比较薪酬而产生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向员工解释清楚绩效及薪酬管理的全部规则，让员工真正认识到自身的岗位价值等。
（四）结果公平。结果公平指的是员工对薪酬分配结果是否公平的评价，取决于员工对付出劳动期望回报的满足，以及自己与他人所得的比较。员工要通过感知薪酬管理的公平性提升自我满意度，因此，在员工自我感知上，企业一定要注重前面三个公平的应用。
总之，大量事实证明，薪酬的提高未必一定能够让员工提升自我满意度，而员工对薪酬感知公平才能对企业产生归属感，从而提高工作积极性和工作绩效。因此，在供电企业中，要充分利用公平理论，让每个员工发挥最大的工作效能。
作者:胡玫 张克磊 单位:国有河南省电力公司
摘要：企业人力资源方面的管理中，最核心的问题就是薪酬管理。薪酬管理的合理，可以调动员工的工作积极性，促进企业更快更好的发展。本文主要分析了我国企业薪酬管理存在的问题，阐述了我国企业薪酬管理存在问题的原因，针对我国企业薪酬管理存在的问题进行深入研究，结合本次研究，最终提出了解决我国企业薪酬管理的对策。希望通过本文的分析研究，实现我国企业薪酬管理的新模式。
关键词：企业;人力资源;薪酬管理
企业管理的好与坏，与企业的薪酬管理息息相关。随着社会经济的快速发展，企业为员工制定薪酬的高低影响着企业的发展。企业的薪酬管理是一个企业对员工工作的肯定和鼓励，增强员工的工作主动性，提高企业的经济效益。因此企业就要对员工的薪酬进行合理的管理，根据员工薪酬的标准、企业的经济效益以及其他因素合理发放员工的薪酬。对于员工的薪酬发放，企业要根据薪酬的整体水平、体系、构架、局势以及员工的特殊性制定合理的方案。对于我国企业薪酬管理存在的问题，如薪酬体系的不完善、政府部门的干预、薪酬结构的不合理性等，文中给出了解决的措施。本文就我国企业的人力和薪酬管理进行研究探讨。
一、薪酬管理的基本概念
企业的薪酬管理的主要内容包括四个方面，即薪酬目标的确定、薪酬政策的制定、薪酬计划的实行、薪酬结构的调整。薪酬目标的确定包括三个方面的内容，即企业专业性人才的培养和人才的稳定性；员工工作的积极性和主动性对企业带来的效益；加强员工的集体意识，加强员工企业文化的培养工作。薪酬政策是企业根据员工的工作情况和企业的整体效益制定的员工薪酬发放政策，即员工对企业的效益做出的努力程度所制定的方案；根据企业的整体效益对员工薪酬制定合理的工资制度；将企业的工资结构和工资水平进行有机结合，确定员工薪酬制定的合理性。薪酬计划是企业根据自身的整体经济水平对员工薪酬结构、薪酬水平以及薪酬管理进行的合理的设计，薪酬计划要结合企业目标管理和企业市场竞争力两个方面进行实行。薪酬结构是企业员工的薪酬的结构和各种薪酬所占的比例，即将企业工资的成本对员工进行合理的分配；确定员工的职位和岗位薪酬，以及员工薪酬的增比；调整企业对员工各种薪酬的比例以及员工薪酬的结构，调动员工工作的积极性和热情。
二、我国企业薪酬管理存在的问题
我国企业的薪酬管理存在的主要问题：企业员工的薪酬管理直接或间接地受到政府部门的干预，束缚了企业对员工的薪酬管理，造成企业对员工薪酬管理制度的不完善性，导致员工薪酬的.不合理性；企业薪酬结构的设计没有随着企业整体水平的变化和社会的经济发展进行及时的更新和完善，薪酬结构出现重复或者空缺现象，造成员工薪酬的诸多问题；员工薪酬的体系不完善性，企业对员工薪酬体系的设定未能按照员工的工龄、岗位、职称、绩效等合理分配，影响员工薪酬的多少，造成员工工作的消极态度；企业薪酬制度设置的不科学性，对员工薪酬设计的随意性、缺乏一定的公正性，打击员工的工作积极性；企业绩效评估的形式化，使员工对工作量的多少没有了概念，产生消极的工作态度，影响企业的经济效益。
三、我国企业薪酬管理问题产生的原因
薪酬管理是一个企业经过长期的组织管理以及企业内外环境的影响所产生的物质，随着社会经济的不断发展，我国企业的薪酬管理水平有了很大的改善，但是和国外企业的薪酬管理相比，我国企业的薪酬管理仍存在显著的问题，产生这些问题的主要原因有：企业经过长期的组织并未形成具有本身特点的薪酬管理制度，只是顺应社会的发展，根据社会经济水平制定员工薪酬，缺乏一定的科学性和合理性，可能需要长期不断的改革才能完善企业的薪酬管理制度；我国薪酬管理制度的不完善、国企内部结构的重复性、职责分配的不明确性、员工工作形式的集体化，造成员工工作的消极或者懈怠，管理制度的缺乏，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然严重，造成国企的发展缓慢趋势；企业薪酬结构的设计不能按劳分配，促进员工的消极工作态度的养成，进而影响企业的经济发展；我国国有企业的员工缺乏主人公精神，也缺乏制定对员工有激励作用的薪酬管理制度，造成企业员工对工作的消极态度，阻碍国有企业的经济发展；我国对员工薪酬的制定标准不明确，没有统一的薪酬标准，而且各地区的薪酬制度不一，造成地方性的差异和不均衡，一定程度上加速了人才的流失；我国经济市场管理的制度的不健全性，造成各个市场的不成熟、不稳定现象，制约了企业间的沟通、合作，从而导致我国经济的发展缓慢。
四、我国企业薪酬管理的对策
随着社会经济的迅速发展，各大企业应遵循适者生存的基本原则，促进社会更快更好的发展。企业的发展离不开员工的努力，加强企业员工薪酬的管理制度，激励员工的工作热情，提高企业的经济效益。对于现代企业的发展，薪酬管理起着重要的促进作用。传统的薪酬管理制度适应不了新时代的社会发展和企业发展，因此，加强企业薪酬管理的制度改革是目前我国企业管理的重要工作。
1.薪酬管理的科学性。企业的薪酬管理是由占有极少比例的管理人员制定的，关系着企业的正常运行和经济发展，因此，管理人员对于企业来说是至关重要的角色。管理人员对员工薪酬的制定要结合企业的整体效益、社会经济水平的发展以及员工的工作岗位、工龄、绩效等进行综合性的考虑，制定出具有综合色彩的薪酬管理制度，如：薪酬=基本工资+职称工资+工龄工资+学历工资+绩效工资+企业福利。设立专门的薪资奖励，促进员工的工作积极性。
2.创造良好的外部环境。对于企业的薪酬管理，很大程度上受政府部门的影响。一方面，国家对企业的大力支持和鼓励政策，改变传统的管理制度，让企业成为自主经营、自负盈亏的市场经济主体，而不是国家为其承担亏损部分。另一方面，国家让企业自主进行管理，自行制定管理制度，其中包括人力资源方面、薪酬设计方面、内部结构设置方面等，充分体现企业的自主权，只有这样才能促进企业对员工薪酬管理制度的不断改进，从而促进企业的经济发展。
3.考核体系的建立和完善。企业对薪酬管理制度的设定，要有一定的科学性和规范性。首先结合社会经济水平、相关行业的薪酬情况、企业的经济效益以及按劳分配的比例；其次结合员工的工作能力、技能水平以及实际工作量进行分析；最后综合以上影响因素，对员工薪酬中的各个比例进行分析，对工资标准、工资结构、工资方式以及工资提升条件进行明确的说明，制定员工薪酬管理制度之前征求企业领导和员工的宝贵意见。
4.福利政策设立的人性化。企业的发展离不开人才，所以要给予人才一定的福利。福利是每个企业为了留住人才，促进经济发展所采取的必要的措施。现在是经济发展的时代，企业对员工的福利主要包括资金福利、法定假期福利、生活补贴、技术培训、各种保险等，实现人性化的管理体制，稳定人才，提高企业的效益。加强对企业员工福利政策的管理和完善，可以随着社会经济的改变而不断进行完善，满足员工的需求，提高员工对企业政策的满意度。
五、结语
薪酬管理关系着员工的工作积极性和企业经济效益的提高。加强对企业薪酬的管理，可有效提高员工的工作态度和企业的经济发展。本文对我国企业的薪酬管理存在的问题以及原因进行分析，提出了解决我国企业薪酬管理的对策，即薪酬管理的科学性、创造良好的外部环境、考核体系的建立和完善、福利政策设立的人性化。企业要不断对员工的薪酬管理进行完善和加强，促进员工的工作热情，提高企业的管理水平。
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关键词：国有企业;人力资源;薪酬管理;控制人工成本
一、引言
随着社会经济的迅速发展，国有企业不断进行改革，促使薪酬管理问题跟不上其改革的步伐，与企业的管理制度不甚协调，随着生产要素，人工劳动等生产成本的不断增加，保险等福利费用的过大支出，企业的薪酬设计制度不够完善，最终引起了人才的流失。本文主要针对这些问题展开论述。
二、当前国企薪酬管理存在的问题及原因
1.国企薪酬管理现状
国有企业因由政府参股控制，其自主性及灵活性较弱。人才决定着企业的未来，更何况国有企业备受瞩目，是社会的焦点，其高管薪酬更是热点，由于政府的参与，最终导致企业的官本位现象。用工性质繁多是国企的一大特色，这就导致编制内外员工从工资到福利均相去甚远，且有论资排辈的现象，引起人才流失在所难免。
2.国企薪酬管理存在的一些问题
（1）薪酬设计方面存在的一些问题首先，由于国企高管的薪酬与普通职工薪资水平差异过大，最终引起企业制度与其薪酬的战略管理无法相适应，脱离了企业的正常绩效。薪酬结构不科学的设置更是阻碍的企业的长远发展，企业分红，股权激励等长期激励并没有实施得很到位，不足点更是引起了企业高管短视行为的存在，不利于人才的培养。其次，大部分国有企业在薪酬设计中强调“平均”，这就直接导致薪酬与职位的不对称性，在实践中，为了在招聘和日后薪酬设计中省去一定的麻烦，将不同职位的薪资统一化，这样的薪酬结构，很容易导致员工的不平衡心理出现。（2）薪酬日常管理中控制人工成本的误区薪酬管理是人力资源管理的核心，而控制人工成本是薪酬管理中最重要的一环。人工成本包括：职工工资总额，社会保障费用，职工福利费用，职工教育经费，劳保费用，职工住房费用和其他人工成本支出共计七项（见我国劳动社会保障部颁发（20xx）30号文），由此涵义可见，工资总额的有效控制决定了人工成本水平。工资总额控制应遵循两个基本原则：第一，工资总额增长幅度应低于利润增长幅度；第二，人均工资增长幅度应低于劳动生产率的增长幅度。由于对人工成本的投入和产出比例掌握不合理，在大部分国有企业当中都存在孤立产品的营销而忽视了人工成本的份额，采用“保薪酬”的策略，当人工成本与利润无法相匹配时，导致企业出现危机。在企业的机构设置上，只管控人工成本总额，而忽略人工成本结构性控制。人工成本控制的关键是如何将钱花在点子上，企业的人工结构成本是否合理，人工支出能否创造更大的价值。大部分国企都忽略合理的分配而无端设置了多个重复的部门，导致这部分部门的人工成本没有发挥实际的作用，没有给企业带来效益。在部门制定岗位时，过分考虑“人情关系”，而不是从员工的能力和企业的运作上考虑，导致企业的定岗和编制杂乱无章，人工成本和薪酬结构无法统一。
三、国企薪酬管理的`改进方法
1.薪酬设计存在问题的对策
首先，针对国企薪酬水平问题过高做出的应对决策：解决该问题主要取决于政府对国企薪酬数额的管理，要利用劳动分配率，工资利润率等指标与同行企业进行比较，具体分析，如果工资率低于行业中的其他企业，或者劳动力高于同行中的其他企业，则说明国有企业工资总额已超过适度水平，应该适当削减工资总额的水平，由于存在垄断性的因素，可以结合国有企业平均工资水平与社会企业平均工资水平的合理程度来判断国有企业工资总额是否在适度水平。其次，提高企业的投入产出比。确定具体岗位的员工劳动价值，合理的控制和明确工时定额。再次，在之前的基础上完善薪酬体系，将工资体系划分为基本（固定）工资和浮动工资两部分。在薪酬设计方面需要对基本工资和浮动工资进行合理的分配，既要避免固定工资比例过高，绩效工资比例过低；又要注意基本工资的降幅会导致员工的工作态度消极，因此一般只能通过适度改善浮动工资来控制人工成本。通常的做法是将浮动工资以奖励或者绩效的形式发放，直接和员工的工作强度和工作效率挂钩，建立标准规范的绩效系数，公平公开的保障员工的浮动工资的知情权，员工会因此提高工作的积极性。
2.薪酬日常管理存在问题的对策
企业在日常管理过程中要制定人工成本报表，将生产运营过程中与人工成本相关的资金来源、去向进行严格的监督，通过报表的形式反馈到人力资源管理层。以报表数据为依据，建立人工成本管控体系，控制和管理人工成本的输入渠道，并采用周期核查和再分析的策略，提高的企业效益。对涉及人工成本的财务报账进行仔细的核对，并且制定核对的标准和参考依据，对人工成本的管控人员加强合理配置和培训，调整劳动的分工和资源的利用，推动绩效考核的驱动作用，将人工成本的利用进行规范。对于不必要的人工成本，通过对人工成本的指标分析确定人工的使用情况。优化企业的管理层次，整体的结构采用横向精简的方式，减少工作执行过程的繁杂步骤，管理人员和工作人员的层级保持在一阶之内，对于技术含量低，辅助性，可替代性的岗位逐步实行劳务派遣等用工方式，避免了人工成本使用的不合理，使企业在人员、岗位和工作上达到资源平行共享，减少了在企业在运营时的不必要浪费，人工成本得到控制。企业在招新的费用上可以通过网络的免费途径进行发布，新员工入职培训也可以采取“老带新”以的方式，内部员工组织工作交流培训，不必聘用外部专家而花去高额的培训成本。
四、总结
本文对国有企业薪酬管理中存在的问题进行具体分析，并从不同角度对其制定出不同的解决方案。国有企业薪酬管理存在的问题：首先是国有企业结构性冗员，导致雇佣成本费用较大。其次是高管薪酬与普通员工的薪酬总额相差较大，薪酬增加幅度高于绩效增加幅度，其与企业的战略不相适应；国有企业薪酬管理问题的对策：从政府的角度，则是要完善与此相关的法律法规，加大监控力度，充分发挥政府的调控监督功能；从企业的角度，则是优化管理层次，削弱隐形的福利支出，加大对激励机制的实施，并且对企业人工成本进行有力的控制，以促使优化企业的资源配置。
作者:陈瑾 单位:交通运输部广州打捞局第一船队
参考文献
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薪酬管理是现代企业管理体系中的重要一环，公交公司在持续经营与发展中也要进行薪酬管理，且基层员工薪酬管理本身具有一定特殊性时，薪酬管理活动的开展也容易受到一些内外部因素影响。通过对部分公交公司基层员工薪酬管理状况进行分析可以发现，大多数公家公司在基层员工薪酬管理上存在着明显不足，相应薪酬管理问题长期存在不仅导致薪酬管理实际有效性大为降低，更加为公交公司人才队伍建设，人力资源管理活动正常开展产生了极为明显的负面影响。
一、公交公司基层员工薪酬管理现状
整体上来看，公交公司基层员工薪酬管理水平已经有了一定程度提升，以人为本理念在很多公家公司综合管理活动开展中得到了较好贯彻，基层员工薪酬管理活动开展的受重视程度也有了一定程度提升。但也需要清醒地看到，很多公交公司基层员工薪酬管理活动开展中依然存在着这样或那样的问题，诸如薪酬管理制度缺失，薪酬体系中软性福利占比较低等问题也一直在制约薪酬管理能力及水平的提升，如何更为有效地进行基层薪酬管理活动开展也是现阶段公交公司不得不思考的现实问题。
二、公交公司基层员工薪酬管理优化的建议
(一)完善基本的薪酬管理制度
公交公司更好进行基层员工薪酬管理首先要进行对应薪酬管理制度建设，部分公交公司现有的薪酬管理制度过于宽泛，制度也无法对基层员工群体薪酬管理活动的开展给予较好指导与规范。建议公交公司核心管理层在充分结合薪酬管理实际状况需要的基础上，围绕着基层员工薪酬管理需求进行专门性薪酬管理制度建设尝试。例如，将基层员工薪酬管理内容，原则，目标与权责关系在对应制度中予以较好细化后，基层员工薪酬管理制度便可以更好地指导相应管理活动开展。制度本身的指导性与规范性功能得到了显著提升后，公交公司基层员工薪酬管理的内部环境也能够得到很好重塑，这也有利于更为新颖的理念及方式方法在基层员工薪酬管理活动中的应用。
(二)增加软性福利实际占比
公交公司基层员工薪酬管理的优化需要关注于不同层面薪酬占比的调整，当前，很多公交公司基层员工薪酬中软性福利性内容占比较低，这也使得薪酬管理体系本身带有了一定的僵化性，且现有薪酬体系对基层员工的.吸引与激励性功能十分有限。新时期，公交公司应当结合行业、企业发展实际，以及基层员工实际需求，适度增加软性福利内容实际占比。例如，某市公交公司不仅在传统节假日向员工发放一些物品，更是将在职培训与自主参加培训提供补助等作为了软性福利内容，这种做法不仅大为提升了薪酬体系的科学性，更加使得基层员工薪酬管理活动在开展上的可调整空间大为增加。得益于软性福利占比的提升，基层员工薪酬管理活动开展理应具备的积极影响也得到了较好发挥，基层员工工作积极性更是得到了很大程度提升。
(三)适时调整绩效考核指标体系
薪酬管理同绩效考核间具有十分密切的关联，公交公司内一般也将绩效考核标准作为薪酬发放的重要参考，因此，公家公司基层员工薪酬管理层面进行的优化需要在绩效考核指标体系上进行适时调整。具体来说，公交公司可以适度的放宽绩效考核标准，并提升绩效考核标准的弹性，绩效考核层面进行的这种调整也可以显著提升基层员工薪酬管理的弹性。此外，公交公司本身需要向社会大众提供公交服务，基层员工也被看作是公交公司的“门面”，这一情形下，公交公司可以考虑将服务能力与水平作为绩效考核指标体系，并借此来丰富基层员工薪酬管理活动开展的层次，使得基层员工薪酬管理活动开展可以对更多的有效信息进行参考和借鉴。
(四)定期进行薪酬管理评价
公交公司不能“流水账”式地进行基层员工薪酬管理活动开展，定期对基层员工薪酬管理制度进行调整、优化也是薪酬管理能力及水平提升的必要条件。建议公交公司核心管理层与薪酬管理主体充当基层员工薪酬管理评价主体，并根据细化出的基层员工薪酬管理评价标准，定期地对薪酬管理状况、需求，方式方法选用成效、目标达成等进行评价，并形成具体的基层员工薪酬管理评价报告作为薪酬管理调整与优化上的具体参考。不仅如此，在基层员工薪酬管理的调整和优化上，薪酬管理主体需要更为积极地同基层员工群体间进行沟通，并搜集基层员工对薪酬管理活动开展上存在的一些意见与建议，这能够更好地帮助公交公司认识到基层员工薪酬管理中存在的问题，相关问题解决的过程也是基层员工薪酬管理能力提升的过程。
三、结语
综上所述，公交公司不仅要给予基层员工薪酬管理事宜以足够重视和支持，更加要围绕着基层员工实际需求等进行薪酬管理理念，侧重与方式方法的不断调整。薪酬管理本身较为系统，其同绩效管理、人力资源管理间也具有极为密切的联系，基于全面性视角在内部控制框架内进行基层员工薪酬管理层面的不断优化和调整也是公交公司需要关注的重点管理事宜。
参考文献：
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摘要：薪酬管理是企业管理中一个至关重要的环节，是改善企业绩效的一种重要方式。尽管薪酬管理逐渐受到重视，但是也发现企业薪酬管理过程中仍然有很多细化的问题还有改进的余地，不利于薪酬管理整体的水平和整体质量的提升。由此，从中小企业薪酬管理这个方向为切入，分析中小企业薪酬管理中现实存在的问题，提出优化薪酬管理的改进策略，以便于更好的推动企业改善薪酬水平，提升整体业绩。
关键词：薪酬管理；企业绩效；问题分析
一、引言
随着现代企业竞争的加剧，企业为了提升竞争能力，不得不从有关竞争能力的各个环节入手，着手强化企业的薪酬管理，调动和提高企业员工的积极性。薪酬管理是企业管理中一个至关重要的环节，是改善企业绩效的一种重要方式。一般而言，薪酬管理是员工激励的关键环节，好的薪酬管理手段能够有效提升员工的积极性和主动性，也能够留住员工。然而尽管薪酬管理逐渐受到重视，但是也发现企业薪酬管理过程中仍然有很多细化的问题还有改进的余地，不利于薪酬管理整体的水平和整体质量的提升，这样是不利于薪酬管理服务于企业管理的绩效。对企业来说，关注薪酬管理中的问题，从提升薪酬管理水平和薪酬管理质量上入手解决薪酬管理中的问题，是必要的也是极具意义的。为此，从中小企业薪酬管理这个方向为切入，分析企业薪酬管理中现实存在的问题，提出优化薪酬管理的改进策略，以便于更好的推动企业改善薪酬水平，提升整体业绩。
二、中小企业薪酬管理中存在的问题分析
中小企业是市场经济的重要组成部分，是当前我国就业的重要来源。中小企业的健康稳定发展对于整体经济形势具有关键作用。但是当前中小企业在薪酬管理中存在诸多的问题和具体的矛盾，化解中小企业具体问题需要从多方面进行考量，具体而言：
（一）薪酬管理粗放，未能从企业战略层面考量
从一定程度讲，企业的薪酬是企业发展中需要解决的具体问题，薪酬管理需要从薪酬发展的具体环节入手，解决薪酬管理中的具体难题。从当前企业薪酬管理看，薪酬管理方式整体过于简单，薪酬管理不能够有效服务于企业的发展战略。当前中小企业发展中薪酬管理的突出环节就在于未能够重视企业的战略方向，不注意企业的战略选择，从而把战略管理简简单单的看成是一种简单的方式，不利于薪酬管理达到应有的水平和高度，不利于企业薪酬水平的改善。
（二）薪酬比例失调，未能够有效调动员工积极性
在中小企业的发展过程中，为了控制企业的成本，大多采用的是固定成本的方式，简单的薪资结构，简单的薪酬管理手段，从而使得企业能够减少管理成本，也能够控制开支。但是这种管理方式的弊端就在于不能从全面的视角上看待企业的整体发展，从而使得企业的分析缺乏依据，企业的管理不注意具体问题的解决。从企业长远角度看，只有合理的薪酬结构才能够有效的解决薪酬中存在的问题，才能够在薪酬手段上有一定的改善和改进，如果具体的薪酬手段和薪酬结构都不能够合理的解决，自然难以调动员工的积极性。
（三）薪酬管理缺乏公平性，奖惩制度上执行不严
薪酬管理的设计应该是让企业员工能够得到合理的'薪酬，让努力能够获得应该有的回报，但是这种薪酬管理的问题就在于薪酬管理不能够及时解决企业的问题，忽略了企业管理的关键性因素，从而使得企业管理上缺乏公平性，不注重整体的绩效和整体水平提升。一般而言，良好的奖惩制度能够有效改善企业整体面貌，能够促进企业的发展，但是从奖惩方式来说，奖惩方式如果不能够体现员工的工作水平，那么这种方式是缺乏公平性可言的，不能够带动企业的发展，也难以解决企业的实际难题。未来企业的发展注定是一个注重薪酬和注重体现个人素养的一个时代，不注重薪酬，不注重体现企业的管理水平，那么企业的发展会受到一定的阻碍，从而不利于企业的长远发展。
三、中小企业薪酬管理优化措施
（一）优化薪酬管理方案，将薪酬与企业战略结合
中小企业薪酬管理上存在一些需要改进的地方，但是薪酬管理与企业的战略挂钩是必然的。现有的水平和条件下，让薪酬管理更好的服务于企业的发展，更好的协调企业薪酬中的相关问题，自然而然能够解决薪酬管理中存在的一些具体问题。协调薪酬管理，一方面是为了调动企业的员工更好的服务于企业，从另一个角度来说，也是更好的解决企业发展的相关问题的关键，需要从总体的角度去协调，从全方位的视角上去审视，这样才能够让企业的薪酬结构更加合理。
（二）改善薪酬管理比例结构，更加注重调动员工积极性
现有中小企业发展中，固定工资比例过高，缺乏奖励资金，使得企业管理上薪酬未能够有比较好的化解方式，在这样背景下，注重改善薪酬的比例结构，能够更加全面和整体的协调薪酬发展方式，能够解决企业薪酬管理中存在的难题。当前的发展上，企业的薪酬管理应该为企业的发展服务，应该注意改善薪酬管理的结构和薪酬管理的整体构造，固定工资能够员工有一定积极性去协调企业工作，同时，需要通过激励机制进行弥补，良好的激励机制能够协调企业工作发展实际，能够提升企业管理的整体水平，能够保障企业的发展，调动员工积极性。
（三）严格执行奖惩制度，维护薪酬体系公平性
从企业的薪酬管理上看，薪酬管理能够保障企业的发展水平，更大程度上说是要有合理的制度保障，特别是能够维护比较合理的制度体系，让制度说话，让制度调动人的积极性，才能够有效保障企业的发展。企业的薪酬结构中奖惩制度是维护企业核心利益的保障，是改善企业发展格局，改变企业发展方式的重要方法，能够合理的解决企业发展中的实际问题，能够协调解决企业发展中奖惩制度的相关议题。构建科学的薪酬体系，能够保证薪酬水平在合理有效范围内，这样是一种比较良性的发展流程。企业的发展只有步入良性的轨道才能够更好的保障发展水平。
总体而言，发展中有诸多的问题，发展上有诸多的难题需要解决，协调企业发展薪酬管理，健全薪酬管理方式，才能够更加合理有序的解决薪酬管理上存在的实际难题，才能够保障薪酬管理在合理水平。薪酬管理需要从全面审视才能够更好推动企业发展。
参考文献：
[1]乔姗.我国中小企业薪酬管理现状及对策研究[J].商情,20xx(8).
[2]张蓉蓉.浅议我国中小企业薪酬管理[J].东方企业文化,20xx(8).
摘要：阐述了传统薪酬管理变迁的几个阶段和现代薪酬管理发展的趋势。指出企业薪酬管理的基本思路将随企业发展阶段的不同而进行调整。
关键词：薪酬管理;薪酬体系;薪酬政策
薪酬是企业必须付出的人力成本，也是吸引和留住人才的最为有效的手段，是员工为企业提供劳动而得到的回报的总和，也就是说薪酬是因员工为企业所作贡献(包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等)而获得的直接和间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、提成工资、分红、福利等。不同的企业有不同的薪酬制度，在不同的薪酬制度下。员工的薪酬构成不同，薪酬的不同体现了企业对员工不同方面的认可。随着现代经济的高速发展，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断发展。
1传统薪酬管理的变迁
从工业革命给早期工厂制度带来冲击开始，发展到今天网络经济对管理变革的全面渗透，传统的薪酬管理也在不断地变迁。以适应经济迅速发展的要求。传统薪酬管理的变迁可以归纳为3个阶段。
1.1早期工厂制度阶段
这一阶段的特点是把工资水平维持在最低限度。在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。当时的工人如果能在4天的时间挣到足够维持7天生活的钱，那么他们就会把剩下的3天作为休息日。在这样的背景下，经济学家研究的结果是：收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的，也就是说，当工资增加时，工人宁可去花掉他们的钱，等钱花光以后，需要更多的钱时再去工作。凶此，在很长一段时间里，雇主们认为：最饥饿的工人就是最好的工人。他们尽可能地采用低工资标准，让工资维持在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，希望工人尽快把钱花完，然后不得不回到工厂工作。但是，为了吸引熟练的技术工人，这些雇主又不得不为他们提供稳定的、较高水平的工资。于是，雇主们为了在两者之间实现平衡，就采用了各种不同的薪酬办法。在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法。
在那些劳动密集型的工厂里，工资激励使用得相当广泛，那里的劳动力成本在总成本中占有很大的比例，劳动报酬与个人劳动付出紧密相关。
1,2科学管理阶段.
这一阶段的特点是围绕工作标准和成本节约展开薪酬政策。在科学管理时代，以“高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。
现代管理学之父泰罗不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现，因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。而且，按照时间接近的心理原则，这种制度获得奖赏的日子太遥远，在一年终了时分享利润并不能激励工人在每天都作出最大的成绩。l9世纪末，他针对工人“偷懒”提出了差别计件工资制度，通过工时研究进行观察和分析，以确定工资率，即工资标准，差别计件工资制是把钱付给人而不是职位。泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件工资制度就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时向确实达到标准的工人支付较高的报酬。在此基础上.甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。根据这个制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他每天就得到一定数额的奖金。甘特建议，工人如果在规定时间或在少于规定时间内完成任务，除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。此外，甘特采纳了一位同事的意见：一个工人达到标准，工长就可以得到一笔奖金;如果所有的工人都达到标准，工长还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了使能力差的工人达到标准，并使工长把精力放在最需要他们帮助的那些人身上，可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。
20世纪30年代末，美国的一个工会领袖斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。当时，他所在的拉角公司处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁工人工会职员商量以后，制定了一个工会—管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖金，这项计划使得拉角公司免于破产。斯坎伦计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段;不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调的是协作和合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处，在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会和管理当局进行协作以降低成本和分享利润。斯坎伦计划的独特之处在于：对提出的建议实行团体付酬，建立讨论和制定节约成本的联合委员会，工人分享的是节约的'成本，而不是增加的利润。
从以上薪酬管理理论可以看出，这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力，正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品”的观点所替代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降;但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这个结论，舍恩霍夫比较以后发现支付工资最高的国家反而成本最低。当时美国匹兹堡制钉工人的工资收入是英国同类工人的l0倍，而前者铁钉的成本却只有后者的一半。这样，“高工资、低成本”的观点便在企业中得到确立。
l-3行为科学阶段
这一阶段的特点是制定适应员工心理需求的薪酬制度。人际关系学派认为：工作中的人同生活中其他方面的人没有多大差别，他们并不是彻底的理性生物。他们有感情，他们感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。当然，他们对自己的工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题。有时候，他们更关心的是他们的工资能否确切地反映他们所做的不同工作的相对重要性。因此，一些企业为满足个体心理需求而进行不同的尝试。
詹姆斯·林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱和安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使员工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功作出的贡献发给奖金。结果表明，与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比，林肯电气公司没有停工，也几乎没有员工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，股份的平均股息稳定上升，产品价格稳定下降，而工人的奖金保持在高水平上。林肯电气公司的个人刺激计划一直得以延续执行，而企业一如既往地取得成功。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。
威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，经济学家们的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率：一种是所得工资相对于他人工资的比率，另一种是其“投入”(即所付出的努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。也就是说具有市场竞争力的薪酬制度，并不是指一味的“高薪”，而是追求公平、合理，对员工有最佳激励效果的薪酬制度。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
从薪酬管理发展的整个过程来看，在传统的薪酬管理思想中，薪酬政策考虑的因素往往是多维度的。证据表明：工资刺激的效力是如此依赖于它与其他因素的关系，以至于不能将它分离出来作为一个独立的因素来衡量效果。
2现代薪酬管理发展的趋势
传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。到了20世纪70年代，美国员工持股运动持续了将近l0年时间，“员工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特别是在委托代理理论提出后，经济学界和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使企业所有者和企业经理的目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。20世纪90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和员工持股制度推广得更为普遍，并从广义的薪酬含义出发，提出了相对柔性的新型薪酬制度。
这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创造性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理流程。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，问接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。因此，除了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新的变化。
2.1宽带薪酬制度
这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，—些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，同时薪酬幅度加大，激励作用加强。一些学者认为，这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。当然，由于操作性问题，这种薪酬体系还在继续接受实践的检验。
2.2以技能与业绩为基础的薪酬体系
20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭·尼尔斯1998年在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统的根据职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济的本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70%的大型企业采用了这种制度，英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权。这种政策的出发点不仅仅是为了降低成本，更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
2.3泛化的薪酬政策
美国学者约翰·E·特鲁普曼提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因索等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础.在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
从以上论述可以看出，企业薪酬管理基本思路将随企业发展的不同阶段而进行调整。但是。薪酬管理的技术和方法处于不断完善和发展的过程中。比如，l9世纪末，巴比奇就提出了利润分享计划;1938年斯坎伦对之进行了完善以实现其团队激励的目的;20世纪70年代以后，企业采用与股票价值相联系的权益分享计划来解决长期激励问题，利用员工持股计划强化员工的归属感和认同感，也只是当初利润分享计划的延续和发展。这些基于管理实践需要的利润分享理论要比经济学家威茨曼的“分享经济”理论早了将近一个世纪。因此，在薪酬管理领域中，往往实务先于理论，推动理论的不断发展。
摘要：近年来，路桥公司劳务派遣的用工模式已经得到了广泛的发展，并呈现出逐年增长的形式，大部分公司也非常乐意接受这种用工模式。虽然劳务派遣存在很大的优势，但其在派遣用工过程中还存在很大的问题，特别是薪酬管理方面的问题尤为明显，比如劳动关系不规范、同工不同酬等现象，都严重影响了路桥公司的进一步发展。因此，本文对路桥公司劳务派遣过程中所存在的薪酬问题进行分析，并对薪酬管理的具体策略加以探讨，以实现规范化管理。
关键词：路桥公司；劳务派遣；薪酬管理
路桥公司的劳务派遣模式属于一种三方关系，劳动者个人；用工单位；路桥公司，这种用工现象属于当前劳动关系中较为特殊的一种。同时，劳务派遣形式常见的有三种：转移劳务派遣；试用劳务派遣；完全劳务派遣。
一、路桥公司劳务派遣中的弊端
（一）劳动关系不规范
目前，大众总是以“中介公司”来认知劳务派遣公司，这也说明了其在经营中存在的问题，比如未能规范化经营管理，未能及时完善各种管理规章制度等。比如大部分公司在日常中并没有足够的工作人员，其都是在与某单位达成用工协议以后，才开始展开招工工作，与劳动者的劳务关系也大多属于短期的，劳动合同的签订也仅限于形式化。这种劳务派遣不仅会让劳务人员无法提高工作能力和责任意识，还不能有效符合我国相关法律法规。
（二）同工不同酬
基于路桥公司劳务派遣的工作性质，其具有很大的辅助性和临时性，并严重存在同工不同酬的问题，特别是公司正式员工的薪酬就与劳务派遣人员有很大出入。比如在购买社保方面，劳务派遣人员不仅只购买了最低的缴费基数，还可能存在根本没有购买的情况，或者只购买了三险或者四险。这种现象在目前较为普遍，其有违于我国的劳动合同法，其中明确规定，派遣劳动者不管是本地劳务还是跨地区派遣劳务，其劳动条件和报酬都应当以用工单位普通劳动者的标准来执行，并以用工单位所在区域的薪酬标准来进行。所以，目前路桥公司劳务派遣还需加强监管力度，改善派遣市场的不规范局面，避免一些单位为了提高自身经济利益，而影响了派遣劳务人员应当获取的个人利益。
二、路桥公司劳务派遣的薪酬管理策略
（一）劳务派遣管理机制的完善
在实践过程中，想要保证路桥公司劳务派遣市场的秩序，政府部门需要加强重视，加大宣传力度和执行力度，才能真正保证施工人员的切身利益。因此，首先相关部门需要提高监管力度，并严厉惩处路桥公司劳务派遣中存在的不规范行为和违法行为。其次，有效利用全社会的监督作用，比如对该方面的举报行为实施奖励，让劳务派遣工作受到全社会的关注，让路桥公司劳务派遣受到全社会的监管。最后，派遣人员的失业赔偿和薪酬问题，也需要政府部门通过长效的监管机制来进行，以确保派遣人员的自身利益。
（二）确保薪酬制度的公平性
总体来说，路桥公司劳务派遣中的同工不同酬主要出现在企业正式员工和派遣人员之间，这需要政府和相关管理部门将薪酬政策进一步落实。比如在实际薪酬管理过程中，派遣人员的工资主要包括了两个内容，即个人基本工资和绩效考核工资。除此以外，还需要对派遣人员的其他福利方面加以落实，比如个人公积金、高温奖励、年终奖和各种保险等。不仅如此，为了进一步提高派遣人员的工作积极性，还可以对其提供一些相应的福利政策，比如每年的中秋、春节等节日对其发放过节费，其费用应当不低于正式员工过节费的50%。如果是需要异地派遣的，则需要100%报销派遣人员的路费、生活费和住宿费等。同时，规范路桥公司劳务派遣合同也是最为关键的内容，其需要社会保障部门对其进行严格管理，让每个工作人员都能明确自身的工作内容和承担责任，特别是在审查合同方面，应当严格按照流程进行并进行备案，以保证实现公平、公正的劳务派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的问题。
（三）内部管理制度的完善
内部员工管理制度的完善是保证路桥公司劳务派遣的有效途径，其在具体实施中需要注意几个方面的问题，比如采取正式员工的用工模式来利用劳务派遣人员，避免对派遣人员的过度使用，因为路桥施工中难免会遇到一些涉及商业机密，以及一些高技术工作，这对工作人员的个人专业技能和责任意识都有很高要求，而正式员工不管是在工作责任感和岗位认同感方面，都能远远大于派遣人员。除此以外，要尽量确保内部储备体系的完善，因为路桥施工属于复杂、涉及较为广泛的.项目，其需要大量的人员来支撑整个施工过程，如果路桥公司仅仅临时雇佣劳务派遣工，其势必会存在较为严重的人才流失现象，必须在日常管理中将人才储备体系加以完善，并对其进行定期的专业培训和职业素养培养。在对派遣人员进行绩效考核的过程中，必须做到有理有据，并将每个人员的考核情况以附件形式呈现，比如可以将考核等级分为几个标准，包括优、良、中、合格、差，对每个等级的考核分数进行明确规定，优在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具体考核的内容也需要详细定制，比如未能按照标准要求落实工作的扣10分，迟到早退者扣5分，无故旷工且不说明原因者直接以当月最低等级来进行考核，即差。需要注意的是，当派遣人员在收到发放的薪酬时，可以对其中的异议进行申报，并由相关部门进行查询和审核，以免因为失误及其他原因影响了薪酬的准确性。
结束语
总之，路桥公司劳务派遣在实际的薪酬管理中还存在着各种问题，需要对其进行针对性分析，并制定相应的解决措施，以有效保证劳务派遣人员本该具有的个人利益。同时，在保证施工人员切身利益的基础上，路桥公司要与劳务派遣企业进行及时的沟通和联系，并将各自应当履行的职责加以落实，才能确保劳务派遣市场的规范化秩序。
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摘要：一个高效率且有竞争机制的企业薪酬管理体系的存在，不仅可以吸引更多的行业中的人才精英进入旅游企业，还可以让已经在企业中的员工保持工作激情，大大提高工作的积极性，而该旅游企业的发展前景也才会呈健康向上的趋势。在本文中，我们将对旅游企业薪酬管理体系中存在的问题进行简要的探讨与分析，并为建立起更好的旅游企业薪酬管理体系提出建设性的意见和建议。
关键词：旅游企业；薪酬管理体系；问题；对策
薪酬管理体系是指企业按照其总体发展的要求所建立的薪酬激励计划。其目的在于最大限度的发挥多种薪酬形式如工资、奖金、福利等对员工工作积极性的激励和对企业忠诚度的培养。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。通过企业建立的有效的薪酬管理体系，可以将企业与其员工之间形成长期和中短期的利益结合与捆绑，促使旅游企业与员工之间形成利益的共同体，让“求生存、谋发展”成为员工与企业之间共同的成长目标。
一、旅游企业薪酬管理体系中存在的问题
就一般情况而言，一个企业中不同的职位与层次之间应该保持着相应的关系。旅游企业就其他企业而言，其工作层次、职业岗位不尽相同，工资结构也分布不均，不很合理。如酒店、旅游风景名胜区等这一类的旅游企业的老板会选择支付员工工资平均化的这种分配方式。这种做法是其出于平衡员工，避免因差距过大而产生员工冲突的考虑，然而这种分配的平均化除了起到平衡作用的同时，还大大打击了员工的工作热情与积极性。另一部分如旅行社、旅游电子商务等这类旅游企业工作的员工则呈现出另一极端，旅游企业内部员工工资相差差距过大，同样不利于该类型旅游企业内部的稳定与发展。另外，据调查结果显示，国内的大部分旅游企业，其高层职员的薪资水平也都停留在较低的位置。这种情况在一些即使是营业业绩比较突出的旅游企业也是普遍存在的。这些现象使我们为旅游企业薪酬管理体系现状担忧的同时，也引发了我们对这现象背后存在的问题的思考。
1.旅游企业薪酬设计缺乏科学化的考量
在大多旅游企业的工资结构中都存在单一或模糊的问题。薪酬是企业对员工在其内部业绩表现的认可、反馈和物质表现。决定工资高低的关键性要素应包括：工作的职责、努力程度、工作的具体要求、任职资历、工作的环境与安全保障以及工作的绩效考核评定结果。此外，企业的效益、对社会保险的要求、培训需求也是薪酬管理体系的重要组成部分。这也表明，企业员工薪酬的追求也不完全是刚性的。因此，大多数旅游企业没有周详的薪酬计划和预算支付，只是随意的复制大多数公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工资没有起到其应有的激励员工的工作积极性的功能。这种做法最终导致旅游企业的内部矛盾，造成企业甚至行业内的人才的严重流失。
2.旅游企业薪酬体制忽略精神价值强大的激励作用
一个企业若想长远、健康、可持续的发展下去，就必须要密切关注员工的心理变化，及时了解员工的心理诉求。做物质条件的满足和精神层面的慰藉“双管齐下”。一个企业如果忽略了员工的精神激励机制，一味只重物质方面，让员工感受不到人格上的.满足与升华，这样最终也会导致人才的严重流失。事实上，在很多旅游企业内部，优秀的员工并不是因为金钱上的缺失而离开，反而更多的是因为其认为精神层次没有得到满足，认为自身人格没有得到相应价值上的认可而离开。
3.旅游企业的薪酬体制缺乏竞争力，员工跳槽现象屡见不鲜
一个企业想吸引优秀的行业精英，若其设定的薪酬体制相较于行业中的其他企业更为合理，则会更有竞争力。如果旅游企业的员工发现其所在单位的薪酬管理体系相比较于其他企业缺乏竞争力，则其很大程度上会选择跳槽到其他企业。这是旅游企业内部优秀员工不断跳槽的重要原因。而面对跳槽频繁的员工所导致的岗位人员的不断更换，企业的培训成本上升，很大程度上造成了资源的浪费。
二、关于旅游企业薪酬机制的几点建议
1.确定合理的薪酬水平旅游企业应按照各地区和各阶层的关联性及差异性来分析其薪酬结构、奖金和福利发放的具体状况。参考行业内的薪资水平，并在此基础上做出符合旅游企业自身的调整。使企业的薪酬支付具有更强的合理性与灵活性。
2.建立有效的精神激励机制和薪酬体系旅游行业属于服务行业，在该行业的从业人员中“精神鼓励机制”的建立尤为重要。多关心员工生活状态、开展户外活动、集体旅游等都是行之有效的精神激励机制的方法。通过这些手段，可以让员工更深的感受到来自于企业内部的关怀与温暖，从而使员工形成对企业的忠诚度。
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摘要：随着市场经济的发展，越来越多的企业逐渐认识到在市场竞争激烈的今天，做好企业自身的人力资源工作是激发企业人才活力和创造力的重要手段，是企业获得生存与发展的战略性资源的有效途径。而在企业的人力资源工作中，薪酬分配制度与员工的薪资待遇息息相关，企业只有通过建立较为合理的薪酬管理体系，才能真正提升员工的满意度，更加激发员工的工作积极性，进而使企业的经营活动可以更加顺利地开展，使员工为企业创造更多的价值。
关键词：薪酬;宽带薪酬;薪酬管理体系
一、宽带薪酬介绍
1.宽带薪酬的定义。宽带薪酬是相对于传统薪酬而言的，是指通过一定的设计之后将企业人力资源薪酬的等级或区间进行重新整合，减少相互之间的重叠，使企业人力资源薪酬级别有效减少，但是相互之间的工资范围却相对比较宽松。宽带薪酬有效地减少了传统薪酬结构下的种种弊端，通过设计低岗位的高档级工资标准与高岗位的低档级工资标准的适当重叠，改变了企业传统薪酬管理的岗位级别森严的做法，实现了激励不同级别企业员工工作的目的。通过宽带薪酬的定义可以看出，宽带薪酬的设计不再是简单的注重岗位的设计，而是通过不同岗位薪酬绩效的设计，来协调企业内部因不同岗位产生的不同薪酬的问题。宽带薪酬的设计，在不同的岗位之间将宽带区间进一步的加大，使得企业内部不同岗位之间的薪酬有了更加灵活的配置，更有利于企业员工的报酬与实际工作紧密联系在一起。可以看出宽带薪酬通过员工绩效，可以更加合理地调动员工工作积极性。
2.宽带薪酬与传统薪酬的区别。企业通过宽带薪酬的设计，可以拓宽薪酬的.幅度范围，使得企业的员工无论岗位工资级别如何，只要通过自身的努力可以获得较高的劳动报酬，可以说企业宽带薪酬在强调个人公平的同时，也突出了内部公平。与过去企业传统薪酬结构相比较而言，宽带薪酬主要是通过将薪酬结构区间进行重新的调整，将企业内部的薪酬区间划分为几个方位更宽泛的薪酬区间，这种薪酬区间涵盖了传统企业薪酬的所有等级。与传统的薪酬管理制度相比，宽带薪酬制度由于有效地激发了企业广大员工的工作积极性，特别是在一些扁平化的企业中，对于提升企业员工的创造力有积极的促进作用。此外，由于这种宽带薪酬有效地解决了传统企业等级森严的薪酬体系问题，更有利于企业建立良好企业文化，吸引和留住核心员工。
二、烟草公司宽带薪酬体系设计
1.我国烟草公司薪酬状况。我国烟草专卖局通过一系列的改革，逐渐对产权进行了理顺，从过去“官商”逐渐的演变到今天的“服务商”。面对市场竞争，烟草公司也面临着激烈的人才竞争，特别是当前我国国民更加注重身心健康，对于烟草市场造成了一定冲击。在这种情况下，我国烟草系统更应该在人才的选用和培养上进行变革，努力打造符合现代企业发展的现代人力资源管理体制。特别是当前，我国部分烟草企业由于受到传统国营体制的影响，在传统的烟草公司中依然存在着较为突出的平均主义，企业广大员工薪酬绩效的成分不足，很多员工的浮动部分偏小问题明显，使得员工收入与其所付出的劳动和所作贡献不相匹配，日益成为我国多数烟草公司人力资源管理工作的瓶颈。
2.德州烟草公司薪酬状况分析。德州市烟草公司隶属于山东省烟草专卖局，经营范围为销售卷烟、雪茄烟和普通货运，负责德州内11个县（市、区）的专卖管理和卷烟经营工作。目前德州烟草公司的经营范围已形成覆盖全市的便利店、超市、商场、食杂店、烟酒店、娱乐服务店、酒店等七大类业态，共计3万余家零售户销售网络，有效地满足了广大消费者的需求，支撑了企业快速发展。虽然德州烟草公司经过几十年的发展，企业经济效益以及现代企业建设取得了较为突出的进步，但是作为省内国有企业来说，德州烟草公司的现代企业建设依然存在着一些不足，特别是在绩效薪酬建设上还存在着许多问题，主要体现在以下几方面：一是德州烟草人力资源管理的观念落后，不适应时代发展的要求。在企业中依然存在着严重的论资排辈现象，现代企业的人力资源管理制度建设不足。二是由于企业的人力资源管理工作的不到位，在德州烟草公司内部普遍存在着平均主义的思想和做法。多数的员工认为，烟草公司属于国家垄断行业，企业的内部体制稳固，所以日常的工作积极性不足。而企业的人力资源管理工作由于不到位，也造成了在日常的人力资源管理过程中，真正意义上的绩效考核办法没有实施，企业内部的员工升迁以及工资都基本上是固定不变的，很难提升员工的工作积极性以及企业的生产经营效率。三是德州烟草公司目前冗员比较明显，企业内部缺少科学的岗位评价机制，员工的工作效率低，也间接地使得企业员工的提升机制不足。同时，德州烟草公司的整体人员队伍素质不高，必然引起某些专业出现人才的结构性缺乏。比如人才进入公司都必须从基层做起，拿最低起薪。所以尽管行业平均收入很有竞争力，可这个竞争力并没有体现在对人才的吸纳上。四是由于我国烟草系统的特殊性，目前在德州烟草公司依然存在着人才流动机制不灵活的问题。主要表现在目前德州烟草公司对外部人才的引进上依然不足，长期缺少新鲜血液充实公司。而且对于一些企业内部的干部的提拔任用难免有失科学和公正，很难完全根据员工自身特点安排合适的岗位。
三、德州烟草公司基于宽带薪酬的体系设计
1.逐步梳理宽带薪酬。德州烟草公司首先要从认识上逐渐转变固有的人力资源管理理念，逐步将宽带薪酬的理念引入到企业的人力资源管理过程中来。同时通过一系列的培训，将现代人力资源管理的新理论、新知识传授给企业内部员工，对广大员工宣传、灌输岗位价值、工作绩效以及竞争上岗等现代思想观念和管理意识。德州烟草公司要在现阶段岗级工资制的基础上，逐步研究制定企业宽带薪酬管理机制，并逐步制定和实施宽带薪酬管理制度。为了确保公司薪酬制度的延续性和稳定性，建议在企业未实施宽带薪酬制度前，德州烟草公司首先逐步在公司内部逐渐建立新的岗级工资制，这种新的岗位工资制度是一种更加注重岗位价值与个人绩效的薪酬制度。
2.梳理组织体系，不断优化岗位职责。德州烟草公司应结合企业目前的组织结构体系，对企业工作流程进行优化整合，通过流程的再造对公司组织体系进行新的设计，并且结合公司人力资源管理现状对企业内部的实际工作人员的岗位主要职责以及自身条件进行细化，以便进一步明确每一个岗位上人员的工作职责，并理顺工作业绩评价以及考核的相应办法，为企业建立合理的人力资源管理体系奠定基础。同时，为了使企业的宽带薪酬制度深入人心，企业的人力资源相关部门应根据公司宽带薪酬的实际现状，认真落实好相关制度以及岗位、薪酬的科学设计，从而为企业员工创造获取合理报酬的工作环境，同时为企业未来的从业人员提供可靠的激励方式。
3.宽带薪酬的组成。建议德州烟草公司根据公司薪酬实际，将企业内部的员工工资组成进行划分，分为员工岗位工资、年功工资、绩效工资。
3.1岗位工资。岗位工资是根据目前企业内部不同岗位之间重要程度以及责任大小等因素，对企业内部员工根据不同岗位进行不同岗位工资的划定。根据目前德州烟草公司员工的主要工种，将公司内部的主要岗位划分为:总部管理岗位、专业技术职务岗位及职业技能岗位的岗位工资标准。
3.2年功工资。年功工资要是为了体现公司对员工在企业内部工作忠诚度的一种认可，根据员工在企业内部的工作时间的长短确定基本的年功工资。3.3绩效工资。绩效工资主要是根据当前德州烟草公司的经营效益，并结合员工自身在工作岗位上的主要贡献和考核成绩制定的具有浮动性质的工资。这类工资和企业以及员工自身的工作情况相关，是企业对员工工资实施动态管理的一种体现，也是宽带薪酬运用最主要的体现。德州烟草员工的工资由上述几种形式构成，其总体的工资计算公式如下：员工工资=岗位工资+年功工资十绩效工资*绩效考评系数
4.加强公司绩效管理体系建设。德州烟草公司为了有效提升自身的绩效管理水平，保障落实绩效考核结果，应该加强公司内部的绩效考核管理体系建设，包括绩效考核的组织体系建设以及制度建设等等。公司内部的绩效管理的组织体系建设主要包括，成立现代企业绩效考核管理委员会，统筹企业的绩效管理工作，并成立专门的绩效管理办公室，负责公司内部具体的绩效管理工作的执行工作。绩效的制度体系建设主要是指公司应结合宽带薪酬的设计情况，相应地制定绩效考核办法。为了有效地落实公司的绩效考核工作，公司应该在每年年初制定详细的年度计划，并根据公司计划，分解落实到公司各部门和员工，将公司的重要业绩和工作进行指标量化，并分解到个人，以便公司对个人展开绩效考核，部门以及个人的绩效考核指标需要签字确认。建议公司每隔一段时间，对各部门阶段性的工作进行一次评价和考核，在进行主要业绩以及工作评价时，应坚持客观公正的原则，不让公司对部门的绩效考核工作流于形式，同时为了公平起见，公司对于部门的考核应该从多维度进行，对于部门提供的信息应该从多方面进行验证，确保考核结果的公正。同时对于员工的考核除了重视业绩考核外，也应结合员工的职业生涯的规划，从多方面进行考核，不仅有来至部门内部的也有来至部门外部的信息，以此充分做到保证员工考核公正性的目的。
5.加强企业员工相关培训。宽带薪酬对于德州烟草公司以及员工来说是一个新的课题，为了促使这项工作顺利开展，有必要在公司内部实施相关内容的培训，一方面，德州烟草公司需要针对不同级别以及不同岗位的员工，实施有针对性的宽带薪酬知识的培训，对于高层管理人员来说，重点是从思想上进行培训，最大限度提升公司对宽带薪酬制度的接受程度。对于基础员工的培训重点培训宽带薪酬的分配理念和方法，让员工了解宽带薪酬实施后对于员工的直接影响。同时为了更加形象地公司内部员工展示宽带薪酬实施效果，公司可以组织有关人员特别是公司人力资源管理人员去外部学习了解，同时也可以聘请外部人员来公司进行讲解，以便从实际案例中向公司内部员工进行宽带薪酬的宣贯。
四、结语
在市场竞争激烈的环境中，德州烟草公司人力资源管理工作应充分结合宽带薪酬改革，有效加强企业员工绩效与企业业绩的关系，使得公司不同岗位员工之间可以通过有效的宽带薪酬的设计，有效地平衡彼此之间的工资差距，为他们创造更加合理劳动报酬机制，让更多的员工看到可以通过自己的努力获得更高的报酬，进一步吸引并留住人才，使员工清楚地了解到收入的提高来至于工作能力的提高，工作业绩的提高，以及岗位的贡献度，形成良好的竞争氛围，促进企业行政管理、业务工作良性循环，确保公司发展过程中对人才的需求，为公司的长远健康发展提供保障。
作者:贺婷婷 单位:中国海洋大学
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摘要：企业薪酬管理公平性是决定员工薪酬满意程度的重要因素，对刺激员工工作积极性和热情具有十分重要的作用。薪酬管理不公平，容易滋生员工的不满情绪和不公平感，对企业生产力形成极为不利的影响作用。文章主要从新手管理公平性的基本概述出发，深入讨论薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响，从而真正实现薪酬管理在企业运行中的重要作用。
关键词：薪酬管理；公平性；满意感；影响
企业薪酬管理属于人力资源的重要模块之一，人力资源管理是企业的核心组成部分，直接影响着企业的发展秩序，对实现企业健康、稳定、可持续发展具有十分重要的作用。而如何确保薪酬管理发挥出最大效用，在薪酬管理公平前提下，最大限度激发出员工的热情、积极性和斗志，对创造巨大的经济效益，促进企业发展具有十分重要的意义。因此，探究薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响成为各个企业研究的重要内容之一。
一、薪酬管理公平性的基本概述
薪酬管理是人力资源的重要模块之一，通过国内外学者长期对人力资源的研究成果，可以将薪酬管理划分为四个部分，分别为薪酬管理结果公平性、薪酬管理程序公平性、薪酬管理交往公平性以及薪酬管理信息公平性。从这四个方面入手，结合企业的实际情况，可以利用某一个方面薪酬管理的公平性，完全展现出薪酬管理公平性的重要作用。文章主要从薪酬管理结果公平性和新手管理交往公平性出发，挖掘薪酬管理公平性的深层次内涵。
（一）薪酬管理结果公平性其中，薪酬管理结果公平性，指的是员工对薪酬水平和加薪幅度是否公平的评价。员工通常会将自己的薪酬水平与他人的进行对比，通过薪酬水平判断分配结果公平性。这种比较的过程，会对员工工作积极性形成严重的打击。如果他人薪酬水平比自己高，会使员工产生不公平感，反之，如果他人薪酬水平比自己低，会使他人产生不公平感，由于这种不公平感的存在，从而导致企业凝聚力变差，对公司长远发展形成极为不利的影响作用。
（二）薪酬管理交往公平性薪酬管理交往公平性则指的是管理人员对待员工的态度，也会影响员工的公平感。这也是企业人力资源中出现员工关系处理模块的重要原因，要求人力资源管理人员恰当处理与员工之间的关系，及时进行有效的沟通和交流，做好员工心理建设。使员工可以感受到公司的温暖，以正确的人际关系处理方式，保证员工的尊严和自尊心不受伤害，最大限度挖掘出员工的潜力，为企业创造更大的价值，从而实现企业可持续发展的重要目标。
二、薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响
薪酬管理公平性是决定员工薪酬满意程度的重要因素，而薪酬管理公平性会对员工的归属感、工作积极性以及工作绩效等方面产生显著的直接或间接影响，对公司长远发展会形成直接影响作用。近几年，劳动法已经被越来越多的人作为维权的重要手段，其中薪酬管理是劳动法涉及的重要方面，如果企业在薪酬管理中违反劳动法，必然会引起员工的不满情绪，员工将这种消极情绪带入工作，不利于工作质量和工作效率的提高。所以，严格按照劳动法执行企业管理，利用薪酬管理公平性提高员工对薪酬满意程度。
（一）薪酬管理公平性对员工归属感的影响
员工对企业产生归属感可以增强员工对企业的认同感，所有员工团结一心，产生同呼吸、共命运的情感感受，就可以增强企业的凝聚力。企业凝聚力是一个企业实现长远发展的基础条件之一，主要是因为强大的凝聚力可以为企业创造巨大的价值和经济效益，这些价值作为推动企业长远发展的巨大动力，对促进企业发展具有重要作用。薪酬管理公平性作为决定员工归属感的关键性因素，企业管理中可以利用薪酬的公平性增强凝聚力，为实现企业长远、可持续发展奠定基础。
（二）薪酬管理公平性对员工工作积极性的影响
员工工作最终目标是起自身价值的实现，而价值实现通常的衡量标志就是薪酬水平。据调查发现，与员工自身价值相等的薪酬水平，可以充分激发员工工作的积极性和主动性，有利于挖掘员工的潜力；而与员工自身价值不相等的薪酬水平，可以分为两方面，分别为薪酬水平高于自身所能创造的价值和薪酬水平低于员工自身所能创造的价值。其中，当薪酬水平高于员工自身所能创造的价值，会对其他员工工作积极性形成不利影响，也会增加企业人力资源成本，不利于企业长远发展。当薪酬水平低于员工自身所能创造价值的时候，则会引起员工的'不公平感和不满意情绪，员工消极怠工对企业发展也会形成不利影响。总之，保持薪酬管理公平性，对激发员工工作积极性具有十分重要的意义。
（三）薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响
绩效是员工除正常工作外，可以为企业创造的价值，具体表现为完成的工作数量、质量、成本贡献以及为企业作出的其他贡献等，是员工为企业创造价值的具体体现。员工为企业创造的价值直接决定企业的发展程度，企业追求的最终目标就是员工创造出来的工作绩效。要使员工工作绩效最大化，就必须通过薪酬管理公平性，激发员工的工作热情，增强员工的凝聚力，促使员工可以创造出最大的价值，从而为企业实现长远发展目标奠定坚实的基础。
总之，薪酬管理公平性对员工薪酬满意感会形成非常深刻的影响，作为影响企业长远发展的关键因素，必须结合实际情况，制定科学的薪酬政策，利用具有公平性的薪酬管理，为企业实现可持续、长远发展目标奠定坚实的基础。综上所述，薪酬管理公平性会对员工薪酬满意感产生深远的影响，从不同程度体现薪酬管理公平性，可以最大程度挖掘员工价值，对实现企业长远发展目标具有十分重要的作用。
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摘要：人力资源作为企业的重要组成部分，在公司的发展和运营中发挥着不可或缺的作用。而薪酬的水平则直接体现了上级领导对于人能力资源的重视程度，也是人力资源衡量自己价值的客观标准。许多企业因为对人力资源的不够重视，较低水平的薪酬导致人才外流，增加人力资源成本。很大程度上阻碍了企业的发展。本文针对企业人力资源薪酬管理的问题展开论述，并提出相对可行的建议，致力于设定合理的薪酬水平，促进企业发展。
关键词：人力资源薪酬管理问题与对策
随着我国市场经济的不断发展，企业之间的竞争日益加剧，对于人才的需求逐步增加，于是人力资源资企业中所占的地位愈加突出。企业想要在激烈的市场竞争下存活下来，这就需要不断地招贤纳士，壮大企业的实力。在这种现象把薪酬管理推上企业管理的议事日程，薪酬水平不合理，必定会影响企业对于人才的的管理，所以建立合理的薪酬标准势在必行。
一、企业人力资源薪酬管理中现存的问题
（一）薪酬分配方式单一
我国的分配制度要求，以按劳分配为主，多种分配方式并存。但是多数企业并未真正贯彻多劳多得的分配制度，忽视了员工在智力，创意，技术等方面作发挥的作用，未能根据员工的工作性质，工作内容等方面的因素实施多元化的薪酬分配，缺少适当的奖励机制，难以充分调动员工工作的积极性，导致员工的工作热情降低，致使工作效率低下。
（二）薪酬管理体制落后
我国现行的薪酬管理体制起步较晚，而且人力资源薪酬管理制度没能真正的落实完善。目前，我国大多数企业的薪酬与绩效相结合，仅仅依靠员工绩效水平来制定薪酬水平，灵活性差，以业绩为衡量工资水平的标准很难满足多种岗位人事管理的需要。
（三）员工福利相对匮乏
就我国目前的人力资源薪酬管理体制来看，缺少人性化的福利待遇。福利待遇水平仅仅停留在加班补贴，社会保险，住房补贴之类，并且这些福利待遇要求水平较高，获得途径相对麻烦。企业应当注重增加人性化的福利待遇，降低福利待遇门槛，让福利惠及家庭，落实到每一个为公司发展做出贡献的人。
二、企业人力资源薪酬管理体制的重要性
从企业的角度当今市场经济体制的影响下，企业间的竞争越来越激烈，要想在众多企业之中脱颖而出，就必须不断能增强自己的竞争力。人事的流动容易导致人力资源成本的增加，人才的外流无疑是得不偿失。这些都将影响到企业的长远发展。通过高工资和良好的待遇不但能留住人才，还能吸纳人才，壮大企业实力。
三、企业人力资源薪酬管理體制问题的解决对策
（一）制定多元化的薪酬分配标准
公司应该及时根据自身情况完善薪酬分配标准，通过调查研究相同市场薪酬水平分布的基本规律，确保自己公司的薪酬在市场上具有一定的竞争力，依据不同的岗位职责，工作性质给予不同的薪资补偿，告别薪资水平与绩效相挂钩的不科学运用，适应时代的发展，重视人力资源的`培养，在摸索中不断完善薪酬分配标准，让每一位员工的付出的得到应有的回报，立足于企业的长远发展目标，不为蝇头小利而得不偿失。
（二）构建“以人为本”的薪酬体制
企业的发展离不开人的努力，对于员工来说，为公司谋求发展是为了满足自身的利益，而薪酬是对自己付出的最具有实际意义的回报，也是公司对于个人价值的肯定。所以在面对人力资源薪酬体制的问题时，要充分考虑带员工的需求。落实福利制度，增加福利制度的惠及范围。只有这样才能避免人才的流失，也能增加员工对企业的拥护和热爱，只有让他们的付出得到应有的回报，才能更好为公司的发展尽心竭力。
（三）学习国外的先进经验，不断改革创新
企业的发展是一个不断前进和创新的过程，不能仅仅依赖于已有的经验原地踏步，我国的企业人力力资源薪酬管理制度起步晚发展慢，这就需要我们通过学习国外的先进经验，结合自身的实际情况取长补短，在吸收别人经验的基础上，进行大胆的创新，满足自身的需求。
四、结束语
综上所述，我国企业的人力资源薪酬管理体制改革任重而道远，企业想要在激烈的竞争中生存，就必须进行改革创新，完善人力资源薪酬管理体制迫在眉睫。通过科学合理的改革，才能保留企业人才，优化企业的配置，促进企业更好地发展。
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