论企业文化(经典)
随着**国际化大都市建设步伐的加快，作为**能源支柱的大型国有企业，**电力公司对电网建设的投入不断增加，同时也充分意识到服务的重要作用，**年5月**电力客户服务中心作为国家电网公司、**电力公司的服务窗口应运而生。通过全国统一的电力服务热线95598，24小时不间断地向**480万电力客户提供服务，包括：营销业务受理、信息咨询、信息查询、故障报修、举报投诉与建议、信息发布、催缴电费、市场调查等，并参与**电力公司内部优质服务情况的监督和考核。至今客户服务中心已经成立了5年。5年的时间对于**电力公司的历史来讲是短暂的，但就是在这短短的5年，客户服务中心历经了3次系统升级和一次迁址新建的变化，是发展的5年，也是获得丰硕成果的5年，更重要的是客户服务中心独特的服务文化已经形成了巨大的凝聚力，并在社会上产生了很好的“电力品牌”效应。
一、客户服务中心企业文化的基本内容
**年5月客户服务中心成立5周年。在中心主任的主持下，提炼出了客户服务中心企业文化的基本内容，即：
核心价值观：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展。
发展目标：将客户服务中心建设成为一个具有**特色、现代化、专业化、多元化的客户服务信息中心、互动中心、支持中心。
企业文化内涵：
无私奉献的团队精神、攻坚克难的拼搏精神、服务创新的探索精神、真诚关爱的人文精神；
形象卓越的品牌意识、客户至上的服务意识、严细管理的自律意识、自强素质的学习意识。
二、客户服务中心企业文化形成的因素
1、社会需求因素：“**”时期是**加快发展的关键时期，**市提出未来五年地区生产总值年均增长9%，到20xx年实现人均地区生产总值比**年翻一番的经济发展目标，这就要求**电网必须是一张超稳定的电网，能够为城市发展提供高可靠性的电力供应和电力配套服务，同时公众对电力的依赖程度逐步加深，电力需求趋于多样化、个性化，对电能质量和优质服务水平提出了更高的要求。要想成为客户服务中心的一员，在参加岗位培训的第一天就会被告之，自己代表**电力公司，站在面向社会、面向百姓的服务窗口岗位上，承担着为全市480万用电客户提供优质服务的社会责任和展示**电力公司“认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、团结进取的团队形象”品牌形象的重任，“形象卓越的品牌意识、客户至上的服务意识”是站在这个岗位上的品质和资格要求。
2、技术发展因素：5年中经过三次大规模的系统升级改造，客户服务中心从拥有一条服务热线的简单的呼叫中心，成为了一个融合网络、语音、数据库、视频和安全技术的综合信息平台。现代信息技术的.综合应用，使95598电话与95598网站、短信平台、传真平台、语音留言平台等紧密关联，信息共享。95598人工座席不仅可以受理电话，同时可以受理网站咨询、市政管理平台信息、客户留言、客户短信、传真需求等，这是客户服务中心全体职工通过五年来夜以继日的研发与技术改造,服务内容方式的不断求索的最终成果，同时也是在永不言弃的奋斗中形成的“攻坚克难的拼搏精神和服务创新的探索精神”。
3、企业发展因素：**电力公司作为国有特大型企业，承担着落实**能源发展战略，促进**经济社会可持续发展的经济责任，基于**特点，**电力公司提出了“建设国内一流、国际水准的责任效益型现代电力企业”的发展目标，同时公司开始着力培育与定位相适应的核心竞争力，即：超稳定坚强电网、可信赖服务品牌、高素质人才队伍。对于承担着公司内质外形建设重任、一口对外的窗口，客户服务中心致力于发展方向、管理水平、人员素质与公司的发展相适应，并在长期的实践中形成了强烈的危机意识和与企业共发展的无私奉献的团队精神。
4、企业管理因素：客户服务中心核心业务是95598热线服务。95598热线服务岗位看似简单，但是它需要丰富的电力专业知识作支撑，同时必须具有很好的沟通协调能力、快速的应变能力和超强的心理承受能力。但是由于企业的管理实际，这个岗位人员流动性大，临时性和外聘服务人员多，但正是他们却承担着整个企业的服务风险，正是认识到这个不利的因素，多年来客户服务中心不断完善工作流程和岗位服务标准，不断模糊职工的身份界定（全民与外聘），同考核同奖惩，形成了“严细管理的自律意识和真诚关爱的人文精神”。
5、职工自我成长需求因素：“适者生存”是市场经济条件下不变的法则。为了保证客户服务中心服务品质不断提升，客户服务中心形成了一整套奖惩细则，有为职工搭建成长阶梯的“五星级职工”晋级办法和相应的薪酬考核体系，也有每年平均5%严格考核下的末位淘汰，在这样不断的激励和严格的考核中，在广大职工中形成了“比学赶帮超”的学习氛围和“自强素质的学习意识”。
三、客户服务中心将企业文化落地扎根的实践
大道无形，企业文化好像是人看不见、摸不着的东西，不少人都感到它“虚”，会说“企业文化的理念在天上飘，员工的行为在地上爬”。企业的核心价值观与战略目标难以创造价值，往往出现企业文化的“虚脱症”，这需要通过文化建设与传播，通过人力资源管理机制与制度创新，驱动企业理念的落地与价值创造，实现企业文化对中心发展的有效内在驱动。客户服务中心发展建设的五年也是文化从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面、从规范职工的日常行为到形成职工习惯的过程。
1、提高职工对中心发展要求的认识和对价值观的认知，是企业文化落地的基础。
客户服务中心是**电力公司对外形象展示的窗口，经常接待领导及同行业的参观检查，在企业介绍的环节，总是在服务大厅中播放客户服务中心的介绍片，这时你往往会发现我们的职工会坐得更笔直、笑的更甜蜜、话语更亲切，在一定程度上这就是展示的力量。因为他们知道介绍片中的主人是他们，这也是文化传播的力量。文化需要文字，需要形式，需要传播，而最终的目的都是要提高职工对中心发展要求的认识和对价值观的认知，把企业文化落地扎根，变成自觉的行为。
文字——提炼企业文化：企业文化往往是在企业成长的过程中形成并不断演变的价值观、工作标准、行为准则、对绩效考核的认知等，并是用来教育新员工的一套价值体系。在最初阶段往往都是通过企业管理者的思想语言和老职工的言传身教来影响并促进其发展。但是随着企业的发展就需要通过文字将企业特有文化特性提炼出来，更加理性科学的加以传播，服务于企业的发展、管理并创造价值。客户服务中心的企业文化就是通过5年的发展和积累才最终形成文字的。
形式——反映企业文化：企业文化需要通过外在的表现形式来反映一个公司的价值取向和服务准则。客户服务中心通过规范客户服务中心对外服务的标准语术、通过户外的形象广告、通过企业VI标识、通过整齐划一、亮丽规范的工装、通过每天的交接班仪式来展示客户服务中心“优质、方便、规范、真诚”的服务形象。
传播——传承企业文化：通过各种途径传播使职工知道企业文化是什么，怎么做才符合企业文化，使员工时时刻刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染达到渐入员工心中。
2、将客户服务中心的管理要求转化为机制，是企业文化落地的核心。
将企业文化落地，必须有一套相应的人力资源管理机制做保障，同时也趋动了人力资源机制的变革与创新。现代意义的人力资源管理就是要通过科学的技术、手段，创造一种具有同化力和进取精神的企业文化，形成一种能上能下、效率优先、不断创新的管理机制，同时为员工提供充分体现价值、施展能力、开发潜能的工作生活环境，最终实现为客户提供服务，为社会创造价值的目标。
基于文化要求的招聘政策——没有最优秀的员工，但有最合适的员工。对于工作在客户服务岗位上，最直接代表企业形象和管理素质的员工，招聘的首要条件就是要认同**电力公司的价值观，有为客户服务的爱心和热情，第二点才是相应的知识和能力。因为爱心和奉献的精神是很难培训出来的，但知识是可能通过培训来达到岗位所要求的标准。况且客户服务中心招聘的职工全部出自电力专科学校，电力基础专业知识都相差不多。
基于文化要求的培训内容——客户服务中心充分利用上岗前培训这一个阶段，对新员工讲述客户服务中心的发展史、核心服务理念、应该遵守的规章和行为准则等，同时通过“师傅带徒弟”的方式，通过优秀员工的广告感染教育新员工，不断深化，使新员工从进入客户服务中心的第一天，就对基本行为准则有心理认同，并为今后逐步趋于和谐一致打下基础。
基于文化要求的考核体系——企业文化对绩效管理有一种情景规定的作用，决定了员工的满意度、成就感和荣誉感，同时产生深刻的激励作用，趋动员工的目标与企业的目标相一致。客户服务中心绩效考核内容分类清晰，相应的薪酬管理规范，并建立起五星级薪酬管理体系。绩效考核结束后，客户服务中心还抽取一线员工的录音进行点评，通过有效的考核沟通，让员工知道中心要求的标准和水平，以利今后改进工作。
基于文化要求的竞争机制——每年5%的淘汰率给客户服务中心带来了一种独特的竞争氛围。通过每周固定的培训给所有职工平等的机会，竞争形成了特有的学习气氛，客户服务中心98%以上的职工进行了各种在职培训和进修，所有职工通过了技能鉴定，许多一线职工还具备了初级技术职称的申报条件。同时客户服务中心积极为他们搭建成长的平台，从优秀的职工中竞聘产生副值班长，并逐步参与到管理工作实践中。
将企业文化落地，必须有一套相应的制度标准来规范言行，同时也驱动了职工思维方式和行为方式的变革。企业的制度是文化的组成部分，也具有文化的相应功能，它从规范行为模式的角度把企业文化的成果巩固下来，制度规范将企业要求的价值观念和价值原则具体化，提供具体的标准，引导员工自觉遵守由企业价值观念所引伸出来的行为规范上来。
建立客户服务中心的岗位工作标准——通过对客户服务中心三十一个岗位的工作标准进行描述，来规范各岗位的工作内容和工作方法。
建立客户服务中心内部控制体系——建立了涵盖客户服务中心全部业务的内控制度体系，由财务管理、95598系统服务、工程管理、需求侧管理、行政管理、党群管理六个模块、75项业务流程和96项管理制度构成。
建立客户服务专业最佳实践库创建标杆文化——通过客户服务标准语术、客户关系管理、客户信用管理的研究与实践，构建起规范、创新、发展的最佳服务实践库，力争在同行业、同专业中起到积极的示范作用。
3、使职工将发展要求、管理制度转化成日常行为，是企业文化落地的关键。
中心的领导集体身体力行，信守价值理念。如果领导只是通过口头、文字、会议等形式传播价值理念，是不可能被员工接受。而通过领导的管理艺术、日常作为、工作作风，对下属却能起着极强的示范作用。客户服务中心主任李顺平正是通过自己的行为很好的诠释了客户服务中心企业文化的精髓，赢到了职工对企业文化的认可，并自觉自愿地融入到企业的要求之中。
通过各种会议对企业文化的内容进行宣贯，通过各种主题教育来生动体现倡导的企业文化原则。客户服务中心用二年时间持续开展的“守护光明”系列教育活动，就是通过教育、考核、服务创新、品牌创建四个层次的活动加强职工对企业文化要求的固化认识，效果非常明显。
通过客户服务中心的宣传画册、宣传展板、简报、视频片等在中心内部形成企业文化传播的网络，时时刻刻、多角度、多层面的宣传企业文化，从知道、理解、认同，到最终实现习惯的转换。
让员工参与企业文化的建设，结合员工的实际工作，点评员工的实际工作，明确企业为什么要树立这样的价值观和服务理念，并逐步扎根于心中。通过评选服务明星和班组、讲述真情服务小故事、颁发受委屈奖等来让职工感受到企业倡导的价值观，感受到努力所受到的荣誉感和自豪感。客户服务中心正是通过普通职工讲述自己的点滴成功来起到典型示范和传承作用。同时这些服务明星的事迹和真情服务小故事也是客户服务中心新员工培训教材的一部分。
4、将员工的优质服务行为转化为服务的品牌效应，是企业文化落地的价值所在。
企业的品牌形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现，企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营理念，即企业品牌，不仅能产生强大的团体向心力和凝聚力，还能增强企业的品牌效应，促进企业目标的实现。
客户要求的服务不再仅是微笑，更重要的是品质，是一口对外解决问题的诚信形象和服务能力。客户服务中心作为一线服务的窗口，更应该彰显**电力公司“认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、团结进取的团队形象”品牌形象。通过几年的实践，“客户服务中心—95598”已经成为**电力的品牌代言人，并在**市热线专业评比中获得了总分第一名。
四、企业文化扎根落地的几点启示
1、领导是企业文化的缔造者和发展的原动力，通过确立和维护工作标准，率先垂范，提升领导力，才能实现以价值观为基础的文化引领。
2、各处室负责人和专业管理人员通过提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则，将核心价值观融入到制度建设和流程建设之中，通过与职工的沟通达到共识，才能实现团队文化氛围的建设和维护。
3、一线职工是企业文化建设的核心力量，是企业文化的实践者，通过提高对企业文化的认知能力、执行能力，才能将制度转化成行为习惯，成为品牌建设的源泉与真正力量。
摘要：跨国公司要在异国文化环境中生存和发展，融合两种企业文化资源尤为重要。跨国公司内部文化的多样性与冲突性并存、文化建设的渐进性与逆向性并存、文化的消极性和积极性并存等特点成为企业文化建设的难点。因此，系统阐述了跨国公司在企业文化建设方面所遇到的各种问题，并针对这些问题提出建设性对策。
关键词：跨国公司；企业文化建设；难点；对策
跨国公司在东道国文化环境中的生存和发展，不仅取决于两国两种实物资源的整合，更重要的是两种企业文化资源的融合。跨国公司面临的各种问题，不仅有投资各方企业文化的差异，还有各种民族文化的差异。因此，如何形成有利于跨国公司发展的特有的文化，已经成为当下跨国公司在激烈竞争中取胜的关键。
一、跨国公司企业文化建设的难点
跨国公司在东道国面临着与自己国家有着明显差异的社会制度、管理风格、价值观念、行为信仰等，这些不同会直接导致企业管理中的混乱与和冲突，成为企业文化建设中的难点。
（一）跨国公司企业文化的两重性
1企业员工价值观念的多样性和冲突性在跨国公司尤其是在合资企业，来自不同文化背景的成员，由于受不同价值观和信念的影响，导致了他们对事物的判断存在不同的评价标尺，由此便产生了价值观念的多样性，多样性的价值观念在某些情形之下往往又会带来冲突。在跨国公司的高层管理中，多样性和冲突性的价值观念已经成为高层管理者最为头疼和棘手的问题。价值观念的双重性增加了企业管理层的管理难度，更重要的是给新的企业文化的建设带来了诸多不便和困难。
2.公司内部制度体系的多样性与冲突性在跨国公司中，受文化差异的影响，各投资方在制定和执行经营管理制度的过程中，存在着很大的差异，这一点在合资企业表现得尤为突出，制度体系的多样性和冲突性由此而产生。在中国，许多跨国公司在内部制度的制定和执行上常常违背了中国国情，就是因为在理解制度方面，两种文化存在着不同的理念和思想，两种文化的差异性表现在制度方面，就导致了严重的文化冲突。
3.公司员工行为习惯的多样性与冲突性在跨国公司内部，组织及个人的行为习惯往往大同小异，有些行为习惯互为补充，有些却相互矛盾，这是受不同民族文化影响的结果。“来自不同文化背景中的员工，各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”另一方面，跨国公司的`员工来自不同的国家，在理解和执行企业的决策和制度时，行为习惯往往会产生偏差，从而产生不同的结果。此外，来自某些文化的员工，存在一定程度的民族优越感，对来自其他文化的员工的行为习惯不尊重甚至鄙视，从而导致两个群体之间的冲突和纠纷。
（二）跨国公司企业文化发展的两种态势
1跨国公司企业文化发展的渐进性跨国公司的企业文化建设是一个复杂的冲突和整合的过程，而不是各个企业文化的简单相加。在企业文化的整合过程中，主观的、积极的人为因素起了很重要的作用，新的企业文化建设过程就是一个动态的、积极的人为整合过程。此外，随着历史的变迁，文化也随之变化，而且这种过程是相当缓慢的，因此企业文化的整合不可能一蹴而就，而是一个逐步渐进的过程，要使企业内部机制达到真正融合的状态，至少需要三到五年的时间，其间一不小心还会影响到整个局面。
2.跨国公司企业文化发展的逆向性跨国公司的企业文化通常表现为逆向发展的态势，这一点在合营企业表现得尤为突出。由于合营企业享有国外优厚的资金和优惠的政策条件，因此在企业文化三个层面（物质文化层、制度文化层和精神文化层）中，来自物质方面的支持就比较多，最终导致物质文化和制度文化先行发展而精神文化后续发展的状况。与此相反的是，一般企业文化通常是企业的精神文化先行发展，继而发展成为制度文化，最终才形成一定的物质文化。如果企业员工从物质文化中积淀一定的创造力和活力，这又为新的精神文化的产生奠定了基础。
（三）跨国公司企业文化建设的利与弊
1跨国公司文化建设的有利性跨国公司的各投资方为了自身事业的发展壮大，在营造企业文化的氛围和经营理念过程中，为了达到不同文化融合的目的以及获取企业竞争中的优势地位，纷纷利用自己的文化或原有文化的选择物去整合和同化对方的文化。在双方相互竞争、相互同化的过程中，各种文化达到优胜劣汰，积极向上的企业文化因素被继承发展下来。同时，投资各方为了谋求事业扩大和长远发展而有意识地促进各方文化的不断融合，营造共同的经营观和企业文化。这种超越民族文化求同存异、优势互补的心态有利于构建新的企业文化。
2.跨国公司文化建设的弊端由于各投资方本国文化的差异性，本土管理人员和东道国管理人员难免会发生文化摩擦和冲突，因为双方在一定程度上都存在民族优越感和以本族文化为中心的心态。这种文化的差异性所造成的冲突致使双方不能正确、客观地看待对方的文化因素，从而产生了于企业发展不利的因素，由此加大了跨国公司文化建设的难度。
二、跨国公司进行企业文化建设的对策
跨国公司要在国外很好生存和发展，应该将本国文化慢慢渗透到东道国文化中去；以本国文化为中心，凌驾于东道国文化之上的做法是不可取的。笔者认为，要使本国文化与东道国文化相融合，必须做到以下几点。
（一）尊重文化差异，增强不同文化的认同感
跨国公司内部文化的多元性要求其管理者采取有效措施来加强不同文化的认同感。由于不同国家或地区文化的差异性，对于管理者来说最重要的做法是要允许百家争鸣、百花齐放，尊重不同国家和民族文化差异性，从而实现各民族文化之间的逐步融合，达到兼容并蓄、包容开放的目的，促进跨国公司内部员工有效的沟通和交流。
（二）有效实施跨文化培训，促进员工之间的理解和沟通
跨文化培训的内容广泛而丰富，包括了解双方文化的差异性，培训文化的敏感性和适应性、培训跨文化解决冲突的能力以及先进管理理念的学习等等。培训的目的是为了加强员工对不同文化的敏感性和适应能力，促进不同文化背景下人们之间的相互理解和沟通，解决由于文化差异而引起的冲突和矛盾，达到员工之间团结和谐、协作共赢的目的，也是增强公司凝聚力、推动公司持续发展的有效举措。
（三）吸收本土文化的精华，形成跨国公司独有的文化特色
跨国公司要形成自己的特色文化，就必须在跨文化交流和沟通的基础上做进一步的选择。“一个跨国公司必须首先坚持自己的核心文化，在此基础上再考虑对当地文化的适应性。”文化的选择要慎重。首先，要尊重对方的文化；其次，要选择与跨国公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非对本土文化妥协，也并非全盘接纳，而是要吸纳对跨国公司有利的成分和精华部分，达到各种文化的优势互补。此外，文化选择也不是一次性就完成，而是一个反复选择的过程。只有这样，才能最终形成跨国公司特有的整体文化。
（四）挖掘优秀管理人才，实行本土化管理
跨国公司的管理需要优秀的人才，特别需要优秀的管理人员，这也是跨国公司发展的关键要素之一。要避免或消除文化冲突，最有效的方法是在管理阶层中纳入一定比例的本土优秀人才，培训和提高他们的管理能力，让他们参与到各种管理活动中来，从而实现公司的本土化管理。实现管理本土化的优点是，东道国的管理人员从事业务经营管理时，由于他们熟悉本国传统文化和员工的思维方式、行为方式，因此在与员工的合作、沟通和交流方面能起到很好的桥梁和纽带作用；另一方面，跨国公司管理人员本土化，对于解决文化冲突、促进有效合作起到有力作用。实行有效的、成本较低的本土化管理方式也逐渐成为一种趋势。
（五）创造有利条件，加强员工之间文化交流和对话
文化差异是跨国公司所面临的一个客观事实，要实现不同文化背景下员工的有效沟通和交流，加强文化之间的交流和对话成为一种必然的选择。“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话。”跨国公司促进文化交流的方式可以是多样化的，如举行公司节日活动、为公司员工庆祝生日、举办各种文娱活动等，增强员工彼此的信任感和归属感，为公司员工之间的交流和沟通创造有利条件。
综上所述，跨国公司的文化整合是跨国公司企业文化建设的首要问题。在企业文化重组和整合的过程中，无论全球形势如何变化，文化整合的主体既不可能是东道国文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有从，应注重逐步消化吸收和融合，而绝不是各种文化简单的组合或叠加。另外，文化的重组过程是一个动态发展的过程，而不是一次性就可以完成的。在这个动态发展的过程中，各种文化因素地位不断提升，作用不断得到发挥，进而产生了新的文化因子，跨国公司的文化建设在这个整合过程中不断得到加强。
参考文献：
[1]林雪珠.跨文化的企业文化建设[J].中山大学学报论丛，20xx，（11）：267.
[3]姜光辉.跨国公司企业文化策略的前瞻[J].中外企业家，20xx，（1）：42.
[4]尹慧颖.美国著名跨国公司企业文化研究[J].长春理工大学学报，20xx，（6）：72.
[5]张炜.本土化经营战略对跨国公司企业文化的影响[J].现代经济信息，20xx，（14）.
1.引言
马克思主义哲学主要包括：唯物论、辩证法、认识论及唯物史观四个方面。其中，马克思主义哲学的唯物论是关于实践思想、发展思想的科学完整的概括、总结及论证。如果有效运用马克思主义哲学，使其推动企业科学、有效的发展，对保证企业生存与发展、增强企业竞争力具有重要的意义[1]。
实践表明：无论是国家还是社会的进步发展，都受文化的影响与制约。文化与政治、经济日益密切，已成为一个国家核心竞争力与凝聚力的重要源泉。同样，文化对一个企业的生存与发展也起着至关重要的作用，即企业文化。随着社会的发展，企业之间的竞争也越来越表现为企业文化的竞争，企业文化已成为企业生存与发展的精神动力和企业核心竞争力的组成部分之一。优秀的企业文化是企业凝聚力和竞争力的重要源泉，是应对各种困难和挑战、推动企业科学发展的强大动力[2]。
在我国，无论是国有企业还是私营企业，其企业文化都是以马克思主义哲学为指导的，是当代中国特色社会主义思想、文化建设的重要部分。但是，具有中国特色社会主义的企业文化受到西方资本主义文化，特别是西方企业文化的影响及冲击。因此，如何继续使以马克思主义哲学指导下的企业文化建设得到继承和发扬，建设充满中国特色社会主义精神的企业文化，并逐步适应全球企业发展的潮流，缩小我国企业与世界企业的文化差距，具有重要的意义，也是马克思主义哲学赋予我们的重要使命。
基于此，本文对企业文化的理念文化及行为文化进行了分析，并以我厂企业文化为例，对企业文化进行了分析与讨论，为实现企业利益的最大化提供一个新的思路，也为其他企业制定合理的企业文化奠定了基础。
2.特变电工股份有限公司企业文化
基于马克思主义哲学理论，我厂（特变电工股份有限公司）建立了具有中国特色社会主义的企业文化。主要包括企业理念文化及企业行为文化两个方面。下面对其进行具体阐述。
2.1特变电工企业理念文化
围绕马克思主义哲学及中国特色社会主义理论体系，我厂企业理念文化主要包括：社会使命、经营宗旨世界观、核心价值观、沟通口号等。下面分别予以分析。
（1）特变电工的社会使命
依据马克思主义哲学的基本理论，我厂确定了社会赋予的使命：特变电工始终专注于大型电力装备“输变电、新材料及新能源”三大领域的开创与共同发展，通过坚持不懈的努力为全球的能源事业和人类的进步做出贡献。
（2）特变电工的经营宗旨
特变电工的经营宗旨主要包括：客户称心、员工安心、股东放心。这就需要我们在马克思主义哲学理论的指导下，正确的端正心态，尽最大努力尊重客户；从各个方面去深入研究，了解客户心理，不断提升服务，感动客户并竭尽所能的满足客户。信任自己的员工，教育员工以德服人，分享成功，激励员工价值共享，使员工具有凝聚力。
（3）特变电工的世界观及核心价值观
一方面，依据马克思主义哲学原理，并对其进行深入理解，我厂的核心世界观为捍卫诚信、拥抱变革、推崇健康、欣赏简单和创造和谐。
另一方面，核心价值观是企业最重要的信条，是企业的思维方式，可以有效指导员工的行为取向。基于此，我厂的核心价值观为：特别能吃苦、能战斗、能奉献、能学习。有效的规范了员工的行为，调节和有效控制员工的兴趣和意志，为企业的生存和发展提供了思考方向与行动指南，是企业长期 的根本动力。
（4）特变电工的沟通口号
特变电工的沟通口号为：“特变电工，全球信赖”、“四海特变一家人”。“全球信赖”是多层次、全方位的信赖，包括了用户的信赖，员工的信赖，投资者的信赖，供应商、销售商等合作方的信赖，政府和社会各方的信赖；也包括了来自世界各地区客户的信赖。让特变电工数以万计的员工为了共同的企业愿景而拼搏出力。大家亲如一家，观念相互融和，可以取长补短，互相借鉴，取得事业的成功。这正是马克思主义哲学在企业文化的灵活运用。
2.2特变电工企业行为文化
特变电工企业行为文化主要包括：企业行为宣言、员工行为公约、员工行为准则及围绕世界观的行为举措。
（1）企业行为宣言
特变电工是引领中国输变电行业的脊梁，为国民经济的平稳发展提供安全可靠的电力装备和服务；重视与客户的`沟通，以超越满意的产品和超乎想象的服务赢得客户的完全信任与持久支持；与所有的利益相关者互动共赢，共同走向成功。
（2）员工行为公约
特变电工要创造以“可靠”为核心精髓的品牌，就必须做可靠的人，做可靠的事。以马克思哲学原理为指导，做到知之为知之，不知为不知，这意味着任何虚假、奉迎、言不由衷的话都将不受欢迎；任何欺骗、推诿、敷衍塞责的行为都将不被允许在我厂体系。
3.结论
本文从马克思主义哲学的角度出发，运用马克思主义哲学的理论体系，对企业文化进行了深入细致的讨论。通过对我厂企业文化案例的研究与分析，从企业理论文化及行为文化两个方面对马克思主义哲学在企业文化方面进行了具体实践，总结了我厂企业文化建设的规律和有益经验，为实现企业利益的最大化提供一个新的思路。
参考文献：
[1]孟祥坤，程颖.马克思主义哲学在企业管理上的应用[J].统计与管理，20xx（2）：150-151.
[2]和建生.马克思主义哲学在企业发展战略的应用与实践[J].现代企业文化，20xx（26）：98-99.
谁要真正认识和描述生命之物，先得寻找精神的本质归宿，如果缺乏精神的沟通，那他就没得到生命的全部。
——歌德
一、企业文化不只有一种模式
当我们站在21世纪的地球上回溯过去一个世纪里全球企业的发展，列举你所想到的全部公司，然后你会像圣诞老人一样在你所知道的企业里排出“谁是好孩子谁是坏孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是长寿的公司，哪些又是失败的例子。作为个人，你会思考什么类型的公司值得您去投入，奉献你的青春岁月；作为企业家和管理者，你会思考哪些值得我们学习，哪些值得我们反思；作为企业文化建设者，你会思考是什么样的企业文化支撑那些成功的企业获得长久的发展，我们自己的企业需要什么样的企业文化。
企业文化在某种程度上可以说是企业家文化，更确切的说是企业家群体文化。一个企业，无论它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么复杂，都渐渐形成了领导者以及员工共同遵守的系统的或非系统的企业文化模式。这里的企业文化模式是指企业所表现出来的企业和企业人的主导思想和行为。而在一个企业的总体文化框架的形成过程中，领导者的文化倾向起着至关重要的作用。
企业文化对于企业是一个综合的整体，是决定一个企业能否长期生存下来的最重要的因素，企业文化如果不能适应社会所注重的价值观倾向，如果能够顺应发展着的社会道德规范，最终将导致企业的衰退或破产。然而，通向长期成功的企业文化模式却不只一种。
企业文化都有其自身鲜明的特点和个性，有的企业重市场的开拓，有的企业重产品的创新，有的企业重售后服务，有的企业重经营绩效。不同的经营理念，产生不同的思维方式和行为方式。可口可乐、迪斯尼、GE、英特尔、微软、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它们所具有的最显著的特点，也是它们最具竞争优势的地方，也就是核心竞争力所在，它们取得成功的关键因素，在于它们的强大的企业文化的力量，它们有着各自独具特色的为它们的员工所高度认同的企业文化。
每个企业的文化建设不能“千篇一律”，应该根据自己企业的特点，自己企业的经营环境，进行具体的设计定位。
二、中国企业文化建设的若干定位
中国经济从20世纪70年代末开始经历了一次深刻的变革，包括从经济到社会的全面重构，它涉及机构基础设施、法律体系、金融系统、破产机制和竞争政策、社会资本的保护和创造。从1978年到今天，中国国有企业经历了两阶段的变革。第一阶段，从1978年到1992年，企业开始实行较为分散的放权——让利体制。从1992年直到今天，逐步建立的多元化——市场体制。从20xx年开始，中国加入WTO，中国经济逐步融入世界经济体系。
随着这次变革的深入以及中国加入WTO的推进，使得中国企业面临变化更加迅速、竞争更加激烈的经营环境。中国国有企业虽然在形式上建立了现代企业制度，但在管理上、在文化上还没有完全适应从计划经济向市场经济的转变，它们在融入世界市场经济体系时，将面临前所未有的生死考验。
国有企业作为一种企业制度，可分为产权制度与内部契约制度两个层面。中国共产党第十六次全国大会提出以国家作为出资人，构建国有企业的模式，强调的是对仍要办的国有企业的财产控制权。但对国有企业内部的契约制度，中国的最高决策层并没有提出具体构想，这实质上为实践中的国有企业决策者提供了发挥创造力的空间。
与此同时，中国经济的快速腾飞，为中国的民营企业提供了良好背景和前所未有的机遇。我国民营经济经过改革开放二十年的不断发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强的经济实力，在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位。
而今，知识经济已然成为全球不可遏制的发展潮流，信息技术的突飞猛进，日新月异也使得经济发展的传统模式遭遇愈来愈严峻的挑战，在这样一个时代背景下，作为在市场机制下通过近二十年的发展和努力摸索刚刚炼就了一身适应市场经济运行规律基本本领的民营企业，如何保持自己旺盛的生命力，在新一轮的经济全球化的竞争格局中如何实现可持续发展，是每一个民营企业管理者在定位自身的价值观和行为准则以及企业的发展战略中最应高度关注的问题。
无论是国有企业决策者还是民营企业的领导者，其所肩负的使命，从长远发展、创建长青基业的角度来看，不仅仅要推动技术创新，更要扩展为制度创新和文化创新。在制度与文化创新中，企业家为每一种制度的每一次演变提供文化上的阐释，赋予其企业文化的.意义。
从包括我国国有企业和民营企业在内的企业主体过去若干年的总体发展和经营特点来看，经历了改革开放前十年在混沌中的探索和最近十几年的积累、沉淀和成熟，中国企业的管理发生了深刻的变化。这当中成功的企业都积累自身优秀而丰富的企业文化成果，然而，条条大路通罗马，成功的路有千万条，优秀的企业文化模式也不止一种。
按照美国密歇根大学Quinn教授基于竞争价值观框架的企业文化分析模型，对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化——宗族型、活力型、层级型和市场型——的混合体。
各种类型文化特征的表现：
宗族型（Clan）——企业内部有非常友好的工作环境，强调组织凝聚力和团队士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。
活力型（Adhocracy）——企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权。
层级型（Hierarchy）——企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性。
市场型（Market）——企业内部有一个竞争性十足的工作环境，关心声誉和成功，关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。
从北京仁达方略管理咨询公司最近5年来应用修正的Quinn模型所做的中国企业文化现状研究来看，这是一种很好的企业文化划分模式。从来自仁达方略20xx年和20xx年中国主要行业的企业文化调查数据来看，电力、石油、煤炭、烟草等传统行业表现出较强的层级型的特征，而目前的中国金融行业则是以层级型为主、兼具市场型的特点，而大多数民营企业则兼具宗族型、活力型和市场型的特点，而缺乏完善的制度建设。并不是说哪一种模式就是优秀，不同的行业、不同的企业以至同一企业的不同发展时期，也将表现出不同的文化模式。关键是哪一种文化模式能够支撑公司长期发展战略。
企业文化建设者和人力资源工作者可以通过对企业文化模式和现状的比较，了解公司企业文化态势、制定培训计划的方向性指导，使高层管理人员更加清晰的了解自己公司的文化现状和对预期文化的期望，从而有助于制定合适的企业文化建设发展规划。
企业文化是企业在长期的经营管理活动中所形成的企业共同的价值观。行为方式。行为规范，企业文化管理被普遍认为为企业管理的最高层次；企业制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范，企业的制度化管理是企业管理高效。规范的标志和保障，那么企业文化和企业制度到底是一种什么关系呢，企业在经营管理中该如何处理企业文化和企业制度之间的关系呢？
一、 企业文化和企业制度的关系。
1、企业文化没有强制力，它是软性的，靠员工自觉来运行，企业文化我们可以把它认为是企业经营的道德规范，员工行为违反企业文化，会遭到舆论的谴责；而企业制度具有强制力，它是刚性的，它的正常运行要有强制力来保证，企业制度我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚。
2、企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系，既有统一，也有对立。统一面表现在企业文化和企业制度都是企业正常经营管理所必须的，就像社会治理既需要道德规范，但也需要法梢谎？而且法律所规定的都基本上符合道德规范的，同时两者都具有一定的稳定性；对立面主要表现在他们对企业经营管理所产生作用的方式不同，一个行为符合企业文化，但不一定符合企业制度。同样符合企业制度但不一定符合企业文化。
3、 企业文化是企业经营跨越腾飞的基础，而企业制度是企业经营管理稳定。规范。持续。高效的保障。
企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范，可以使企业生成强烈的认同感。凝聚力，同时对企业的战略。策略可以形成良好的沟通环境和默契；企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期形成习惯，使企业经营管理规范和高效，企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续。
4、好的企业文化能促进企业制度化建设和管理，反之坏的企业文化却妨碍企业制度化建设和管理；好的。符合企业实际的企业制度能促使好的企业文化形成，不好的。不符合企业实际的企业制度却会导致企业形成不好的企业文化。
如果一个企业形成员工遵守企业制度的企业文化，那么企业的制度化建设和管理就容易进行，如果企业形不成员工遵守企业制度的文化，那么就会对企业的制度化建设和管理形成障碍，甚至使企业制度化建设和管理无法进行；好的。符合企业实际的企业制度有利于员工形成共同的价值观和行为规范，但是不好的。不符合企业实际的制度却容易让员工意识混乱，对员工形成共同的价值观和行为规范不利，甚至离心离德。
5、企业文化应指导企业制度化建设和管理，企业制度应去规范企业文化。这就是要保持企业文化和企业制度的一致性。
二、那么企业在企业的经营管理活动中该如何处理企业文化和企业制度的关系呢？
1、首先不要把企业文化和企业制度混为一谈，要知道两者之间的区别。
2、 要知道企业文化和企业制度对企业经营管理的重要性，企业文化和企业制度不是那个比那个重要，而是同样重要，要坚持两条腿走路。
3、企业提出的价值观和口号。目标和希望如果没有融入员工的思想和行为就不能称其为企业文化，但是企业可以将他们通过企业制度的形式固定下来，通过细化到制度融入到员工的思想和行为从而形成企业的文化。
4、企业要建立相对开放的企业文化，欢迎各种先进文化融入企业文化，但是企业的＂根本大法＂（对企业的整体制度进行指导和制约的制度）要相对保守。
现在企业不断的从别处引进职业经理人，但是中国又出现一种职业经理人一般不会在一个企业停留太长时间的情况，这样就出现了这些职业经理人的引进，不仅会给企业带来一些先进的文化，但同时会出现对企业的战略和制度带来一定影响，如果两种文化的冲突上升到企业＂根本大法＂的高度，就会对企业带来灾难性的影响。所以企业即便是引进职业经理人，企业也可以学习他引进的先进文化，但是必须要求他的行为要受企业＂根本大法＂的制约，不能让他的行为践踏企业的＂根本大法＂。这样才能确保企业战略的连续性和企业经营管理的稳定性。
5、企业文化有好坏之分，所以企业要对自己的文化经常进行检讨。好的文化要发扬，但是坏的文化要抛弃，就像有的企业中的爱岗敬业的'文化，那就要发扬，并且用制度的形式固定下来；不好的就像时间观念差，效率低下的文化。企业就要用制度的强制力去扭转，比如一个工作要求什么时候完成就得上升到制度去考核，完不成要如何处理。开会经常迟到，影响会议议程进行的要按照制度去处理。通过制度去扭转不好的文化，使其向好方向发展。
6、制度也有好坏和合适不合适之分，所以企业也要经常对制度进行检讨。能够促进企业形成好文化的制度要保留和发扬，比如能够帮助企业形成良好的沟通环境的制度等；但是防碍企业好文化形成的制度要修改。
7、企业文化有主文化和次文化的分解，企业制度有＂根本大法＂和部门制度的区别。这样就要求企业在进行文化建设和制度建设时，要进行相互对应。主文化要与＂根本大法＂相适应，次文化要与部门制度相适应。这样企业的文化建设和制度建设就会出现协调性，减少许多矛盾。
8、 用先进的企业文化来指导企业的制度化建设和管理，用先进的制度来促进优秀文化的形成。
9、企业的先进优秀文化要用制度的形式固定和发扬。企业制度要为企业文化做好服务。
10、企业文化和企业制度需要企业设立专门的部门来管理。企业可以通过企业的报纸。杂志等作为企业文化建设的载体。
“资源都会枯竭，惟有文化生生不息”。对一家上了规模的企业而言，企业文化的作用是巨大的，是一切经营管理植根的土壤。很多企业之所以学华为、海尔失败，并非因为本身不努力，而是片面追求形式，没有彻底领悟任正非、张瑞敏经营思想的实质，包括没有加强建设能够植根经营管理的企业文化。
企业文化是什么？答案五花八门。笔者比较认同一种说法：企业文化是“家教”，即企业这个大家庭中的“长辈”（企业家）对子女等后辈（公司员工）的谆谆教导，以及自己平日的言传身教，从而使整个家庭形成为人处世的传统和习惯。这个比喻虽有点牵强，但也不无道理。
当今中国，华为和海尔无疑是最风光的企业之一。任正非和张瑞敏两位老总，也堪称最有魅力的企业领导人，是很多人顶礼膜拜的偶像，拥有无数FANS.
任正非在媒体面前很低调，但在华为内部却是百分之百的“语言强人”。他的《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的冬天》、《华为的红旗到底能打多久》等一系列企业散文，充满浓烈的华为政治气息，潜移默化到员工心中，使无数华为员工情不自禁地从“绵羊”变成“饿狼”，张着尖牙利齿，向着猎物猛追、猛扑、猛咬，累死也不在乎。
相比任正非，张瑞敏虽然没有那么大“杀气”，但对海尔员工影响力却无所不在。他更多从道德和哲学层面去教化员工，激励大家竭力将工作做到极致。其主导策划的著名的“海尔砸冰箱的故事”、“海尔洗土豆洗衣机的故事”、“海尔马不相马的故事”等，都透着传统儒家强调的诚信、以人为本和哲学式的辩证。
这种精神气质归因于海尔是山东企业，扎根齐鲁大地，张瑞敏本身是山东人，深受孔孟文化熏陶，一方水土造就一方人。
因为华为、海尔取得了巨大成功，现在很多企业家都在学习两位老总的经营思想、方法，并且搬到自己的企业去用，结果却收效甚微。分析起来，“水土不服”是最大原因。现在写这两位老总的书很多，一下子难以看完，而且良莠不齐，不如直接看原创的、第一手的资料。本文侧重于编辑整理，或许能帮有心者达到管中窥豹的效果。
海尔CEO张瑞敏说
●企业文化是灵魂
“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。”
●战略思想
我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
●经营理念与执行力
斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。
什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
●人人是人才
求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。人人是人才，？马不相马。
素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
海尔用工制度：三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1）
华为总裁任正非说
●危机意识
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
华为的'危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；安安静静地应对外界议论；沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。没有预见、没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。
狭路相逢勇者生，我们一定要冲过自己的心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一点一点的小事进步做起。在市场洪流冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人。
●致新员工书
真正生活中能把某一项技术精通就是十分难得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏于踏踏实实工作者。
●管理者使命
实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修？，更重要的是价值评价体系的正确导向，如果价值评价体系导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了流程，严重的还会导致？裂。
检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。
摘要：企业文化的建设关键在于员工的文化建设。企业秘书特殊的身份，使得其个人文化建设非常重要。本文拟就企业秘书在企业文化建设中所起的作用，从企业发展的角度与个人发展的角度分别论述了企业秘书文化建设的相关问题。
关键词：企业秘书；企业文化；作用
企业文化建设是一项长期的系统工程，既包括企业内部的文化建设，又包括企业对外的品牌建设。企业文化建设是一个动态的过程，目前一些企业所标榜的企业文化，大多是指企业领导所倡导的企业精神和经营理念，与企业当下所拥有的实际文化有偏差，其目标的最终完成还需要全体员工的共同努力。企业秘书身份特殊，在工作中起到承上启下、沟通内外的作用，从一定程度上代表着领导的意识和企业的形象，其素质品格直接影响到企业文化的建设程度。
一、企业文化建设关键在于“人”的建设企业文化是最近十多年中文文献中很有热度的一个词。
目前学界一致认为企业文化包含三个层次：一是精神文化，这是核心层，涵盖了企业文化所有的精髓，包括企业的经营理念、价值取向、与发展前景等；二是制度文化，包括激励机制、酬薪机制、规章制度、职场培训计划等；三是物质文化，这是企业文化的表层，包括企业形象、办公环境、员工着装等表象的东西。企业文化是一个企业的灵魂，它表现在企业管理的各个环节中——从高层领导到普通员工，从表面现象到内在本质，从价值导向到制度建设，处处可见企业文化的影子。
在企业文化价值链的众多环节中，企业中人是企业文化的最终载体。因为企业文化是建立在员工高度认同的基础上，任何先进的企业经营理念如果得不到员工心理上得接受，那么企业文化只能是空中楼阁。业内有一句话很是流行：企业文化首先是老板文化，老板的文化决定了企业的文化，乍一听，此话似乎很有道理。但细细咂摸，“老板的文化”只是企业领导的一厢情愿，具有强烈的个人化色彩，对企业文化的方向和实践路径固然有一定的引导作用，但其最终成为“企业的文化”还要有一个前提，即“老板的文化”已经内化为“员工的文化”：企业员工所共同拥有的理想、信念与行为准则。
一些企业打造出了很多响亮的文化口号与标语，这其实是对企业文化的另一种误解。企业文化是逐步形成的，不是靠几个漂亮的装饰品所能诠释的，如此表面的企业文化，只能流于形式化、功利化。其实，企业文化的建设有其基本的路径：确定企业的核心价值观、形成企业文化个性、打造企业文化标识。企业文化的建设是一个持续的动态的过程，虽然不同的企业有不同的企业文化，但初衷都是培育员工的岗位主人翁精神，鼓励每个员工在企业中发挥重要作用，提升团队的执行力，最终使企业文化意识根植在全体员工心中，并体现在员工的`工作之中。说到底，企业文化建设关键在于员工的文化建设，建设有文化的企业首先应该从人的建设开始。
二、发挥企业秘书在企业文化建设中的作用
（一）企业秘书在企业文化建设中具有标杆示范作用在企业文化建设中，企业领导是推动者、示范者和践行者。企业领导身体力行固然对企业文化的宣导与辐射产生潜移默化的影响，但要想企业文化真正深入到员工的内心深处，在员工中打造一个或一些标杆和楷模十分必要。企业秘书是最佳人选。因为秘书工作在领导机关，活动在领导左右，是领导的“贴心人”和“代言人”，其工作风格与精神风貌在很大程度上体现出领导的价值取向，“具有很强影响力和辐射力”。
所以将秘书塑造成企业文化的标杆，并以此向内引导企业其他员工、向外宣传公司形象十分必要的。
（二）企业秘书在一定程度上影响着企业文化建设的氛围企业秘书是将企业领导和企业员工联系的纽带，是传播企业文化的使者。企业秘书人际关系的好坏关系到秘书工作是否顺利进行，关系到企业文化在员工个人建设中的效能。
企业文化是所有员工的文化，只有企业文化根植到每一个员工的心中，企业才会具备从上到下的合力。企业内部和谐氛围的形成，秘书人员处于关键的位置。很多企业管理案例告诉我们：在领导与职能部门之间、在职能部门与职能部门之间、在领导与普通员工之间，秘书人员协调工作做得越好，群体团队的整体效能就会发挥得越好，团体协作的意识也就会越强烈。只有企业秘书在工作创造出和谐舒畅的情感氛围，上情下达、下情上达才会比较通畅，企业的凝聚力才会增强，企业文化理念才会深入人心。
（三）企业文化建设还要发挥企业秘书在文化变革中的推手作用任何一种文化都不是一成不变的。随着市场环境的变化，企业的生存空间与境遇都面临着前所未有的挑战，企业文化也处在不断地发展变革之中。企业内部员工心理动向与企业外部环境变异的信息，是企业文化变迁的现实基础。企业秘书工作在企业各项工作的最前线，他们很容易了解到企业员工追求意义与价值观念的动态变化、市场前沿信息、其他企业的优质文化。这些信息对变革和创新企业文化十分重要。
企业文化变革是企业文化建设发展的必然内容，只有充分利用企业秘书掌握的信息，企业文化才能成为“适宜的文化”，即合乎员工意愿、符合市场要求的文化。
从一定意义上将，企业秘书既是企业的业务人员，又是企业的管理人员。企业文化建设中，必须要重视秘书的企业文化素质，使其真正发挥“风向标”和“窗口”的作用。只有这样，企业文化的建设才会效果显著。
三、提高企业秘书企业文化建设力的有效措施员工的工作状态离不开企业管理制度的外部刺激，为了最大限度地发挥企业秘书在企业文化建设中的作用，企业必须加强有效的管理：
（一）强化企业秘书对企业文化的理解力高效建设企业文化首先必须要准确把握企业文化的内涵。企业文化本属精神领域的范畴，是企业管理的理念，它抽象无形的，其构成资源大多存在于观念、价值等层面。企业中制度建设与形象建设都应该建立在对企业文化的个性化理解的基础上。企业领导一定要通过文化信念的宣传与引导，使企业秘书真正地体悟企业文化的内涵，使其对建设企业文化最应该解决的一些问题，如：到底什么是好的企业文化，到底什么是好的企业，企业文化如何建设，企业员工个体文化建设与企业文化的关系等有一个深刻的理解。企业秘书只有把握住企业文化的精髓，企业文化对企业秘书的约束力、鞭策力才会加强，企业文化才能内化为企业秘书的思想力。
（二）强化企业秘书对企业文化的执行力理念如果不付诸于实际，那将永远是空中楼阁。企业文化不但要内化于内心，还要外化于行动。目前许多企业文化还停留在喊口号、做样子、发册子等表面文章的建设上，缺少行动上的真正落实。企业秘书工作业务量大，业缘涉及企业内外，其任何一项行动都关系到企业文化的传递与宣扬，所以企业领导一定要督促秘书在办文、办事和办会等活动时，将企业的价值观、战略目标等文化理念渗透其中。秘书工作无小事，只有企业文化成为了秘书工作的行动指南，秘书才能真正成为企业员工文化建设与发展的方向标。通过企业秘书工作作风的示范作用，企业员工有了个人文化建设的榜样，一个个抽象的企业文化概念便变得真实可感，具备了很强的操作性。
（三）关注企业秘书的个人发展
优秀的企业秘书属于高端的复合型人才，有着明确的职业生涯的目标与人生目标。企业文化建设发展的过程中一定要考虑到秘书个人的发展需求，适时地给予其物质激励与精神激励，或加薪或升职。充分的激励，不仅可以极大地激发企业秘书的工作热情，提高其工作的积极性，而且也向全体员工发出一种信息：企业目标与个人目标并不矛盾，如果以企业的价值观为自己工作指南和行动纲领，认同于企业文化，实践于企业文化，那么企业就会给个人提供发展的机会与空间。
四、结语
秘书是服务性的职业。就企业秘书而言，为企业领导服务、为企业各环节部门服务、为企业员工服务是其工作的出发点和归宿。为了胜任建设企业文化领头羊的角色，企业秘书必须不断提高自己的沟通协调、信息处理、文字口语表达等能力，提高自己职业道德水平。管理、约束、刺激只是外力，只有企业秘书自律自重，有高度的职业责任感，企业文化才会在其宣导和推动下深入到企业员工的内心。企业员工的文化建设，必须先从企业秘书的个人建设开始，这个事实不容忽视。
庄子云：“以天下为之笼，则雀无所逃。”这句话表面上论述的是捕雀之术，实则阐述的是延揽人才之道。那么何为“天下”，笔者根据多年的企业文化工作的经验，结合实际情况，认为这里所说的“天下”应该理解为“道”，在企业里讲的就是企业文化。这句话不仅涵概了企业文化作用，同时也涉及到人才方面的问题。
那么何谓之“道”，道又是丛何而来呢？老子在《道德经》起篇对于“道”做出这样经典的阐述：“道可道，非常道；名可名，非常名。”翻译过来就是：“道”是可以用言语来表述的，它并非一般的“道”，“名”也是可以说明的，它并非普通的“名”。第一个“道”是名词，指的是宇宙的本原和实质，引申为原理、原则、真理、规律等，在企业文化中可以理解为企业文化理念、道德观、愿景等。第二个“道”是动词。指解说、表述的意思，犹言“说得出”，也就是企业文化是很难说清楚的。第一个“名”是名词，指“道”的形态。第二个“名”是动词，说明的意思。其实这里所说的“道”，就是企业生存之道、发展之道，我们所进行企业文化工作包含其中这些道理。
那么“道”在企业中应该如何理解？企业是否存在着“道”。企业从诞生那一天起，就象孩子一样就有了与别人不同的东西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在发展过程中形成了道德意识、思想形态、理想愿景等方面，这就好象一个企业在发展过程中形成了“道”，也是一个企业积累和塑造了自身的企业文化。企业文化的外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、经营思想、质量意识、质量方针、人才观念、人际关系、道德教育、文化环境等各个方面，其中最主要是讲求经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。所以说企业文化是一个企业最宝贵财产，虽然它是无形的，就象空气一样，你无法用眼睛看到，用照相机拍摄到，但是你可以用心灵去感受企业文化。
企业文化到底对企业起到什么作用，是可有可无的，还是企业生存发展的根本呢？面对二十一世纪，中国企业要想参与到国际市场竞争中去，最终决定我们企业成败的关键，不是企业资产的多少，企业规模多大，而是在于企业能否拥有适应信息时代竞争的高素质人才和独具特色的企业文化。企业如果没有独具特色的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，那么再高明的企业经营战略也无法成功。这就是说如果在一个企业人心向背，无法实现竞争合力，那么任何宏伟的目标都是无法实现的。
由此我想到了冰山，冰山之所以壮观，并不因为她显露在外的峥嵘，而是隐藏在海面下我们所看不见的万倍于她的部分散发的无形魅力。同样，企业文化就象冰山一样，从表面上来看，不会给企业直接带来几十万、几百万的效益，但是从长远发展来看，企业文化可以给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的发展经验时，曾经公布一本白皮书，其中有一段话发人深省：“日本经济发展的三要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。”这足以说明资本不是关键因素，文化才是最主要的。一个企业要在21世纪的竞争中立于不败之地，也必须要有深厚的企业文化做底蕴——文化力制胜。
那么一个企业应该怎样才能永久地留住人才呢？是用利诱或者强制手段控制人才，还是以文化吸引延揽人才呢？在这里我做一个比喻，留住人才就象抓住鸟儿一样，是把鸟儿关进笼子里面，还是给建造一个巢穴，然后把鸟儿自由地放飞在天空里翱翔，这两种不同的方式就是笼子与巢穴的区别。
怎样才能留住人才呢？如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。有的企业的待遇非常优厚的，可是企业急需的人才却频频跳巢，而有的企业条件相对比较一般化，却可以不断地吸引到优秀的人才加盟，这是什么原因在驱动他们做出这样的决定呢？美国著名心理学家马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：自我实现的需要；尊重的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。人饥饿时候想吃饭，天寒时候想穿衣，饱暖之后思淫欲的生理需求，是人类最基本，也是最强烈的欲望。在满足生理需求之后，人类会转向心理需求，首先要追求安全感。在所有人类心理需求的最高境界，马斯洛称之为自我实现，实现在人世一遭最大的价值。这种要求，来自于价值观的肯定，儒家所谓“士不可以不弘毅，任重而道远”，就是这个道理。一个读书人，要有“天下兴亡，匹夫有责”的价值观，即使责任再重大，道路再遥远，也必须有所坚持。现代人虽然天下太平，安居乐业，不再有古代儒家任重道远的使命感，追求人生最大意义，创造人生最大价值的马斯洛最高需求，依然存在。因此我们可以认识到这样的道理，企业要想留住急需的人才就是要满足他们实现自我，实现在人世的最大价值的报复。所以说要想留住这些鸟儿，你就要建筑一个巢穴，使他们有一种家的感觉，能在这里充分施展个人才华，以实现个人的最大价值，从而能够认同这个“家”的理念，这个家就是企业文化——是人才思想的归结地。
那么企业是要编织笼子，还是要筑造一个巢穴呢？这里我觉得编织笼子是暂时留人直接办法，在短期内有效；而作为应一个企业文化的道中高手，应该努力建造一个巢穴，使人才在这里有了家的感觉和认同感，那么天下英雄则尽入胯下唯以驱驰。是编织笼子还是建造巢穴，这是由一个企业家的境界和理想报复所决定的。但是这里我慎重地强调，企业不应该为了囚禁人才而专门编织笼子，最终的理想应该是用企业文化去建造一个巢穴，打造共同的精神家园，给人才以自由翱翔的空间。
那么企业如何打造自己的企业文化呢？企业文化的雏形是以有形的制度和规章编制一个笼子，使企业所有的人思想上都有企业的印记。但是企业文化建设如果只是一味的想去编织这样的笼子，哪怕用黄金和钻石等罕见的材料，把笼子编织再精巧再舒适再高贵，恐怕这样小的笼子，只能笼络住几只油嘴滑舌的鹦鹉和八哥。只会阿谀奉承的宠物不是我们企业所想要的，企业需要的是雄鹰，有着伟大的`志向和报复，而且必须是真才实干的人才，而真正的雄鹰是不会栖息在这样狭小的笼中，以求得一点可怜赏赐。
在这里我想到一位建造巢穴的高手，他将松下的巢穴建得有形而无形，有形的是松下成就了今天的伟业，无形的是松下今天的文化吸引着更多的朝圣者，怀着同样的虔诚，努力打造未来的松下，这位高手就是松下幸之助。他有这样一段令人深思的哲理名言：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5——10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”由此看来这位企业经营的高手已经深味笼子文化和巢穴文化的差别了，不再费力的去编织笼子，而是去打造巢穴，去开拓一片“松下”精神的天空。当您仔细地解读松下幸之助的话语时候，您是否已经深味企业文化的奥妙了。
对于我们的企业经营者来说，就应该胸怀广阔，更应该在把眼光再放开一些、放宽一点，如果放眼辽宁，我们可以网络一省英才，放眼中国，我们可以网络一国俊杰，放眼世界，我们则可以网络全球豪雄。人才是在于聚而不是在留，只要我们以企业文化的魅力，得到更多人的理解和认同，那么我们必将吸引更多的有识之士团结在周围，为企业铸造明天的辉煌。
因此，我们搞企业文化建设，最终的目的不是打造一个多大的笼子，而是要打造方向巢穴，开拓一片更广阔更深远的“方向”天空，给人才以自由翱翔的空间，充分发掘他们的无限潜力，从而实现企业与个人的“双赢”。
1 企业文化管理的定义与特点
1.1 企业文化的定义
企业文化的一般定义是指企业在生产经营的长期实践活动中逐渐形成具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相应的制度载体的总和。这一概括包括三层含义：企业文化是在企业长期生产经营和管理中产生的，它为企业的经营管理服务。企业文化的核心是企业群体的共同价值观，它属精神文明范畴。企业文化又不等同于精神文明，而是企业一系列精神文明成果的抽象、升华和规范，它是企业群体共同价值的反映，要求每个企业职工接受、传播和遵从。从直接意义上来说，企业文化主要包括企业共同价值观、企业精神、企业家精神、企业理念等。
1.2 企业文化的特征
（1）精神性。企业文化是一种以人为根本，以精神为导向的管理方式，它属精神文明范畴。要在一定物质文明基础上产生，与一定物质文明水平相适应，同时也对物质文明水平的提高有强大的反作用。
（2）集合性。企业文化是一种群体文化，是企业职工价值观的集合。
（3）微观性。企业文化是一种微观文化，它要受一个国家、一个地区或一个民族宏观文化的影响，但必须有自己的个性和特色，不能用整个国家、地区或民族的宏观文化来代替企业文化。除此之外，企业与企业之间，也应有文化差异，不能千篇一律。
（4）社会性。企业文化是企业共同价值观的反映，要受一个国家社会制度、法律制度以及意识形态的影响，具有社会属性。因此，一个企业的文化建设不能脱离国家社会制度、法律制度的要求和宏观文化的影响去搞“世外桃源”。
（5）可塑性。企业文化不完全是自发产生的，需要在一定基础上进行挖掘、整理和概括，同时还需要在实践中不断充实和完善。企业文化也有一定的相对稳定性，它的产生和塑造，都要受一定客观基础和条件限制，不能也不可能一时一变或任意塑造。
2 企业文化在企业管理中的战略定位
2.1 企业文化是企业综合竞争力的基础
当前市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的竞争中寻求发展，首先企业的综合实力要过硬，而企业文化是企业竞争力的基础，企业只有强大的核心竞争力才能够在如此激烈的市场竞争中胜出。企业文化关系到整个企业员工对自己企业的认可程度，而这种认知度在在很大程度上影响员工的效率。众所周知，人才是最关键的战略资源，一旦企业员工可以通过企业文化对企业有高度的认同感，并愿意为企业工作，贡献自己的价值和实力，将能够在很大程度上提高企业的核心竞争力，最终促进企业的发展。企业管理活动的有效开展关系到企业综合竞争力的提高，与企业自身的规模密切相关，而企业文化是影响企业综合竞争力的核心要素，没有企业文化的指导，企业管理活动将是无目的的机械活动，无法使员工对企业产生忠诚和责任感，也不能形成企业凝聚力。
2.2 企业文化为企业发展指明方向
对于企业的发展，最重要的不是发展的速度，而是发展的方向，只有企业自己明确了未来的发展方向，才能最大程度确保成功，也有利于发展的持久性和稳定性，而且还可以避免出现更大的错误使公司遭受巨大的损失。在企业发展方向的确定上，企业文化确实可以发挥更突出的作用。众所周知，企业文化并不是随着企业的诞生而诞生的，它是随着企业发展不断总结完善起来的，在这一过程中也得到了所有企业参与者的共同认可，因此，企业文化具有高凝聚力，代表着整个企业的精神意志，而这种精神也是价值观的体现，企业员工的价值通过这一企业文化展现出来，进而就能够有效地保障其发展方向的有效性和准确性。
2.3 企业文化有助于企业品牌的塑造
品牌形象是现代企业竞争力的重要标志，也是企业软实力的综合体现，良好的企业品牌形象可以无形中提升企业的竞争力，为企业带来更多的潜在客户，有助于促进企业市场份额的增加。在目前的市场发展中，企业品牌越来越受到消费者的重视，这也要求企业的管理者要注意塑造自己企业的品牌。企业文化的作用同样明显，企业品牌实际上是一种知名度的问题，这种知名度在一定程度上受到企业文化的影响，好的企业文化可以有效地提高企业的知名度。
3 企业文化与企业管理融合发展的举措
3.1 通过科学的管理制度，积极孕育企业文化
企业的管理制度是维护企业良性发展的重要保障，没有企业管理制度，企业便不会有长足的发展。企业文化是企业发展的精神指引，因此，只有在企业管理制度中孕育出来的企业文化，才可能更好促进企业管理制度的顺利推行，更好的促进企业的发展。首先，企业管理者对于企业的员工要进行社会责任感、主人翁意识等多方面的熏陶与教育，不断提升员工的思想，让员工的思想和境界与时俱进，与企业发展同步，唯有如此，企业管理与企业文化才能更好的融合发展。
3.2 积极构建企业发展的和谐环境
企业发展受内部环境的影响是比较明显的，如果企业内部勾心斗角、你整我多，都以个人利益为主，而不顾企业利益，那么，长此以往，企业便没有发展的'动力和凝聚力。而和谐、积极向上的内部环境，则会将凝聚企业员工的力量，齐心协力，共同促进企业的发展。因此，企业管理与企业文化的融合发展，必然需要企业的和谐环境，一方面，制定科学的企业管理制度，企业管理制度一定要符合企业发展的实际，不能浮躁于表面，要得到员工的响应，顺民心、得民意。另一方面，搞好奖惩机制，为员工提供各种上升的空间，激励员工的工作热情，积极引导员工将自身追求的价值与企业的战略发展目标有机结合，积极鼓励员工在企业这个大家庭中努力实现自己的价值。
3.3 加强制度建设，强化企业文化熏陶，促进二者融合
企业文化建立起来之后，企业的发展一定要更好的适应企业逐渐形成或已经形成的企业文化，因此，我们首先要加强制度建设，通过完善这些规章制度，为员工提供上升发展的空间，激励员工积极向上，为企业的发展贡献心力。其次，我们一定要建立长效管理机制，保证企业文化健康成长。通过建立奖惩激励机制、考评机制、教育培训机制等等，让员工明白在企业发展中，自己有发展的机会，只有将自己的目标与企业发展的目标统一在一起，才能更好的实现人生价值，从而积极努力的为企业的发展努力，从而促进企业文化与企业管理的有机融合。再者，对于企业员工，我们一定要进一步强化其对于企业文化的认识，通过管理促进其对于企业文化的理解，通过各种文化宣讲活动，让员工更好的传承、发展企业文化，并用企业文化衡量自己的言行。同时可以开展学习与评价活动，通过一名员工或者几名员工，带动其他员工不断向企业文化看齐，向企业的发展目标看齐。
4 结语
企业文化是企业管理的内核精神，具有时代性、个性和统一性，能促使企业管理向着更好、更精的方向发展，并且约束企业的行为，使其不受诱惑，遵纪守法，坚持良性发展。
纵观企业发展史:上世纪60年代前，可以说企业追求的是产量、质量等数字70年代后，企业追求的是厂容、厂貌等形象80年代后，企业追求的是做大、做强、做久等文化而二十一世纪的企业文化追求的则是企业人性。企业文化，是企业的灵魂和生存发展的不竭动力，又是企业文明程度的综合体现。优秀的企业文化可以实现企业可持续发展，提高公司核心竞争力。
企业文化建设是一个系统工程，如何在企业文化建设过程中，始终能够按照既定思想和原则的指导，朝着总体目标分阶段有步骤的实施，就成为了企业文化建设的成败所在。因此，制定一个全面系统可行的企业文化建设规划就成为了每一个企业文化建设者必须面对和解决的课题。本文站在企业的角度，借鉴中国企业企业文化建设的普遍经验和常用做法，从企业文化建设的指导思想、总体目标、基本原则、实施步骤、工作分工、保障措施等方面归纳和阐述制定企业文化建设三年规划的通用方法和策略。
1指导思想
以科学发展观为指导，以“继承”、“学习”、“创新”、“发展”为总体思路，坚持“以人为本”的管理思想，坚持把创新和发展作为第一要务。紧紧围绕企业愿景和使命，不断传承企业的优良文化传统，努力构建具有时代特征、符合现代企业制度需要、具有企业自身鲜明特色的企业文化体系，为实现公司发展战略提供有力的文化支撑。
2总体目标
用三年左右的时间，逐步建立起适应“文化管理”时代要求，与公司总体发展战略协调统一，具有企业特色的企业文化体系。通过企业文化建设，增强企业凝聚力，激发员工创造力，实现员工与企业共同成长探索文化管理，推动物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的健康发展，逐步实现从经验管理、制度管理到文化管理模式的发展变革推进节约、学习、创新、和谐型企业建设，提升企业核心竞争力和品牌影响力。
3基本原则
3.1坚持以人为本的原则。以人为本就是始终把员工作为合作伙伴、关注员工成长、建设高素质的员工队伍，实现企业发展与员工发展和谐一致。一方面，公司要通过尊重员工、理解员工、做到“人尽其才”，不断激发员工热情，开发员工潜能，确保文化管理更加科学，更加具有生命力。另一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，强调员工的忠诚奉献精神，强调员工与企业树立共同目标和价值观，强调认同公司文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是人才的用人标准。
3.2坚持继承发扬、突出特色的原则。搞好企业文化建设关键在于继承和发扬公司优良文化传统，培育出适应时代发展的、具有自身鲜明特色的企业文化。因此，在企业文化建设过程中，必须牢牢把握企业历史和现状，展望未来，挖掘提炼出具有企业鲜明特色的文化内涵，走出一条具有企业自身特色的企业文化建设之路。
3.3坚持循序渐进、创新发展的原则。开展以文化管理为目标的企业文化建设工作，按步骤、分阶段、有重点地不断推进，注重质量，务求实效坚持创新发展、与时俱进，在发展实践中不断赋予企业文化新的内涵，在创新上不满足，真正使企业文化建设能够为公司管理水平的提升和企业发展目标的实现服务。
3.4坚持精神文化与制度行为文化相结合的原则。以规范管理为基础，把精神文化建设与制度行为文化建设有机结合起来，使“软”、“硬”管理相互支撑、相互渗透、优势互补。以核心理念为指导，全面开展制度文化体系建设以健全完善的制度为保障，整体推动行为文化体系建设以树立企业员工和谐统一的价值观为根本，深入开展精神文化体系创建活动。
3.5坚持全员参与的原则。在企业文化建设过程中，要着力培育学习型组织，广泛集中群众智慧，调动起全员积极性、创造性。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台得到广大员工认可，努力打造和谐进取的文化氛围，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。
4实施步骤
企业文化建设的实施要按照全面规划、分步推进的原则分阶段进行，争取用三年左右的时间建设企业文化体系和运行机制。
第一阶段:全面启动推进阶段(第一年)
重点工作:建立健全企业文化建设的组织保障机制、工作指导机制和考核评价机制，普及企业文化知识，开展企业核心文化理念提炼工作，开展部门文化建设，开展视觉识别系统建设，健全和完善制度文化体系，加强激励机制建设，加强节约文化建设。
阶段性目标:完成企业核心文化理念提炼工作，完成公司视觉识别系统的设计和宣传工作，初步实现制度“硬”管理与文化“软”管理的有机结合，逐步建立以人文关怀为基础的管理体系，着力塑造节约、学习、创新、和谐的企业形象，营造公司上下理解包容、和谐统一的文化氛围。
第二阶段:深化完善阶段(第二年)
重点工作:在重点领域进一步深化完善企业文化体系建设，狠抓核心价值观的培育和转化，全面普及企业文化理念，深入开展制度文化体系梳理和完善工作，全面推广企业视觉识别系统，深化部门文化建设，持续开展节约、学习、创新、和谐型企业建设。
阶段性目标:实现企业文化理念深入人心，部门文化日趋完善和成熟，员工的人文和职业素养普遍增强，企业形象明显提升，组织效能得以提高，通过企业文化建设成果的制度化，初步形成与核心价值观有机融合的管理和运营机制，逐步实现从经验管理、制度管理到文化管理模式的过渡。
第三阶段:巩固提高阶段(第三年)
重点工作:全面持续地开展企业文化体系建设，对企业文化建设工作进行全面分析评价、总结成果并巩固成绩，建立企业文化管理长效运行机制，持续完善与公司发展战略相适应、具有丰富内涵的企业文化管理体系。
阶段性目标:建立科学合理的企业文化体系，提出企业文化建设战略规划，企业凝聚力和员工创造力明显提升，管理效率显著提高，经济效益稳步增长，公司核心竞争力和品牌影响力明显增强，公司阶段性战略发展目标得以实现。
争做优秀企业公民，把塑造和谐企业文化生态，实现企业和员工共同富裕，树立企业员工协调统一的价值观，培育确保企业基业长青的文化基因作为公司企业文化建设的远景目标，而坚持不懈地努力。
5企业文化全面启动阶段
好的开始是成功的一半，第一年企业文化建设规划的制定和实施在企业文化建设的过程中发挥着布局谋篇的关键作用，第二、三年的工作要以第一年工作的效果为基础进行制定和完善，因此本文在此重点介绍企业文化建设全面启动阶段的工作:
5.1工作原则
总体原则:紧密围绕公司生产经营实际情况，为生产经营工作提供支持和保障。遵循和坚持的以下基本原则:
5.1.1系统性原则。企业文化是一个完整科学的体系，企业文化建设是一项复杂的系统工程，要循序渐进，分步实施，在观念形态文化、制度行为文化、物质形态文化等层面上重点突破，全面推进。
5.1.2全员参与原则。构筑企业文化，要充分依靠群众，从群众中来，到群众中去，上下联动，全员参与，充分调动全体干部和员工的积极性、主动性和创造性。
5.1.3继承与创新相结合的原则。既要继承中华民族和公司发展的优良传统，借鉴吸收国内外先进经验，又要以超前意识进行创新和超越。
5.1.4个性化原则。从实际出发，突出企业特色，构建具有时代气息又富有自己鲜明特色的个性企业文化理念。
5.2主要工作内容
5.2.1企业文化核心理念提炼工作。精选各岗位了解企业情况有文采的人员成立企业文化建设工作小组，依据公司总体发展战略，利用3个月左右的时间，广泛征集各方面意见，深入开展关于核心理念的调研讨论，总结提炼出具有时代特征和企业鲜明特色的企业文化核心理念。在此基础上，组织开展企业文化理念宣讲、刊印企业文化理念手册、开展企业文化征文、演讲比赛、辩论会等核心理念宣传推广活动，确保核心文化理念得到深入贯彻推广。
5.2.2开展亚文化和部门文化建设。组织企业内部各单位开展亚文化和部门文化建设，以“建设和谐企业”、“打造高效能团队”和“增强工作执行力”等主题作为亚文化和部门文化建设的核心和导向，并把宣传发动、思想教育渗透于生产、业务竞赛中，有计划地做好总结经验、树立典型、表彰先进的工作，形成积极进取、争先创优的良好文化氛围。
5.2.3开展节约型企业建设。建设节约型企业，是指在企业文化建设的第一个时期，公司的各项工作都必须把节约作为一种企业理念长期坚持下去，加强节约文化建设，使每一位员工养成节约意识，形成人人厉行节约的良好习惯。逐步建立起一整套奖励节约、惩罚浪费的管理机制，以激发和调动各方面厉行节约的积极性，培育无论富裕或是贫穷都要厉行节约的思想。倡导节约文化旨在追求生产最优化前提下，培养更加科学合理的生活习惯和生产方式，把节约当作一项战略举措，贯穿于生产经营和发展的全过程。
5.2.4建立和完善制度文化体系。在全员范围内开展制度文化体系建设工作，全面梳理完善和提升企业各项管理制度。建立诊断监测机制，在日常企业文化建设工作中结合实际，依照企业文化理念，开展自我检查，规范企业和员工行为修订和完善各项规章制度，把员工认同的文化理念用制度规定下来，使企业文化建设的成果制度化，用核心理念梳理企业规章制度、程序和工作流程建立有效的激励机制和运行保障机制，实现文化管理与制度管理刚柔并济。
5.2.5优化人力资源管理，加强激励机制建设。在人力资源管理上，把企业的人才理念作为干部选拔、干部评价和人才培养的指导思想，不断优化干部队伍结构，本着人员与岗位匹配的原则，体现“能者上、平者让、庸者下”的干部任用导向，将合适的干部调整至合适的岗位上，同时要结合干部任职情况，分阶段、有步骤的开展干部交流工作对现有机构情况进行适度调整，实现机构的合理安排和人员的科学配置加强激励机制建设，重点出台一些专项奖励政策，激励各岗位涌现出一批典型和模范，如:生产标兵、营销能手、先进工作者等。
5.2.6开展企业形象识别系统建设。为提高企业标准化管理水平，实现规范化、系统化管理，企业应开展企业形象识别系统建设工作。总体可以分为二个阶段进行，第一阶段:视觉系统导入阶段第二阶段:理念与行为识别系统导入阶段。旨在最终提炼出一套具有企业特色的理论精华，整合出企业的精神优势，描绘出企业的形象特征，以推动和激励员工行为，全面塑造和展示企业形象。
5.2.7着力开展企业文化宣传工作。为确保企业文化核心理念得到深入地展示和传播，企业文化宣传工作做到内容和形式的统一，企业可以充分利用信息网络平台，围绕组织开展的德育活动、公益工程、文化传播等，加大力度开展企业文化宣传工作。在企业文化建设工作中，不断拓宽思路，优化宣传方法，积极发挥企业文化宣传工作的作用，运用先进文化培养员工的文化意识，提高人的综合素质、塑造文化环境、培育文化网络、增强文化传播效果。
5.3实施步骤和工作分工
第一阶段:制定企业文化工作方案，组建工作机构。
制定并发布企业文化建设工作方案和计划，组建公司企业文化建设机构，公司领导亲自挂帅统筹安排，行政、人力资源、企划、文化建设部等相关部门为联合责任主体分兵把守各负其责，各单位积极参与和配合，建立本单位的领导小组。
第二阶段:企业文化理念制定和宣传阶段。
行政管理部门负责利用网站、内刊、宣传栏、条幅、标语等工具和载体广泛宣传企业文化相关理念和知识将行政系统例会建设成为企业文化建设的日常工作模式和途径，对企业文化建设工作进行研讨和交流。
人力资源部门通过围绕职工福利、特殊津贴和奖励等开展企业文化建设工作以培训为平台面向全员宣讲企业文化理念。
企划部门将各单位企业文化建设工作纳入企业工作计划和考核负责提出公司定位、使命和愿景初步方案。
企业文化建设部门负责走访各单位提出企业精神、口号和核心文化理念初步方案组织开展节约型企业建设等活动。
各单位积极配合公司企业文化的座谈和研讨工作，建立本单位企业文化领导小组，并开展本单位的企业文化理念的提炼工作并形成初步方案。
第三阶段:企业文化理念贯彻和推广阶段。
行政部门提出企业形象识别系统建设的工作方案并实施通过企业之歌创作、公司标识设计、举办企业运动会等活动宣传贯彻企业文化。
人力资源部门负责开展退休老职工联谊活动制定生产经营专项奖金使用办法并组织执行提出公司组织机构调整和人员配备的`工作方案。
企划部门组织开展公司管理制度的梳理和完善工作，对各单位前期企业文化建设工作提出考核和奖励方案。
企业文化建设部门组织开展各单位企业文化评比活动汇总各单位的延伸文化理念，形成公司企业文化理念体系。
各单位负责按照公司统一安排，提出本单位企业文化理念方案并开展相应的活动和建设工作，并按要求及时总结和汇报。
第四阶段:企业文化深化和总结完善阶段。
行政部门编辑出版企业内刊或者企业文化建设专刊，并利用年度总结大会、文体活动等机会深入贯彻企业文化。
人力资源部门通过年度评优工作，组织开展先进典型人物的评比和宣传工作通过年底走访慰问宣传公司企业文化。
企划部门通过组织ISO9000年审，对公司各项管理制度进一步深化和完善对各单位本年度企业文化建设工作开展情况提出考核意见将各单位企业文化建设纳入新一年度工作计划，列入考核指标。
企业文化建设部门对公司企业文化理念进行总结和完善形成公司企业文化手册并刊印。
各单位全面总结本单位企业文化建设工作开展情况，将企业文化建设的有关工作列入下一年度工作计划中。
6保障措施
6.1切实加强组织领导。各级领导干部要率先垂范，要在企业文化建设中有创新、有建树，要做企业文化建设的倡导者、示范者和推动者。建立公司层面的企业文化建设委员会和各单位层面的企业文化建设领导机构，各级机构按照工作职责负责企业文化建设的组织、策划与实施，形成各条战线齐抓共管的工作格局。
6.2企业文化是一项长期的系统工程，必须有重点、分层次地逐步推进。各单位应结合自身实际，根据公司企业文化建设的总体部署和要求，制订切实可行的计划和措施，有计划有组织地推动企业文化建设的开展。
6.3开展企业文化建设，要与不断提高企业核心竞争能力结合起来，要站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，并作为一项重要工作纳入议事日程，每年都要重点解决几个突出问题，坚持不懈地扎扎实实推进。
6.4要以塑造企业形象为重点。要着重在品牌形象、员工形象、环境形象、视觉形象、社会形象等方面塑造和展示企业形象。要以服务国家、奉献社会、回报股东为主旨，努力奉献高品质的产品和服务，打造企业品牌影响力。
6.5在开展企业文化建设中，企业内部各单位要妥善处理好日常工作和开展企业文化工作的关系，要致力于管理理念的更新和企业精神的塑造，致力于通过陶冶情操，使企业文化得到升华。
6.6各单位企业文化建设组织要对对企业文化建设的推进情况进行总结，并在每个阶段结束后向企业文化建设委员会上报书面总结材料。
6.7企业文化建设委员会在每个阶段结束后向全公司通报企业文化建设工作开展的情况，表彰组织开展好的单位，督促组织落实不到位的单位。
6.8建立与公司绩效考评相一致的考核评价机制。一是将企业文化建设纳入企业考核评价总体工作中二是明确考核评价的方式方法，制定考核内容和标准。考核评价重点是考核企业文化建设工作的运行机制是否顺畅，企业核心文化理念是否融入相关制度并易于执行，员工对企业文化建设工作是否认同和广泛参与，公司视觉标识体系是否得到规范完整地使用，是否提升了员工的行为规范和道德素养，管理效率是否得到提高，以及是否通过企业文化建设提高了年度责任目标的完成率等。旨在通过考核评价机制的建立，为企业文化建设的顺利进行提供有效的制度保障。
【摘 要】本文首先对企业文化进行了概述，接着着分析了企业文化在现代企业中的作用，最后着重对如何发挥企业文化在现代企业中的作用进行了深入探析，旨在与大家交流，不断提高企业文化在现代企业中的作用。
【关键词】企业文化 作用 方法
企业文化是现代企业中隐形资产，是凝聚人心、吸纳员工的重要因素，是提升品牌形象，抢占市场，赢得市场的重要的法宝。随着现代企业管理的不断发展，企业文化的重要性日益凸显，越来越受到广大的企业决策层、管理层的重视。
一、企业文化的概述
企业文化也称之为组织文化，是一个企业在长期的生产实践中，由其全体人员的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等形成的一种特有的文化现象。当前我国社会发展取得了重大发展，文化建设得到了较大提升，已进入了“文化制度”和“知识时代”，文化与政治制度和经济相交融，相互影响，在竞争日益激烈的今天，文化在企业中的地位和作用逐渐得到重视和提高。文化的力量越来越被创业者所认同，根植于企业内部，关系到企业生产经营的各个环节，是企业生命力和凝聚力的重要来源。
二、企业文化在现代企业中的重要意义
1.企业文化是提高企业的凝聚力的重要载体。当代企业发展的内驱动力就在于企业文化的发展。企业文化的发展是企业经营发展的根本前提，在企业中有很重要的作用。文化是一种内在的力量，是从思想上约束和引导人的行为意识。一个企业有良好的文化氛围，就可以很好的调动员工积极进取、奋发向上，把企业全体员工的心紧密的凝聚在一起，形成一股强大的团队力量，引领员工在同一文化氛围下，朝着企业发展方向前进，顺利实现企业的目标。企业凝聚力的高低决定着企业发展的前提和基础是否稳固，企业全体员工的团结则是企业凝聚力的根本动力，而企业凝聚力的根本来与就在于企业是否选择正确的目标。一个具有高度凝聚力的企业，其发展的前提就是一定要从企业的根本利益出发，一定要从企业全体员工的根本利益出发，将员工的根本利益与企业的发展目标相结合，利用企业文化促进企业凝聚力的提升，提高企业的综合竞争实力，迅速抢占市场份额。企业在发展过程中，企业文化有着很好的引导作用。因此，在企业文化建设中，关键就在于企业管理人员能否及时了解员工的思想，是提高企业凝聚力的根本所在。
2.企业文化建设有利于提高企业的核心竞争力。企业的竞争能力高低取决于其是否是具有优秀的人才，企业发展靠的是产品，产品的实力靠的是人才，只有具有优秀人才的企业，形成企业的优秀团队，才能给一个企业带来充足的凝聚力和创造力，推动企业积极向前发展。因此，要体现企业的竞争实力，就要具备强劲的发展力和良好的上升趋势，建立先进的企业文化氛围，稳固企业的财务状况，加强财务管理，树立积极健康的企业形象，提高企业服务的诚信力，企业上下团结一致，建立公平公正的企业制度，与企业发展是实力相综合，从而稳定企业的发展，促进企业先进文化的建设。
3.企业文化有利于增强企业制度的生命力。企业在生产经营中，管理制度具有的制约作用不可忽视，不但可以规范企业的生产进度，也规范了员工的操作流程，从企业的精神层面提高企业凝聚力。在企业管理制度的制定工程中，企业文化有提炼、培育和引导、发扬的重要作用。在企业文化精神和价值取向的引导下，树立典型的认为和优秀先进事迹，使企业具有旺盛的生命力。因此。在企业文化建设过程中，只有就紧紧围绕企业发展目标，建立健全、创新的规章制度，组成严谨的制度，是员工进行各项活动，协调相互关系和评价行为效果得到综合的体现。
三、加强企业文化建设，积极发挥企业文化作用
1.构建和谐的人本企业文化，助推企业和谐发展。以人为本的文化是整个企业文化的基调，是企业实现和谐发展的基础，在企业文化建设中必须想方设法地构建这种企业文化。一是在企业管理中，坚持以人为本的管理原则，充分尊重员工的地位，构建尊重员工、体谅员工、帮助员工等以人为本的企业文化氛围。二是想方设法调动员工工作的积极性和主动性，构建一些激励性的管理机制，千方百计提高员工的工资待遇，创建积极向上的企业文化氛围。三是在企业管理中，必须注重员工的业务培训，不断提高员工的业务素质，以适应不断发展的社会需要，这是确保企业文化常有常新，企业持续的重要支撑。
2.创新知识成本经营文化，发挥企业知识成本文化的作用。一是知识竞争实力是现代企业竞争力中的核心内容。员工的知识成本是关系着企业生存、运转和发展的`重要基础，我们应立足企业中知识构建的现状，构建与之相适应的知识成本企业文化，以不断提升企业的文化水平。二是加强企业知识文化管理，按照企业发展需要制定科学的企业人才的文化知识储备。三是联系员工的工作岗位构建一些与之相符合的企业知识文化，不断加强对原有技术的改良，同时积极引进新的技术，研制出更加科学优秀的产品。
3.构建以市场为导向的企业文化，提升企业的市场竞争实力。一是在企业文化构建中，必须坚持以市场发展为导向，确保企业文化建设具有与时俱进的先进性、时代性和现实性，为企业的确定更好的发展方向提供必需的依据;二是在以市场发展方向为导向的同时，必需结合企业自身实际。现代企业要想实现技术的创新、管理的创新，首先都必须实现企业文化的创新。
4.走企业文化制胜发展战略，促进企业可持续发展。企业文化是任何一个企业都具有的一种精神状态，不论这个企业是否有专门进行文化建设的部门或人员，在其实际工作中都有形或无形的一种价值观。
在当今企业中，必须建立一种先进的文化观念或文化制度，这是企业发展前进途中变革的新趋势。因而，在企业管理中，必须不断建设和完善实施文化建设战略，在文化制度上给予员工一定的约束力，也要给予员工学习成长的机会，使之与企业的经营目标有效的结合在一起，形成一股强大的促进企业发展的巨大力量。
总之，企业文化在现代企业中有着独特的地位，我们应高度重视企业文化在现代企业中的作用，构建良好的构建和谐的人本企业文化，助推企业和谐发展;创新知识成本经营文化，发挥企业知识成本文化的作用;构建以市场为导向的企业文化，提升企业的市场竞争实力，走企业文化制胜发展战略，促进企业可持续发展。
随着现代企业制度的建立和完善，企业文化建设已越来越多地受到人们的关注和重视，它已成为推动企业发展的巨大力量，成为企业潜在的资源。营造积极健康的企业文化氛围，离不开思想政治工作这个根本指导思想。
一、加强企业文化建设，必须明确思想政治工作的意义和重要性
企业文化在企业中不是孤立存在的，它渗透在企业运作的各个方面，对企业的发展起着举足轻重的作用。企业价值观是企业文化建设的核心，而企业一切问题的核心是人的问题，企业活力存在于职工群众之中，其源泉是人的积极性，搞活企业的改革首先在于搞活人，因此，加强企业文化建设，就必须突出思想政治工作的针对性，充分发挥企业党组织的政治核心作用，只有把企业思想政治工作同企业的改革、发展紧密结合才能有生命力。企业的任何政策、改革措施出台前，思想政治工作都要先行，搞好宣传引导，积极进行企业精神和光荣传统的教育，引导职工正确认识市场经济条件下人才竞争的必然性，积极适应市场竞争和企业发展对自身素质的要求，了解职工群众的思想动向，把握职工群众思想脉搏，找准症结，于细微处下功夫、见功力，充分调动企业职工的积极性和创造性，使职工真正感受到：企业把我当主人，我为企业做贡献。只有当职工真正感到自己是企业的主人时，才能把全部积极性、创造性发挥出来。
企业的人文环境、企业和职工的人文精神，是企业的灵魂，是企业凝聚力的核心内涵，也是企业能否健康、持久发展的动力。
市场经济的建立，企业被推向市场，成为市场的主体，企业经营权不断得到扩大，面对市场的企业，面对市场的激烈竞争，客观上要求企业必须以自己的产品、服务、信誉、人员素质、发展战略、精神面貌等展示给社会，取悦于用户，确立自己在市场竞争中的优势，首要任务就是要有一套适应市场的精神和意识的充分准备，只有把思想政治工作与企业文化融为一体，培养出独具特色的企业精神，形成企业整体的价值观，道德观、行业标准，树立良好的企业形象，才能通过文化建设活动这种有效载体把正确的价值观灌输给企业的每一名职工，使之深入人心，成为职工群众共同的追求和精神支柱，以此统一职工的思想与行动，使企业的管理系统、环境系统和人际关系达到和谐协调。
二、企业文化建设离不开思想政治工作
企业文化作为一种新的企业管理理论，它研究的对象既然是人，就要强调以人为本，全面提高人的素质，这与我们党长期坚持的思想政治工作的目的是一致的。企业文化是一种企业管理的新理论，其本质是一种经济文化，即通过企业文化建设，加强企业内部管理，提高员工素质，创造企业最佳效益，促进企业发展。
企业文化之所以被称作企业管理的新理论，其主要特征就在于企业文化强调以人为本，以提高人的素质来全面提高企业管理水平，企业文化建设是以人为中心的，这就决定了企业文化建设离不开思想政治工作，从企业文化的内容看，无论是企业价值观的确立、企业精神的培养、职工职业道德的养成、优良传统的发扬、还是典型人物的塑造，所有这些都离不开思想政治工作，可见，思想政治应是企业文化建设的题中应有之义。
三、建设企业文化必须加强思想政治工作
加强和改进有着辩证的关系，两者相互依存、相互作用，要加强就必须改进，只有改进，才能真正加强。企业文化建设作为企业的一项系统工程，它的培植、塑造和强化，需要通过思想政治工作的加强和改进来保证。在企业文化建设中，既要高度重视思想政治工作，又要在继承优良传统的基础上改革创新，提高思想政治工作的质量，以适应现代企业制度的发展要求。第一，要不断强化“生命线”意识，坚持思想政治工作的一贯性，长期性。人是生产力的第一要素，而人的思想始终处在变化中，总是处在“加工”状态，一方面这种“加工”决非短期行为所能包揽，必须依赖于长期而细致的思想政治工作，要牢固树立“思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线”思想。其次，对企业职工思想的“加工”，还要依赖良好的养料补给，因为科学社会主义理论是不能自发产生的，必须从外部进行灌输，否则就会造成普遍的“营养不良”，损害思想“免疫系统”功能，这样就势必会导致企业文化建设失去方向，陷入迷津。再次，要遵循思想政治工作的自身规律，健全思想政治工作的网络，增强思想政治工作的科学性。
加强思想政治工作的科学性，作为企业就必须结合企业的施工生产实际，追求思想政治工作效益最佳化，以尽可能少的人力、物力、财力投入，最大限度地取得思想政治工作的效果。把思想政治工作与生产经营同步结合、融合渗透进行一体化管理，运用系统论的观点建立思想政治工作的管理体系和保证体系，通过借鉴管理科学和行为科学的特点，提出思想政治工作的`新思路，运用型引路法，目标激励法，感情感化等方式方法，积极倡导民主、平等的交流和对话，有效提高思想政治工作的针对性。企业的主人是全体职工，企业文化建设也是全体职工参与的系统工作。作为企业的管理者，应该做到，企业的事情应该让职工知道，同职工商量，与职工一道协商、探讨企业发展的方针、规划，同时，在民主的对话过程中解开职工群众的思想疙瘩，解决职工生活实际困难。第四，拓宽渠道，寓教于文，寓教于乐，增强思想政治工作的活泼多样性。随着市场经济的进一步发展，人们的思想、性格、情绪、爱好都在发生着深刻的变化，面对出现的这种新变化，企业思想政治工作者只有摒弃过时的、教条的、呆板的教育方式，充分运用各种有效的宣传载体，让职工在观看、阅读中去思索，达到自我教育的目的。在企业文化建设中，不但要加强和改进思想政治工作，而且还必须掌握科学的方法，既要有理论的灌输，又要有形象的感染，既要有政策的疏导，又要有榜样的示范，既要有知识的启迪，又要有物质的激励，这样才能拓宽思想政治工作的渠道，增强思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企业文化建设的政治思想环境。
员工可争论工作上的问题，但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方，否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神，充分发挥非正式群体的积极作用，弱化他们的消极影响。
为何公司人才流失率如此之高?造成公司员工流失的原因主要是因为企业和员工之间心理契约的缺失造成的。心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。
由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。如公司对进入企业的员工，会有意无意地违背隐含的承诺，从表面上看一切依旧，但员工强烈的心理变化却导致核心员工和优秀人才内心极为不满。这种反应和变化很快就会落实到具体行动上，即准备离职。
他们认为，这样的企业和这样的老板已经不值得他们再为此付出任何努力了。
作为人力资源管理者，薪资水平与外部同行业、专业相比较相对较低，不具有留住、吸引核心人才的竞争力，导致企业薪资制度的外部非公平性和低竞争性;同时，待遇的内部公平性问题更是突出，做多做少都一样，业绩突出的员工却得不到应有的激励，员工的付出与回报不成正比。更别说基本的薪资待遇以外的生活保障待遇了，基本上没有涉及，即使有规定也得不到落实。
对企业长期雇用的员工来说，好的发展空间、合理的职业规划与能够获得的'薪酬一样重要。被聘在某个固定岗位上的员工很少有机会针对别的空缺职位竞争上岗，也少有机会从低到高逐级上升，迫使那些高追求、有斗志的员工不得不跳槽。就是说，如果员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。
工作权责不分，有的工作无人做，有的人无工作做。建立在非合理性上的职位说明书和岗位描述无法为企业薪资制度提供科学的薪酬设计，导致只对计件制员工按工作量发放加班工资，而对那些技术和管理岗位的员工，特别是工作表现突出，占据核心岗位的技术、管理人员的加班熟视无睹。另一方面，因为企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰。即使在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择“要命不要钱”!
开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要。科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企业文化，大多数离开A企业的员工认为自己难以融入这个企业。部门之间、员工之间存在着严重的沟通障碍，有事互相推诿的现象随处可见，使员工感觉工作交流少，相互合作少，自己处于未能有效共享工作信息的状态中，感觉很孤立。
另一方面，企业文化也影响到公司的高层管理者。由于员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度，当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。公司领导对员工批评的多，表扬的少，工作中缺乏科学管理下属的方法。对于工作绩效不佳的员工只会一味指责或批评，却不给予正确的引导，引起员工的反感情绪，将工作当作一种负担，滋生离职心理。
要想留住人才，A公司必须立足于对员工的个体管理和员工与组织的匹配性，这样才能从根本上解决问题。同时，面对企业已经出现的人才流失问题，我们也应该采取积极主动的方法予以应对。
提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。由于企业越来越灵活的用工和薪酬设计，员工个人对职业素养和能力的不断重视，使得薪资成为员工考虑个人去留问题的最重要因素之一。薪资的竞争力体现为能否支付员工高于同行业的待遇，组织是否关注员工的薪金和福利，有没有稳定员工收入的行动和计划，组织是否分配公平等多个方面。还要体现薪酬的内外部平衡，即在企业内部，要让员工自己与其他员工所做的贡献相比，获得合理的薪酬;在企业外部，要让员工与同行业员工相比，获得有竞争力的薪酬，从而更有效地激励员工。
通过提升企业效益和员工业绩来改善员工的工作和生活条件。企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作业绩。如为居住地离公司较远的员工提供班车或交通补贴，在上午和下午均提供十分钟的员工休息与自由活动时间等。
第三，通过优化工作设计，提高员工在工作中的参与度和成就感。企业应意识到知识员工对工作的忠诚要高于对组织的忠诚。当所从事的工作越是具备重要性、完整性、多样性、自主性和反馈性，员工的工作满意度就越高。可以从五个方面评估工作的激励程度，方法为：激励度=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3×自主性×反馈度。通过优化工作设计可以使员工在工作中得到激励、获得成就感，从而降低离职率。
工作设计可以采取以下三种措施：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换，可给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激;使员工掌握更多的技能，增强员工的个人能力;增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。工作丰富化，通过在工作内容和责任层次上的基本改变，使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任，增强员工对工作的参与度，是工作的一种纵向扩张。工作扩大化，旨在向员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量，是工作的一种横向扩张。当员工对某项职务更加熟练时，提高其工作量，同时相应地提高待遇，员工会获得更大的成就感。
建构优秀的企业文化和让员工认同组织的文化。员工的态度和对未来的认知会受到他们是否认同组织文化的影响。不管企业文化是何类型，它能否被员工认同和接受，是影响员工离职的关键。因此，让员工个人的目标与组织的目标协调一致、使员工价值观在现实中得到体现、让员工了解组织存在的问题并接受正式和非正式组织，才能保证企业文化功能的实现。只有组织文化是有益于组织发展和员工利益的，员工才会有认同感。
防止企业内部拉帮结派，积极倡导诚信的企业文化，在公司上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互帮助的气氛。员工可争论工作上的问题，但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方，否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神，充分发挥非正式群体的积极作用，弱化他们的消极影响。
关 键 词：企业文化 ，传播，传播主体，传播客体
作为一定历史条件下，某一企业在其发展过程中形成的共同价值观、精神行为准则以及在规章制度、行为方式和物质设施中外在表现出来的企业文化。必然要围绕着企业相应的目标组织企业内部员工之间和企业与外环境之间所进行的信息传播以协调企业各种关系。在实践中，按照传播范围的不同，企业文化的传播可分为企业内部传播和企业对外传播。传播学认为，传播活动实质上是一个由传播主体（传播者）运用共同享有的符号、系统、媒体（统称媒介），将信息传递给传播受众（传播客体、传播对象），并接受其反馈的过程。但在企业文化的传播活动中，存在一个较为特殊的现象：传播主客体的二重性。
一、 企业文化的内外传播
1、 企业文化的外传播
根据组织传播理论，组织环境是组织生存的土壤，与组织产生与发展有这样或那样关系的各种联系。它一方面可以有效地帮助组织发展壮大，顺利地实现组织目标；另一方面，也会阻碍组织目标的完成，成为制约组织扩展的主要力量。环境是组织存在的基础，没有适当的环境支持，组织便不复存在，更无所谓发展。在组织与环境之间约束和适应利用的辩证关系中，传播始终扮演着极其重要的角色。正是传播行为把组织与组织之间联系起来，通过组织边界把环境资源输入组织之中，又把组织信息与产品传递给消费对象，从而对环境发挥作用。因而，对外传播是组织的本性和必需。
企业这一特殊组织，需要进行对外传播活动，其中企业文化传播是其重要的内容。全面、准确地对外展示、传播本企业的文化，最终在社会公众心目中留下一个美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美誉度于一体的企业形象，对企业发展至关重要。根据格鲁尼哥和亨特于1984年推出的新的环境划分模式：按组织面对的“公众”类型，把组织环境分为四大部分即职能部门、功能部门、规范部门和扩散部门。而一个企业的文化的对外传播对象就是这些部门，如作为职能部门工商、税务、公安等的各级政府部门；作为功能部门的供应商、顾客、人才中心、银行等；规范部门的贸易协会、专业协会、竞争者等；扩散部门的社区和一般公众。企业将自己的企业文化向这些部门传播，让最具评价力的社会公众来充分认识自己的文化，并塑造良好的公共形象，推进企业发展。因此，企业出于自身的发展目的而主动保持并推进与外部环境的种种联系，其中企业文化的全方位对外传播是促使企业与其他组织间关系及行为的协调，从而保证企业具有良好的运作环境。
2、企业文化的内传播
如果我们把企业中所有的管理要素都笼统地视为文化信息的话，企业文化传播普遍存在于企业活动的各个方面，它既是企业活动的具体形式，也是企业行为实在的内容。企业的决策、计划、执行、监督等所有管理活动，都离不开文化信息传播，文化信息的传播内容、传播模式、传播手段、传播速度、传播频率的选择，影响企业管理活动的直接结果，也决定了企业生存及发展的状况。因此，企业文化传播活动功能发挥的程度，从某种意义上说，是企业生命力之所在。作为企业物质文化、制度文化、精神文化综合体的企业文化必须通过在全企业范围内进行传播来发挥它的振兴、导向、协调、凝聚、美化和育人功能。
首先，任何一个企业的职工、管理者和股东，都具有双重身份。一方面，他们是本企业文化活动的主体，其自身的言论与行动，会对企业文化的客观形象作出贡献或产生损害；另一方面，他们也会像局外人那样，对本企业文化加以反映、认识和评价，并得出本企业的形象究竟如何的结论。这个结论就是他们头脑中形成的关于本企业文化的主观印象。这种印象首先是由企业文化的客观形象所决定的，但却不是由它唯一决定的，人的认识水平、价值观念和特殊需求也参与决定。一般说来，企业内部的每一个职工、管理者和股东，对于本企业都有一个理想的企业形象要求，在进行对本企业文化的评价时，他们会将认识到的企业文化的客观形象同自己的理想企业形象进行对比，并做出本单位的企业形象是好或是坏的判断。这种情况下，就需要通过全方位的传播让他们去更精确的了解、认识客观企业形象甚至按照他们的理想企业形象进一步改善本企业形象。因为，作为企业文化系统所有要素综合表现的企业形象的评价，尽管最主要是由企业之外的社会公众来作出，但是企业形象归根到底是由企业之内的全体职工塑造出来的，主动权仍然掌握在企业职工手里，他们通过实实在在的工作而创造出来的客观企业形象，在任何情况下都是评价的客观基础。所以，我们在探讨企业文化的主要传播对象时，应首先以企业中的全体员工为一级传播客体。
其次，人们往往通过企业文化的外显部分，即一切能表现企业文化的某种特质的物质形态或动作方式来理解企业文化的内涵。外显部分是企业文化的最直接的外在体现，它容易观察，但有时其代表的意义却不易确切定义，即某种现象究竟代表哪种文化内容和意义，观察者的理解是不会完全相同的，描述和解说上总是存在着或多或少的差异，有时甚至会得出相反的意义。一个企业的价值观念、精神境界和理想追求是企业文化系统中的种子要素或称为中心要素。企业本身并无价值观，而是企业成员的价值观。人人都有基本的价值观，它通过个体行为及态度意向表现出来。当绝大多数成员的价值观呈现大致趋同化状态时，便使企业行为方式带有了共同特质，企业文化在价值观层面上达成了共识。多数情况下，企业员工的价值观是不一致的，这使企业形成了许多“次文化”。按照帕特纳姆和普勒1987年对冲突的解释，目标的不一致或人们观念不同造成的理解认识的偏异，总是导致冲突的根源。因此，企业文化内部传播的意义还在于通过各种手段和方式，在企业全体员工中加强、深化交流和沟通，形成对企业物质文化、制度及行为方式、企业精神和价值观的共识，以减少甚至消除企业内部冲突和分歧，从而便于以整合和一体化的风貌对外展示企业形象。
二、 企业文化内传播中的主客体二重性。
传播者本身即使首先应该是接受者，然后才是传播者。只有当传播者接受了企业文化的实质性内容，对企业文化的核心价值观及其相应的体系又全面的认同和准确的把握时，才能够在企业内部像普通的员工进行传播。从这个意义上说，企业文化的内传播者，主要指创业者、管理层人员、负责企业文化的宣传部门等必须首先自己接受本企业的文化，成为本企业价值观的忠实信徒，是本企业精神的践行者，然后才有资格去向普通员工传播本企业的文化，向下灌输企业价值观和企业精神，才能够准确地传播本企业文化。
其次，企业的普通职工在企业文化的传播中同样要充当两种角色，企业文化是体现在企业人活动的方方面面的一种看不见而又具有强大影响的力量，即使普通员工，他们能否正确理解本企业文化的实质性内容，作为一个很好的文化接受者，全面而有较为深刻地认识本企业的文化，并在自己日常的生产或工作实践中去不断地强化传播，直接关系到企业文化的传播效果，职工与职工之间的互动认同和相互传播过程中，一方面作为企业文化的接受者，另一方面又作为反复传播强化的基层实践者，具有双重身份，体现内传播的主客体二重性。
另外，企业文化传播中尤其要注意意见领袖的作用。传播学认为，在信息传播中，信息输出不是全部直达普通受传者，往往是通过意见领袖来传播的，意见领袖（opinion leader）又叫舆论领袖，是在信息传递和人际互动过程中少数具有影响力、活动力，既非选举产生又无名号的人。这些人是大众传播中的评介员、转达者，是组织传播中的闸门、滤网，是人际沟通中的“小广播”或“大喇叭”。
企业文化在内传播中一定要重视意见领袖作为传播者与普通员工之间中介人的特殊力量。企业文化的内传播要求创业者、管理层人员、负责企业文化的宣传部门等就必须首先向意见领袖正确传递本企业的以价值观、企业精神、理想追求为核心、包括企业制度、习俗及体现企业理念的一切物质要素在内的综合企业文化，并将他们自身的价值观念、行为规范和个人利益统一、同化到整个企业中来。这样，才能使得意见领袖在摄入信息时，消除错误、歪曲式的理解；并最大限度地减少他们传播和扩散小道消息和流言蜚语的可能性，切实发挥好其积极进步的网络纽带作用。意见领袖作为传播客体的特殊之处就在于他们在接受到信息后，会对这部分信息予以加工，进行再传播和再扩散。这时，意见领袖们就成为了企业文化传播的主体，发挥着传播主体的作用。
三、 企业文化外传播中的主客体二重性。
传播理论认为，传播可分为四大类，即个人传播、人际传播、组织传播、大众传播，企业文化在对外传播时尤其要善于借助以大众媒体为依托的大众传播的巨大力量来取得更好的效果。
人们按照传播媒介方式的不同，把大众媒体的发展划分为4个不同的阶段--纸媒介的传统报纸、电波为媒介的广播、基于电视图像传输的电视分别被称为第一、第二和第三媒体，而伴随INTERNET的迅速发展，新兴的基于互联网传输的媒体称为网络媒体即第四媒体（俗称电子报纸）正在蓬勃兴起。
统计显示，因特网发展的速度超过了它以前的所有其他技术。前三类媒体尽管受到新兴媒体的巨大冲击，但仍保持有一定的长处。如印刷媒体除信息容量大外，还可长期保存、随时取阅；广播媒体适应了不同文化程度的听众，易于沟通；影视媒体传播范围广阔，尤其能产生潜移默化的传播效果。我们之所以强调互动媒体的作用，是因为以电脑、多媒体、信息高速公路为主体的信息“生力军”，有着集报纸、广播、电视等大众媒介的优点于一身的高度综合性。专家说，任何信息一旦进入互联网，几乎就可以同时被分布在世界各地的网民在自己的电脑屏幕上看到和随机音箱中听到。互联网是唯一全球性媒体，而传统媒体包括电视在内则由于种种局限（包括运营成本、意识形态等）而不能轻易跨越地域的限制。所以，企业文化在对外传播中，除了要继续利用传统媒体的既有优势外，更要注意跟上时代步伐，在今天的互联网时代里借助网络的无穷力量实现传播目的。
大众媒体中的职业传播者主要进行采、写、编、传等活动，其中“采”是第一位的，如果企业经营活动中没有很好的素材资料，编写出来的东西必然缺乏生命力，索然无味，也就无所谓传于不传了，因为效果已可想而知。同理，依靠四大媒体的专职传播者来传播企业文化，必须先向他们进行一次传播，使其头脑中对本企业的文化有一个完整、准确的定位，这样他们才能综合运用各种传播手段、技巧、谋略来和企业配合搞好企业形象的充分展示。企业文化最常用的外传播手段主要是广告。企业支付一定的费用，利用电视、电影、广播等媒体、图书杂志的封面或插页、或通过影星、歌星的表演、精美的画面、艺术的语言、生动的文字等来宣传企业文化，只有先使广告商真正理解本企业文化的精髓，才能把这种对提高企业知名度作用最为显著的广告活动，做得有声有色。
另外，世界上众多企业运用企业形象识别系统CIS(已经从Corporate Identity System发展到了Corporate Image System)来传播企业文化和形象，其中精髓应该是企业的理念识别，这也是企业文化的核心实质。那么，在委托设计师进行设计时，必须首先让设计咨询机构，充分领会本企业的文化实质后，才能够在设计中体现其内在本质性的理念，设计成果才有文化底蕴，在这一传播过程中，设计咨询机构充当了企业文化的接受者角色。当他将这一文化融入到了设计中去的时候，他又充当了传播者的角色。
网络时代，企业可以开办一个企业自己的网站或宣传企业的主页，便于受众的全面查阅和了解。根据传播学中的守门人理论，在大众传媒中，存在着能决定什么性质的信息可以被传播、传播多少以及怎样传播的人或机构的把关者，即守门人。而守门人实际上是一个集选择性接受者和传播者于一身的二重角色。首先，他应是一位接受者。这时，他完全以普通受众的心态和眼光来看待和审视这些未正式进入传播渠道的消息资料，然后，他将选择企业文化中的内容，向外传播，担任传播者的角色。
普通社会大众，在接受某企业文化的以后，也会充当传播者，向更广泛的领域和更广泛的大众进行传播，他们不仅仅是企业文化外传播的受众，从某种程度上讲，普通社会大众的口碑，最具有传播性。企业人或与企业具有商务合作关系的媒体为企业所作的企业文化外传播，始终摆脱不了令人置疑的低可信度，只有第三方的普通社会大众的话反而具有可信性。不仅如此，他具有传播面广，传播时间持久的特性。企业必须正确对待普通大众的传播力量，正确引导，及时纠偏不正确的传播内容，极力维护企业文化在公众中的正面形象。
四、 企业文化内外传播中主客体的转化。
企业文化是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息，它表现为企业独特的行为方式。作为企业成员不仅要知晓角色信息，也要熟悉企业文化，只有达到文化层面的认同，个体才能融入群体之中，成为企业的“真正”一员。应该说，这一群体同化过程无时无刻不存在信息传播活动，没有传播，同化是难以实现的。企业中也存在着群体同化过程，具体表现为通过企业文化的传播，使全体员工共享企业的价值观、企业精神、经营理念，共同遵循企业规章制度，共创企业独特的.物质、精神风貌。因而，企业员工首先是以企业文化内传播客体的身份而存在的。
同时，企业员工也是企业文化外传播的主体之一。这是因为，企业文化外传播的第一类社会公众对象可以说是顾客，而顾客与企业发生了关系，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该企业提供的服务，二是与该企业的职工进行直接或间接的联系。简而言之，一是借助于企业的物，二是借助于企业的人。顾客评价企业的依据，一是产品和服务的质量，二是职工对待顾客的态度。质量越高，态度越好，顾客头脑中所留下的企业形象就越好。由于一个企业的产品和服务都是由企业中的“人”创造和提供的，因而，企业员工理所当然成为本企业文化向外传播的一个窗口，只是他们中有的可能并没有意识到自身的这种角色。实际上，除了在直接与外界打交道的岗位上工作的职工、英雄模范人物、企业知名人士以外，其他普通职工的一言一行也同样会参与企业文化的传播。企业职工身上普遍存在的文明、道德等素养，和牢固树立的服务、质量、顾客、竞争和创新等意识，构成了企业文化系统中的品质化要素。由于品质化要素被喻为企业文化的血肉，因此，企业全体职工即人的因素在展现和传播企业文化时显得至关重要。每个职工的素质及其外观，实际上都会影响到公众对其所在企业的评价。所以，企业中的每一位员工都应强化自己也是“企业文化传播主体”的意识，并在日常工作和行为表现上注意要符合企业规范，不至于给企业形象抹黑。
系统理论告诉我们，企业是开放的系统，它与环境处于经常的输入——输出关系中。边界延伸者便是这种关系的中介者，直接承担了企业与环境的传播活动。边界延伸者主要是指企业中那些在与环境联系中一定程度上代表企业某种形象并发挥连接或扩大企业影响的部门及其组成人员。他们具体负责从环境中获取资源和能量，又把企业产品推向环境，使企业获取利益。边界延伸者的另一个重要作用便是代表企业向环境输出信息以影响公众舆论和行为。这些延伸者如公关人员、接待人员、服务人员等实际充当了企业某一方面的形象代表，而企业领导者则是企业整体形象的全权代表，其言谈举止、行为态度都会引起公众对该企业本身的理解。这种公众形象又使人们直接联系到企业的产品、工作和策略，从而在文化层面建立起对企业的全面认识。好的企业文化可以给企业带来巨大收益并抑制竞争对手的活力，而不良的企业文化将阻碍公众对企业的认同，从而使企业的发展处于极其不利的境地。
很显然，企业组织中的很多部门和成员都不同程度地扮演着延伸者的角色，这样才能使企业与环境的联系得以保持并处于经常状态。如营销代理和采购代理、市场部门和广告部门、公关部门、招聘部门、传播顾问和解说者、接待部门等，他们通过接受环境的反馈了解企业行为缺陷，为企业调整提
供政策咨询。 另外，值得指出的是，从一定意义上说，企业中设立的所有部门及全体成员都具有边界延伸者的意义，而且延伸者的作用发挥也并非只通过业务行为加以表现，它实际上集中在几乎所有的企业组织行为之中。
从以上分析来看，其文化传播不单纯是传播与接受的关系，而是具有交替互换的多种主客体的传播与接受的关系，主客体二重性是十分明显的企业文化传播属性。
参考资料：
（1）《企业文化学》罗长海著，中国人民大学出版社，1999年版
（2）、《传播学导论》邵培仁著，浙江大学出版社，1997年版
（3）《跨文化传播》刘双，于文秀著，黑龙江人民出版社，20xx年版
（4）《组织传播》教军章，刘双著，黑龙江人民出版社，20xx年版
李四新 现代员工培训是企业的一种投资，是让员工通过持续的学习，提高其知识、技能水平，影响其态度，最大限度地使员工的技能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
一、当前企业文化培训存在问题
（1）培训工作的实效性不够理想
首先，很多企业人力资源部注重培训计划布置的周密性，但是实际行动起来却缺乏后期足够的关注，一线管理者认为培训是人力资源部门的事情，对培训结果如何却不太关心，最终培训只是流于形式。这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。
其次，企业的培训没有风险意识，对人才的流动和人才的流失没有高度重视，培训工作忽视了培训迁移的情况，导致了培训了优秀的员工，但是却离开本公司，形成“马太现象”。最后，培训工作没有与企业总体目标紧密结合，出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训工作中往往培训课讲得很好，可不知怎么用；理论性很强，实践的指导性很差；听的时候体会很深刻，用的时候不知从何入手。
（2）只培训少数成员
有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员，有的领导认为单位的现时工作最主要，还有的单位忽视了管理人员的培训，只培训一般的员工，员工培训作为企业人力资源开发中的一环，是一个系统工程，任何群体的缺失都可能形成“木
桶效应”，因此员工培训工作中存在培训人员的差异，这样的培训没有任何效果。
（3）培训方式单一
目前在公司采用最多的方式就是课堂学习，这样的'培训，形式枯躁，没有吸引力，强调观念的灌输，缺少与生产经营相结合，结果是流于形式，收效不大。
二、现代企业文化培训的发展方向
1．企业培训呈现高科技趋势
如今科学技术飞速发展，在科学技术就是生命力的时代，多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，如企业E- learning系统、KM系统等通过运用多媒体技术进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训等等，这种技术创新，能使员工获得新知识和新技术的速度大大加快，使企业可以迅速适应市场的快速变化。
2．企业培训的深层次发展
现代企业的许多要素，如管理、经营、销售，乃至文化理念，都有许多相通之处，培训工作要向各个领域渗透，还要加强对职工的形势任务教育，崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励劳资双方通过素质的提高，增强职工参加培训的自觉性和主动性，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率，坚定职工搞好培训的信念，提高自学能力，做好长期学习的准备，形成高科技、深层次、社会化、高质量，形成“学习型企业”除了员工知识和技能的培训，可通过一定的形式，向培训企业文化、团 队
精神、劳资关系等方向发展，使企业行为进入更深层次的领域。
3．培训的计划性和系统性—战略性
培训工作既要讲究计划性，要提高各级管理者领导的科学管理水平全面提高企业管理科学化程度，做出月、季、年培训工作计划；还要讲究系统性，就要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，
4．培训的针对性和实用性
进行有针对性地培训，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术，使培训更加贴近业务一线。要坚持培训工作的实用性，就要打破条条框框的束缚，不拘泥于形式，可以通过岗位练兵，调动员工积极学习技术的热情，激励高素质员工。还要使培训的整体部署与企业发展战略紧密结合，重点培养员工的某一项紧缺技能，使其迅速掌握，尽快应用到实践中去。建立和完善培训的管理、考核和激励制度，加强适应性培训的组织与协调、检查与考核，确保培训不走形式， 取得实效。
三、企业文化传播新模式
企业文化传播方式大致分为对内和对外两种传播，一般对内传播包括企业内训、内刊、企业内部员工标杆等，对外传播包括外部品牌宣传、企业形象宣传等，两者传播方式有很大区别，不过其内在核心价值观的统一是两者紧密联系的核心。
1.企业文化对内传播
第一种形式是公开课，是在最短的时间内传播最大信息的文化培训方式。公开课可以请社会知名专家讲授，也可以是内部资深培训师传受，公开课的形式优点是时间短，收效快，不足是受众参与程度低，理论性强，实践性差一些。
第二种形式是即时培训.抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《天下万合》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能
特点一：试行时间久，效果良好特点二：即时即刻，发现问题，解决问题特点三：抓住实例，现场剖析，印象深刻特点四：统一人员动作、观念、技能，提高效率特点五：培训结果公开发表，形成共识现场授课。这样的文化培训最能与生产一线结合，与员工零距离接触，文化不再是纸上谈兵，最大限度让员工参与企业文化，不足是系统性较差，现场不定性因素太多，不易管控。
第三种形式是树立内部标杆。所谓内部标杆，就是在组织内部树立学习榜样，包括榜样经理、榜样区域、榜样销售代表、榜样专卖店等等。“榜样的力量是无穷的”。企业如果善于树立榜样让大家学习，其学习效果可能是其他培训方式无法比拟的。
第四种形式是视频学习。包括两种具体方式：一是买来视频课程，让员工集体观看，二是购买培训公司的网络视频课程，让员工随时上网学习。这一方式目前正在为许多小的公司所采取。但是，在“自由放任”的条件下通过视频学习往往效果并不好。要解决视频学习的效果问题，需要“创造性学习”。所谓“创造性学习”是指，要采取两种辅助性学习手段：一是，在要求营销和销售人员自行上网收看视频课程时，营销培训经理要为每一个要求学习的课程列出相对的试题，以便对营销和销售人员的学习情况进行评估，并与绩效考核指标挂钩，否则营销和销售人员可能并不认真收看视频。二是，营销培训经理在组织营销和销售人员集中进行视频课程学习时，自己要事前“消化”视频课程，并将视频课程中老师所讲述的内容与本公司的实际营销和销售工作结合列出若干问题，在学习的过程中，每收视一部分的内容后，询问大家“记住了哪些概念、观点和方法”，同时抛出一个或多个与现实工作联系紧密的问题，让大家充分展开讨论。
第五种形式是读书活动。这是一种成本极小，但效果正面的培训方式。一方面它可以使员工从读书中学习到知识和技能，另一方面可以培养员工自我学习的能力。采取这一学习方式的一般组织方法是：管理者精心选择一部分实用性强的图书，每一个时间段(比如一个月发给员工一本，要求其在业余时间阅读，并在规定的学习周期结束时将员工集中起来，让每一位人员分享自己记住了什么概念、观点和方法，以及与公司和自己的现实工作的联系。为了有效地激励广大员工真正地看书学习和积极分享心得，可以采取一些小而有意义的奖励。
版权声明：此文自动收集于网络，若有来源错误或者侵犯您的合法权益，您可通过邮箱与我们取得联系，我们将及时进行处理。
本文地址：https://www.gunzhua.com/jiuye/renliziyuan/769081.html
