薪酬管理的论文(范例15篇)
无论是在学校还是在社会中，大家都写过论文吧，论文是探讨问题进行学术研究的一种手段。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？以下是小编整理的薪酬管理的论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
1.前沿
大型能化企业薪酬管理是对大型能化企业进行人力资源管理的重要措施，是一种以激励为核心的考核与监督机制，集中表现着大型能化企业管理层管理思想与管理方式，影响着员工发展与大型能化企业目标的实现。该大型能化薪酬管理系统是针对于华彬能源集团总部及子公司的人员绩效考核制度和职能部门绩效考核制度开发的薪酬管理系统，实现了流程控制管理，和无纸化办公，免去了送交报表和纸质审批的麻烦。上级部门管理人员能够很便捷的控制和掌握工资发放情况以及资金使用情况，为华彬能源集团总部及子公司薪酬管理的信息化和科学化提供了一个很适用的综合管理平台。
2.系统设计
2.1系统流程图
华彬能源集团的企业信息、岗位信息、人员信息录入系统，集团公司利用EXCEL计算薪酬，并将结果数据上传服务器，并审核生成工资信息。
2.2系统功能结构图
华彬能源集团薪酬管理系统包括集团管理平台和二级单位管理平台两大部分。集团公司管理平台包括岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。二级单位管理平台包括考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。
2.3系统开发环境
开发工具ASP.NET，服务器操作系统采用MicrosoftWindows20xxServer；数据库系统采用MicrosoftSQLServer20xx；运行平台IIS5.0以上。客户端操作系统采用Windowsxp及以上版本，IE浏览器要求6.0以上。
3.系统功能实现
系统根据集团实际需要，华彬能源集团薪酬管理系统分为两大平台：集团公司管理平台和二级单位管理平台。
3.1集团公司管理
集团公司管理平台包括：岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
3.1.1岗位管理
岗位管理包括1）基础数据：可以添加下属企业和维护企业信息。2）基本岗位信息维护管理：可以添加岗位和岗位信息维护。3）试用期岗位：可以添加试用期岗位和对使用其岗位维护。
3.1.2人员管理
人员管理包括1）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。2）人员信息维护：添加人员信息和人员信息维护3）人员单位调整：单位调动。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工资计算表下载：标准月度工资计算表和标准年度工资计算表。2）集团公司考核录入：集团公司月度考核录入和集团公司年度考核录入。3）月度考核审核：月考核结果审核。4）年度考核审核：年度考核结果审核。
3.1.4工资管理
工资管理包括：1）月度工资发放：月度工资制表和月度工资查询。2）年度工资发放：年度工资制表和年度工资发放。
3.1.5系统管理
对管理员进行维护。包括：1）管理员管理：管理员添加和管理员维护。2）口令维护：口令更改。
3.2二级单位管理平台
二级单位管理平台包括：考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）标准工资计算表下载：标准月度工资表下载和标准年度工资表下载。2）月度考核信息：月度考核数据录入和月度考核记录。3）年度考核信息：年度考核数据录入和年度考核记录。
3.2.2人员管理
人员管理包括：1）人员信息维护：添加人员信息。2）人员信息修改、查询、删除、调级：人员信息维护。3）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。
3.2.3工资管理
工资管理包括1）月度工资：月度工资查询和月度工资下载。2）年度工资：年度工资查询和年度工资下载。
3.2.4系统管理
系统管理员管理：密码修改。结论大型能化企业华彬能源集团总部及子公司的人员绩效考核制度和职能部门绩效考核制度能激发员工的内在潜力，开发员工的`发挥能力，调动员工的积极性和创造性。开发的薪酬管理系统考虑薪酬的市场变化、分配原则、员工的主要需求等诸多问题。系统功能完善，符合企业自身发展，可以满足大型能化企业薪酬管理的需求，实现大型能化企业的可持续发展。
一、引言
薪资管理是企业维护提升企业经营效益不可缺少的，是企业招纳贤士、维系生产力以及保留企业核心职工的重要手段。由此可见，提升企业的薪资管理效率是人力资源管理者的首要任务，更是企业管理者在经营管理企业时不容忽视的问题。企业激励体系的作用也正是为提升企业职工对薪资的满意程度，从而提升企业的经营生产力。由此，企业职工对于薪资满意程度则成为一家企业生产能力的主要因素，然而在可翻阅的资料中，对于企业职工的薪资满意程度的调研屈指可数。本文将以企业薪资管理主要人员为目的，对其企业的薪资管理组织、就职职工对其薪资的满意程度及其与企业生产能力的关联做出调研，并且提出了提高自身薪资满意度的建议。
二、薪酬管理和相关理论综述
1.选题的目的和意义。
在所有企业管理部门中，人事管理是最为重要的。其存在意义在于能够推动企业效益发展的人的思考力、行动力，能够编辑规划企业职工与活动，这些活动中包含工作分析、职工规划、职工招聘、职工培训、效绩管制、职工福利、劳动关系、职工职业生涯管理等，企业人事管理对整个组织的生存和发展起了重要的作用，具有不可剥夺性、能动性和时间性等特点。本文对广东省内应届大学生在广州市内苏宁电器的薪酬福利满意度进行了调查和研究。薪酬对于企业来说是一把双刃剑。通过本次的深入了解和研究，可以使苏宁能够更合理地发现人才、使用人才以及留住人才；对于苏宁的员工来说，更加有利于员工之间互相激励、互相监督，从而激发自己的潜能，通过自己的劳动得到自己应该得到的劳动成果；而对于笔者来说，其目的是为了更好地掌握专业知识，方便以后在工作中将所学知识投入到工作中，使得大学里所学到的专业知识得到充分的发挥和使用。
2.实施薪酬管理的意义。
（1）科学有效的薪资管理有助于提高职工对工作的热情一个企业的长远发展，离不开每一个员工的不懈努力，而薪酬就是员工动力的来源。科学有效的薪资管理能够帮助员工改进自身的工作态度，让企业获得更多的利润，使得企业更好地成长及前进。
（2）科学有效的薪资管理有利于塑造企业的文化建设企业薪资管理办法具有促进企业的文化建设的重要作用。只有建立了良好的组织文化，才能让公司上下整体团结，为企业共同目标去竞争奋斗，同时也能让职工提高自觉性，最终达到提高企业生产效益的目的。
（3）科学有效的薪资管理有利于实施对职工的激励薪资管理对员工工作热情有着极大的推动作用，激励制度管理也起着重要的作用，能够让职工树立更高的目标，在职业生涯中不断提升自我价值。
3.薪酬管理的概念和含义。
薪酬管理之所以受到人们普遍的关注，是因为薪酬管理涉及到每个人的切身利益。同时，薪酬也备受企业的重视，薪酬管理对企业建立竞争优势有长期深远的影响。薪资管理是企业的资本，薪资用来体现生产力的付出，在这个意义上，薪资管理是支出，如果将它当成激励员工努力工作的驱动力，它就成为一种资产，薪酬对职工的行为来说是很大的影响因素，好的制度可成为激励企业职工提高生产效率的动力和源泉。薪资对职工的行为有着很大的影响，其管理上最重要的即是公正。左右职工薪资的成分有许多，主要有企业的薪资政策和企业的资金实力；职务因素包括责任、工作环境、技能等；个人因素包括表现、能力、技术、经验等；环境因素包括劳动力市场的供求关系、社会生活水平、民意、经济环境等。
4.薪酬管理及满意度的相关理论。
（1）劳动力市场理论最低工资理论是从劳动力的基本价值去解释工资水平的。随着市场经济发展和社会的进步以及不同工人工资差别的出现，这一理论已经慢慢失去了存在的意义，最低工资理论势必会被其他工资理论所代替掉，但是不可否认的是，该理论让后来的分配理论受到启迪，直到目前，多数国家和地区都定下了此法律方案，经由法律来保护工薪阶级的.基本生活和权益。
（2）差别工资理论这个理论只能代表工薪人员的最低线，并没有释义为何在一个国家会出现参差不齐的薪资水平。为要释义这一现象，亚当斯密进行了深入调研，结果表明，导致此现象的缘由主要是：一是职业性质；二是工资政策。
5.战略薪酬理论与全面薪酬理论。
（1）战略薪酬理论在当今社会企业中，薪资管理作为人力部门的一个环节，其重要性逐渐被经营者认识和认可。针对薪酬体系中存在的一系列问题，如薪酬制度不完善、薪酬结构不合理等等，一种新的薪酬管理理念诞生出来，这就是战略性薪酬管理。在通常情况下，企业首先制定自己的开展方向，当方向明确时，该面对的将是如何有效提升薪资管理办法来帮助提高公司实力。但是薪酬本身却不能确立应该做出何种改变，也不能确立应该具有哪种观念，更不能取代有效的领导。
（2）全面薪酬理论全面薪酬理念诞生于20世纪90年代，严峻的竞争环境，快速的科技变革的社会环境使管理者们越来越认识到战略性薪资设计和薪资管理体系能够有效地让企业抓住机遇的重要性，赢得更好的发展空间。但是随着人才竞争的加剧，人才流动性不断加强，单单依靠有效的战略性薪酬设计已经不足以让企业在人才争夺大战中处于持久的有利位置，这时候，企业就需要用更加开阔的眼界来看待人才，充分运用各种可能的要素来赢得自己的战略优势，为全面薪酬理论的提出作了铺垫。全面薪酬理念深入到企业组织文化、经营战略和人力资源战略之中，该理念的维系是雇主和员工之间的交换关系，也只有这样，企业才能有效地吸引、保留和激励员工，提升员工的满意度和敬业度，最终提高组织的绩效水平。
三、苏宁广州分公司在职职工薪资管理存在的弊端
1薪酬管理制度缺乏战略性。薪资管理与苏宁电器广州分公司的发展方向不协调，所以使得原应有的管理方案无处施展。苏宁电器广州分公司的经营战略的不同导致薪酬策略的不同。目前，苏宁电器广州分公司所实行的薪酬策略是统一的薪酬策略，最终导致与其品牌整体的发展方向不吻合。企业的竞争需要研究符合苏宁电器在广东省市场环境的经营战略。苏宁电器广州分公司懂得在适当的时机转变其经营战略，可是却没有注意到薪资管理方案需要跟随整体发展方向的变化而变化。因为，当薪资管理方案与苏宁电器广州分公司的经营方向相匹配时，薪资管理方案才可以真正得以实现。
2.薪酬体系制定不合理。苏宁电器广州分公司的薪资管理方案不够完善合理，对苏宁电器广州分公司没有做到绝对的公平公正，同时对企业又达不到提升竞争力的效果。简单地说，就是内部考核机制与薪酬结构太随意、不够严谨，导致薪酬分配不够公平和合理。同时，薪资水平过低或是激励制度不完善，也会导致失去许多有能力的职工。
3.苏宁内部只注重薪酬制度的经济报酬而忽视非经济报酬薪资管理不仅仅包含基本待遇或职员福利，还包括了职工的就职岗位能否促使员工的自我提升等。
四、苏宁电器广州分公司现有薪酬管理问题的原因分析
苏宁电器广州分公司在方案定制时未从品牌整体发展的方向去思考，未顾全大局，所以在推动苏宁电器广州分公司的发展方向上没有达到预期效果。随着环球经济的变动及以市场的变化，其品牌整体的发展方向也将随之改变，所以苏宁电器广州分公司也需要不断做出调整。苏宁电器广州分公司的企业文化不能正确融入到薪酬体系之中，从而向苏宁员工传递与企业文化不相符的企业内涵，与苏宁电器广州分公司的成长方向不吻合，苏宁电器广州分公司并没有形成重用人才的文化，导致职工工作态度不积极，从而造成人才的流失。在苏宁电器广州分公司的内部，因为没有注意到员工的考核晋升机制，导致片面地追求经济上的报酬而忽略了非经济上的报酬，关键在于苏宁电器广州分公司的领导没有充分考虑苏宁职工的成长，大部分员工因为在苏宁电器广州分公司看不到发展前景而离开公司。
五、苏宁电器广州分公司职工满意度的总体统计和提高职工满意度的建议
1.满意度调查设计和方法。
对苏宁公司内部乃至所有的企业来说，员工薪酬都是一个非常敏感的话题。因为职工对薪资待遇的看法全靠个人的主观意识来诊断，并没有客观标准。而被调查人的价值观、诚信度、个性、履历以及需求等因素都会对薪酬满意度的反馈有很大的影响。同一种薪酬标准对不同的员工对象来说都有不同的感受。即使是同一个员工，在不同的场合、环境、时间和其他因素下做出的调查结果都有所出入。所以，此次对苏宁公司广州分公司进行访查的问卷采取了选择题并且无实名登记。
2.提升职工对企业满意度的方法和建议。
（1）在职员工的管理措施首先是要树立好精益理念，使职工能够完全展开才能。资源高度集中和统一的方式是精益生产，包括人和技能以及策划思维。企业要构建和贯彻精益生产方式是需要以企业相应的经营哲学和人文环境为基础的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地识别并且消除浪费。其管理方式的特点就是要提倡民主平等，通过人性解放来激发员工的内在潜力和创新精神，使得员工能够积极主动地投入到工作中。再次是要合理地规划职工的学习，并且强调要全员参与。精益生产是需要全体员工的参与，要求企业从上至下都具备更高的素质。为了使职工的素质能够符合要求，此项任务是不能缺少的。企业应在思想意识上重视培训，综合考量企业战略发展目标、岗位需求以及员工个人发展，制定合理的培训方案。
（2）在职员工的管理制度合理制定企业管理条例是对企业公平公正地进行管理的首要前提，相比起令人难以服从的随意的指令，科学合理的管理条例可能会让职工更信服。
（3）有效的薪酬管理方案的建立企业需要一个弹性的空间来实施薪资管理，确立好所有的职工职位的价值以及对所有职工有效的分层，是为了使职工们有合理的薪资差异。员工的工资标准方面应该根据企业制定的薪酬体系来制定，只有综合利用好各种不同的激励方式，才能够有效地调动员工的积极性。
（4）完善的绩效考核体系的建立职工们付出的努力与其工作的报酬是对等的，其体系必须保证合理公正。另外，要建立公开民主的评估体系。在评估方面，应该创设更多的评估体系。且在必要时，有必要让员工介入，这可以去除评估中存在的隐蔽性，从而提高公众信服力。
六、结束语
从总体上来看，薪资的作用是使得一个企业能够留住企业所需的资本，从而保证企业的正常运行。薪酬管理研究随着薪酬管理实践的发展而不断发展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技术、薪酬管理制度的发展也会更加细致、深入和多元化。现代薪酬应注入新的内涵，薪酬不单单是企业投资和连接老板和员工关系的纽带，薪酬设计应更加全面化，其中战略性薪资设计的重要性也逐步上升。同时，随着人们对薪资的认识不同，对其合理公正性的理解也不同，薪资的公正性分为企业内一致性、企业外竞争力和个人公正等部分。目前，企业的薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心，对组织与社会有着重要影响。薪资管理办法是企业管理制度的重要组成部分，它是推动企业发展变革的有力工具，有利于实现企业的成长目标。
参考文献：
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1。做好绩效考评与薪酬管理审计的对策
1。1抓住着力点，在学习培训上下功夫
提高审计人员素质是做好绩效考评和薪酬管理审计的必要条件。在本次审计调查中，武汉分局从人员选配、审前培训、资料收集等方面着力，努力提升审计人员能力素质，以保障审计调查的顺利进行。一是优选人员。此项审计调查虽是三处牵头，但武汉分局领导高度重视，从各处挑选信贷和财务审计等骨干，参与本项目审计调查，增强了审计调查团队的复合性和战斗力。二是扎实开展审前培训。吃透总行方案精神、掌握内外部监管要求、提前熟悉被审计单位绩效考评与薪酬管理体系，为快速进入角色、有针对性地开展现场审计奠定基础。三是全方位收集并学习相关资料。绩效与薪酬管理审计政策性强、涉及面广，只有全面、详细地收集总行、省分行、二级分行和支行等被审计单位绩效考核和考评资料，审计判断才能更准确、更客观。此次审计共收集湖北省分行、黄冈分行、蕲春支行、武穴支行等机构的各种考核和考评方案、办法、报表等资料达300多份，为审计调查提供了大量充实的基础资料。当然，提高审计人员素质不可能一蹴而就，是一项长期、系统的工程，需要在工作实践中不断积累和提升。所以，今后要做好绩效考评与薪酬管理审计，必须循序渐进采取业务培训、经验交流、实务探讨等多种手段提高审计人员的知识水平和专业素质，进而提升此项目审计质量。
1。2找准切入点，在对比分析上花气力
绩效考评和薪酬管理作为业务经营的“指挥棒”和“风向标”，旨在传导总行的经营理念和战略意图，应具有延续性和一致性，然而由于指标体系庞杂、传导链条过长等因素，基层行在实际执行中存在很大的差异性。因此，寻找差异性，多维度开展深度对比分析，以评价考评政策传导有效性、经营计划科学性及考核挂钩适当性是开展绩效考评与薪酬管理审计的切入点。在本次审计调查中，审计人员围绕“三性”和银监会“四个严禁”及总分行相关要求，进行上下、纵向、横向、内外等多层次、多维度对比分析。一是开展上下对比。比较总行、分行、支行管理要求、指标体系、经营计划、计价标准的变化。二是开展纵向对比。比较同一机构不同年度的重要指标、数据的波动。三是开展横向对比。比较同层级行间经营业绩、考评模式、管理方式的差异。四是开展内外对比。比较当地先进同业绩效考评与薪酬管理的政策、方式和方法。在对比分析的基础上，重点关注了风险合规指标的权重设置、加码幅度较高的经营计划、成本收益不匹配的产品计价等，点面结合，分析异常变化的因素，找出存在的问题，为审计人员有针对性地提出审计建议提供了充分的依据。
1。3把握支撑点，在问卷访谈上做文章
绩效考评和薪酬管理审计涉及面广，单纯依靠查阅账表资料、数据分析等传统手段，不可能全面、高效地开展现场审计，而问卷调查和重点访谈具有直接性、灵活性、典型性和代表性等特点，可以作为绩效考评和薪酬管理审计的重要方法。在本次审计调查中，审计人员紧扣方案，从一级分行、二级分行、支行、网点四个层面开展了75人次的访谈工作。此外，还自行设计中层干部及员工两个层级的调查问卷，共计收回89份。一方面扎实开展重点座谈，在省市分行层面访谈了解其与上级行绩效考评与薪酬管理政策对接情况及其对支行的管理要求，支行网点层面主要访谈了解其对上级行政策的贯彻落实情况；另一方面创新开展问卷调查，设计简明、针对性强的`问卷，随机抽取员工代表进行调查，了解员工对绩效考评与薪酬管理相关政策的了解程度、认同程度和满意程度。通过访谈和问卷调查，审计人员掌握了综合绩效考评指标庞杂、部分经营计划下达不切实际、考核政策传导不到位、考核结果不够真实、考核与薪酬挂钩不够合理及工资管理透明度不高等大量情况。
1。4捕捉存疑点，在真实性审核上动脑筋
尽管真实性审核只是绩效考评与薪酬管理审计的一种验证手段，但却是这项审计工作的一大抓手。考评结果是否真实，直接关系到经营决策和经营计划下达的科学性。因此，绩效考评和薪酬管理审计要以验证考评结果真实性为工作重点。考评结果是否真实，不能仅凭访谈了解，也不能仅靠指标数据的对比分析，必须依据非现场线索和访谈问卷线索，深入到部门、到网点、到科目、到账户、到产品等进行实地现场核查认证。在本次审计调查中，审计人员做到了将总行下发的非现场线索和访谈获取的疑点信息及前期检查发现的问题三个方面有机结合，以核实绩效考评数据的真实性。一是结合总行下发的非现场线索表，核实存款波动、电子渠道交易、以贷转存等11张非现场线索表的业务真实性。二是结合访谈获取的信息，新编中间业务收入核算不真实及电子渠道分流率不真实两个非现场审计方法，通过现场核实验证，收到明显效果。三是结合前期各类检查成果，对影响绩效考评和薪酬发放的问题进行归纳、梳理和分析，统计为完成考核任务形成的虚假数据。通过对真实性审核，发现分行部分经营网点仍存在存款冲时点、错误提取拨备影响利润、中间业务收入不实、电子渠道分流率虚假等问题。
1。5聚力关键点，在审计建议上求实效
绩效考评和薪酬管理审计作为一项管理审计，为战略决策提供服务是其终极目标。因此，绩效考评和薪酬管理审计必须紧紧围绕健全完善绩效考评体系、提升薪酬管理水平这一目标，站在全行战略决策的高度，从管理、制度、机制和体系层面，客观评价被审计单位绩效考评和薪酬管理情况，深度剖析其存在的问题和原因，提出前瞻性和实用性的审计意见和建议。在本次审计调查中，审计人员积极做好各个层次沟通协调工作，通力协作、积聚力量，以实现审计评价的客观性和审计建议的实用性。一是做好与总行审计局的沟通协调，多请示、多反馈，全程得到总行审计局的支持和指导，以把握方向和重点。二是做好与被审计单位的沟通协调，争取其支持和理解，将提升绩效考评与薪酬管理水平、促进业务稳定发展作为共同职责，吸纳经营行作为考评主体的经验判断和专业建议。三是做好与兄弟分局之间的沟通学习，探讨审计技术方法，借鉴先进经验，共同提升审计质量和审计成效。四是做好审计组内之间、审计人员之间内部沟通，做好分工协作，降低审计判断的主观性，减少审计风险，确保审计调查的顺利完成。在有效沟通和通力协作的基础上，审计人员实事求是、前瞻性地提出了8条完善绩效考评与薪酬管理的意见和建议，全部得到了被审计单位的接受和认同。
JG房地产公司薪酬管理研究
房地产薪酬管理相对于HR中的其他工作来说，具有一定的特殊性。具体表现在以下三个方面：首先是特权性。薪酬管理作为员工参与最少的人力资源管理项目，一直是房地产企业管理者的特权。房地产企业管理者认为员工参与薪酬管理会增加房地产企业管理的矛盾，进而影响投资者的利益，所以员工对房地产企业薪酬管理的过程基本一无所知。其次是敏感性。因为薪酬管理涉及到每位员工的利益，直接影响着他们的生活质量，而且薪酬是员工工作能力的现实体现，他们会通过薪酬高低来衡量自己在房地产企业中的地位，所以它是人力资源管理中最为敏感的部分。最后是特殊性。由于薪酬管理存在特权性和敏感性，所以各个房地产企业的薪酬管理差异很大。
一、房地产企业创新薪酬管理概述
房地产企业薪酬管理，从本质上讲，就是对人的管理，每个人都应该有自己的自我管理权，但是我们还是需要一个正确的，有组织，有纪律的领导和安排，有时候我们对自我的认知可能没有他人透彻，对自己的能力也可能没有别人那么清楚，这个时候我们就需要和别人一起接受合理的，对自己，对别人都有好处的安排。社会的发展始终是与每个个人的发展紧密联系的，我们既不应该一味的追求发展，也不应该只顾发展，而不顾实际情况的发生，房地产企业薪酬的创新管理是我们的房地产企业在追求进步的标志，也是我们社会发展的必然要求，好的管理使得社会更加稳定团结，好的管理使得人与人之间更加和谐友好。
薪酬管理不仅仅是人力资源管理的一项业务，而且对房地产企业的发展具有战略意义。随着知识经济的发展，人才是房地产企业发展的重要要素，合理的薪酬管理能够提升房地产企业的吸引力，从而提升房地产企业的竞争力。薪酬是房地产企业与员工之间的价值认同，缺乏公平的薪酬管理，会对房地产企业的管理者、房地产企业的员工积极性造成严重的影响。科学合理的薪酬管理，能够将员工与组织结合成为一个整体，将员工个人发展与房地产企业的战略目标结合起来，从而提升房地产企业的核心竞争力。采取合理的薪酬管理，通过员工的贡献给予相应的报酬，能够达到房地产企业与员工的双赢。采用灵活而有效的薪酬管理，能够对员工进行激励，从而提升员工的积极性，促进自我价值的实现。薪酬管理是各种资源相互整合的过程，人力资源是房地产企业发展的重要财富，科学合理的薪酬管理，能够为人才发展提供良好的自我价值实现的机会，从而提升房地产企业的新引力，使房地产企业的竞争力加强。
二、薪酬沟通的步骤探究
1.明确薪酬沟通的目的
通常，房地产企业对原有的薪酬体系进行调整或彻底重新开发一个新的薪酬体系，总是意味着房地产企业在薪酬理念或薪酬管理方法上有了一定的变化。因此，一个人力资源管理者或薪酬专家进行薪酬沟通的根本目的，就是要想方设法使房地产企业的各层级管理者和员工充分理解并最终接受新的薪酬体系，提升员工对薪酬体系的满意度，以达到推行新的薪酬体系的人力资源管理目的，激励员工在新的薪酬体系下更努力地工作等，从而满足房地产企业的总体战略发展需求。
2.创建薪酬沟通的氛围
一直以来，大多数房地产企业认为薪酬福利管理是资方的事，出于保密原则，房地产企业方尽可能避免与员工谈论薪资，同时规定员工在公司环境内也不允许相互讨论薪资。但薪酬福利恰恰又是员工十分感兴趣和关心的话题，得到满意的薪酬福利是员工积极工作的重要动力。因此，在完全避开沟通薪酬信息的氛围中，员工因无法了解什么样的'工作绩效会得到什么样的薪酬福利，无法了解工作绩效和薪酬福利的相关程度，导致有时甚至会对绩效考核机制产生抵触情绪，从而使得房地产企业即便拥有一个科学的薪酬体系，也可能无法发挥该体系的激励和约束作用。因此，创建一个适度透明的沟通氛围可以使薪酬沟通事半功倍。
3.设计薪酬沟通的方案
为了保证新的薪酬体系的完美落实，设计一个周全的首次薪酬沟通方案以及后续的持续性薪酬沟通方案都十分重要。本文中仅对首次薪酬沟通方案的设计步骤做一个说明。至于后续持续性薪酬沟通方案可参照该步骤并依据房地产企业的具体性质和当时的情况做具体细致的规划。实践经验表明，通常来说，设计出周全的首次薪酬沟通方案大致需要以下这些步骤。
三、房地产企业现行薪酬制度存在的问题
1.房地产企业内部缺少公平性
房地产企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，谁拥有了人才并有效的使用好人才，谁就能在知识经济时代的竞争中立于不败之地。我国房地产企业虽然高度重视人才，想积极吸引和留住人才，但人才流失现象依然较为严重。根本原因在于内部薪酬制度缺乏公平性。公平问题是贯穿整个企业与员工关系之中的一处重要问题，人们常常是根据同一参照群体中的其他人是如何被对待来理解公平的意义。在薪酬分配中，员工关心的不仅仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较，认为同样内容的工作就应该得到相同的薪酬。但是在一些企业特别是国有房地产企业，操作岗位和管理岗位都不同程度地存在着同样的问题：劳动量相差悬殊，劳动报酬却相差无几，导致许多员工互相攀比，消极怠工。由此对薪酬产生的不公平感，员工通常采取降低努力水平与房地产企业“扯平”，不利于房地产企业组织目标的实施。
2.没有与岗位相匹配的薪酬结构
薪酬的结构是一个房地产企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些房地产企业在薪酬分配中为了避免矛盾，薪酬的支付不考虑不同岗位的需要，实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性。因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。
3.外部公平性问题
薪酬是个人成就和得到社会承认的象征，所以人才的竞争首先表现为薪酬的竞争。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满意情绪就会油然而升。一些房地产企业管理者只看到本房地产企业薪酬的提升，不愿意和同等房地产企业的高标准薪酬相比较，也就是不愿给员工特别是核心员工以比较满意的回报。员工会因为高付出低回报而降低工作热情，长期下去就会选择跳槽，而房地产企业外的人才也不会对房地产企业感兴趣。这些房地产企业薪酬制度中存在的问题直接导致了激励的缺失。无法调动员工积极性，留住员工为房地产企业带来效益。随着现代房地产企业员工队伍组成越来越复杂，他们的需求和价值观也随着社会的发展而变化。我国房地产企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之房地产企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，房地产企业薪酬矛盾越来越突出。因此，薪酬制度需要不断更新。
四、房地产公司薪酬管理的对策
1.建立健全房地产企业薪酬风险管理机制
增强房地产企业薪酬管理风险意识是房地产企业做好薪酬管理的第一步。为此，房地产企业高层领导应该充分认识到薪酬管理风险防范的重要性，认识到薪酬管理风险防范也是房地产企业发展的重要步骤。房地产企业薪酬管理风险防范的最终目标是为了帮助房地产企业获得更多的利益以及更多的房地产企业效益。为此，房地产企业在增强房地产企业薪酬管理风险意识的同时还应该坚决抵制薪酬管理短期利益行为，加强企业薪酬风险管理监督预警机制建设。另外，房地产企业可以成立专门的薪酬风险管理部门，增强薪酬风险管理部门对于薪酬管理风险的监测，提高薪酬管理风险的监测能力与水平。另外，房地产企业还可以实行薪酬管理风险责任制，提高房地产企业薪酬风险管理人员的积极性以及主动性。加强薪酬风险管理队伍建设，增强他们的薪酬风险管理知识，提高他们自身薪酬风险管理水平与能力。
2.加强房地产企业薪酬管理信息化建设
随着我国计算机互联网的不断进步与发展，计算机互联网对于房地产企业的发展可谓是推波助澜，为此，房地产企业可以充分利用现代信息技术，做好薪酬管理信息化建设。首先，房地产企业应该加大薪酬管理信息系统开发与研究工作，同时结合薪酬管理的实际，强化房地产企业薪酬管理信息化水平。另外，房地产企业应用计算机技术对薪酬管理进行监督管理，成立薪酬管理情报监督管理、多方合作的信息系统平台，提高薪酬管理质量控制的水平与能力。企业还应该加强对于薪酬管理信息化监督管理系统定期检查工作，同时对于检查结果进行考核。再次，房地产企业薪酬管理要实现科学化和规范化，房地产企业必须要建立薪酬管理激励以及约束机制，充分发挥房地产企业薪酬管理的作用。
3.打破平均主义，建立公平科学的薪酬制度体系
建立健全公平科学的薪酬制度体系是做好房地产企业薪酬管理的重要环节，也是做好房地产企业薪酬管理的关键和重点。为此，房地产企业应该加大对于薪酬制度体系建设投资力度，根据房地产企业发展的实际情况进行薪酬制度体系建设。在薪酬制度体系建设实际中，房地产企业应该注意薪酬制度体系建设的目标是为了雇用优秀的员工、挽留住优秀的员工以及激励所有的员工。因此，薪酬制度体系建设应该体现出房地产企业内部公平公正以及外部竞争性，这样才可以充分调动员工工作的积极性以及主动性。这就需要做好房地产企业内部的岗位评价，合理地确定房地产企业内部不同岗位的相对价值，从根本上解决薪酬对内不公平。并且需要定期进行外部薪酬调查，判断房地产企业的整体薪酬是否远低于行业和地区的薪酬水平。如果薪酬确实远低于外部平均水平，则要进行薪酬调整，以达到薪酬的外部竞争性。
4.定期调整薪酬
薪酬体系运营一段时间以后，很有可能不再适应房地产企业的发展，如果此时进行合理的调整，既可以让薪酬体系更适应房地产企业的发展，对员工也是很好的激励和鼓舞。
5.建立绩效管理体系
科学的绩效管理体系可以将员工的工作业绩、工作表现与薪酬有机结合，进而发挥出绩效管理与薪酬管理的联动效果。
6.强化预算与控制
成本是房地产企业管理中不可缺失的重要环节之一。人力资源成本在房地产企业的成本比例中占据了较大的份额，也会成为房地产企业战略决策过程中的关键性问题，需要把薪酬预算及控制拟合公司的财务状况，市场竞争压力统筹考虑与分析，其预算数据是否能符合房地产企业在成本上的承受能力，也可说房地产企业是否有对员工报酬的支付能力。员工的激励、培养、培训、福利、人员配置、短期激励和长期激励等都需要通过预算进行权衡。尽管理论的薪酬管理体系做的再好，编制的多么完善，房地产企业的市场、盈利水平、现金流量等未到达所希望的结果，那对员工来说“画饼充饥”的负面影响与打击给房地产企业的经营管理带来诸多不利。执行预算管理，注重控制。房地产的管理团队需要严谨、细致、认真地对加薪策略，加薪周期，加薪幅度、人员数量配置等与战略进程步调一致，更多时候应该超前与预前进行考虑制定应对方案。特别关注和控制年度总薪酬、薪酬费用比例、薪酬费用总额增长率、目标利润与实际利润差距、劳动力成本与产值比、员工数量变化等因素，合理应用好最低薪酬水平和最高薪酬水平。充分考虑非货币福利和激励的配比应用。
7.注重房地产企业文化
在房地产企业文化的系统结构中，房地产企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化需要房地产企业管理者在房地产企业管理中考虑进去。房地产企业的用人之道，自然要涉及房地产企业价值观、房地产企业伦理，员工就是房地产企业最大的财富，尊重从招聘开始才能在劳资关系、团队建设、工作效能等方面奠定人力资源发挥作用的基础。薪酬管理体系较房地产企业文化而言是硬件，而房地产企业文化是软件。房地产企业文化在房地产企业管理中可调衡硬性管理制度和管理体系的功能，决策文化、品牌文化、服务文化、产品文化、营销文化、沟通文化、管理文化等等恐怕都难以文本和纸质的方式完全来规定进行详细描述。制度和管理文本是贯彻房地产企业文化的载体和工具，房地产企业的“放心”与员工的“铁心”是薪酬管理体系与房地产企业文化交叉作用，互补发力才能达到的。
综上所述，现代房地产企业发展中，薪酬管理具有重要的意义。在房地产企业的发展过程中，如何构建良好的薪酬管理，最大限度的发挥薪酬管理的作用，是房地产企业必须面对的问题。采用科学合理的薪酬管理，能够激励房地产企业员工，吸引高素质人才，从而促进房地产企业的发展。
摘要：人才是企业发展的保障，人力资源管理中薪酬管理对企业的发展有着极其重要的意义，激励管理即激励理论在人力资源管理中的应用，做好激励管理能够激发员工的工作热情并且吸引大批优秀人才的加入，本文从目前我国国有企业薪酬管理现状出发，简要介绍激励管理在国有企业薪酬管理中的创新模式。
关键词：激励管理；国有企业；薪酬管理
改革开放之后，国外各种先进的企业管理理念随之涌入国门，经过20多年来的不断创新和发展已颇见成效，国有企业由于历史原因导致的问题和不足还有很多，薪酬管理就是最为重要和敏感的管理环节之一，一些企业在薪酬管理上不够重视，对于现代企业人力资源管理存在一定隐患，不利于企业的可持续发展[1]。
一、我国国有企业薪酬管理现状
(一)企业管理政府干预过多
在计划经济时代，企业是由政府进行统一管理的，在当今市场经济时代，这一历史问题依然存在，造成企业生产率低下，生产成本过高，尤其是薪酬管理方面，企业员工薪资比较固定，不符合多劳多得的现代化理念，致使员工消极怠工，对企业的发展产生极大影响。
(二)薪资水平缺乏竞争力
改革开放后我国的经济水平飞速发展，大批的外资企业选择在国内建立分公司，引入了国外先进的生产技术和资金的同时，对于国有企业也是一次巨大的挑战，外资企业更加了解人才为企业带来的效益[2]，而国有企业的薪资水平比较落后，导致企业内部大量人才严重流失，在这场人才争夺战中，对于国有企业的影响十分不利。
(三)薪资结构构成不合理
一般企业员工薪资结构主要有基本工资、福利工资、岗位工资、效益工资等几个部分组成，目前的国有企业中，基本工资和福利工资的比重比较大，而岗位工资和效益工资比重较小，员工的能力得不到展现，员工容易产生得过且过的心态，不利于员工在企业中的成长，对于企业来讲，也是人才的浪费。
(四)员工考核标准不科学
薪资是员工素质和能力考核的一个体现，在一些企业中，考核标准设置不够科学，对于员工的约束和管理效力不够，不能够有效的激励和规范员工，另外，晋升是员工考核的另一个体现，这种不科学的考核标准不利于优秀员工的晋级，打消了员工的积极性，对于企业的发展极为不利。
二、薪酬激励管理理论支持
薪酬激励管理就是激励理论在人力管理中的应用，激励(Excitation)是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程[3]，在人力资源管理中，激励对于员工提高工作效率和工作质量有着举足轻重的作用。美国著名心理学家马斯洛认为，人的'需求分为五个层次，呈金字塔形态，自下而上分别是：生理需求、安全需求、感情与归属需求、尊重需求、自我实现需求，在一个需求被满足之后，就会追求另一个层次的需求，此种理论被称为马斯洛需求层次理论[4]，在人力资源管理中，需求层次理论得到了广泛的应用，在国有企业薪资管理工作中，通过对员工需求的了解，有针对性的选择激励方式，对于企业的人才竞争力提高造成了积极影响。
三、激励管理在国有企业薪酬管理创新模式
(一)一般岗位员工的薪酬管理模式
国有企业的一般岗位员工，指的是生产车间的一线工人，也就是企业的基层员工，这部分员工的数量最为庞大，也是最不稳定的员工组成部分，根据前文提到的马斯洛需求层次理论进行调查和分析，这部分员工主要需求在第一层次和第二层次，也就是生理保障和安全保障，这是人的基本需求，希望生活安定，免于痛苦、危险和疾病的威胁，企业应当对员工的需要予以满足，在薪酬激励方面应确保基本工资水平以及福利待遇水平达到员工的期望和需求，在日常考核中对员工的工作质量和效率进行量化，对不同能力员工予以不同数目的效益工资发放。
(二)科技岗位员工的薪酬管理模式
科技岗位员工就是企业中的专业技术人员，主要从事技术性比较强的工作，例如研究人员、会计师、审计师、工程师、技术人员、法律咨询人员等等，如今的国有企业中，这些技术类人员的薪资核算一般根据员工职称等级作为标准，这种薪酬核算方式存在一定的不合理性，职称不能作为薪酬水平设置标准，尤其是一些高级专业技术人才，会导致人才的流失，通过马斯洛需求层次理论对科技岗位员工进行分析，发现此类员工对于尊重需求较为强烈，因此在除了设置基本工资、福利待遇、效益工资等激励形式之外，还应对此类员工提供更好的办公环境和学习培训机会，充分尊重员工的工作内容，满足员工的需求。
(三)管理岗位员工的薪酬管理模式
管理岗位是企业中最为重要的岗位之一，人数比较少，对于企业的影响至关重要，往往直接影响企业的生存与发展，对管理岗位员工的需求进行分析之后，发现此类员工主要需求在第五层，自我实现需求，因此对于管理人员的薪酬激励应从员工的未来发展入手，除了基本工资和福利待遇之外，应该给予一定的企业股票认购和利润分红，当然，在实际操作中应与企业的自身情况相符，让管理岗位员工发展与企业发展紧密结合，提高员工积极性，促进企业健康有序发展。
四、结语
综上所述，在经济飞速发展的今天，人才对于企业的影响尤为重要，目前国有企业在薪酬管理上仍然存在诸多不足，企业管理政府干预过多，薪资水平缺乏竞争力，薪资结构构成不合理，员工考核标准不科学等等，企业的管理者应根据马斯洛需求层次理论对员工进行分析，了解员工的需求，更有效的对薪酬激励制度进行优化，提升员工的工作质量和效率，进而提高企业竞争力。
作者:黄素英 单位:华电集团公司福建分公司
参考文献：
[1]许道翠.浅谈企业管理人员薪酬管理[J].房地产导刊,20xx(28):372-372.
[2]杨伟平,黎启晃.公平理论对国企薪酬管理的启示[J].企业改革与管理,20xx(22):71-72.
[3]李新磊.激励管理在国有企业薪酬管理中的运用[J].中国集体经济,20xx(3):116.
[4]翟福胜.企业如何做好薪酬激励管理[J].城市建设理论研究,20xx(17):616-616.
薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。以下是“企业薪酬管理研究论文”希望能够帮助的到您！
中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考，管理制度混乱，福利体系不完善等问题，优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性，保持系统的适度弹性，及时优化调整系统。
一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析
(一)薪酬设计缺乏战略思考
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
(二)薪酬管理制度混乱
1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。
3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
(三)福利体系不完善
不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。
(四)忽视非经济性报酬的作用
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、我国中小型企业薪酬管理的对策
(一)强调薪酬系统的内部透明性
从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的.。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。 转(二)保持薪酬系统的适度弹性
中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。
(四)要善于运用非经济性报酬
员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
(五)中小企业福利要多元化
福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，增强了员工、特别是普通员工的保障心理，对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而，中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。要在福利方面进行创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本，多元化的福利项目，使福利的效用最大化。
企业人力资源管理的核心主要是薪酬管理，企业在开展薪酬管理工作时，采用科学、合理的薪酬制度对其相关工作进行管理能够使企业员工的工作积极性得到有效调动，进而给企业的持续发展提供更多优秀人才。但是，如果企业的薪酬制度缺少科学性，则会对员工工作积极性造成一定的影响，导致大量的优秀人才流失，对相关工作的开展造成阻碍。因此，企业想要健康、稳定地发展，就必须对其薪酬管理制度进行合理的设计、应用。
1企业管理工作中薪酬管理的重要性分析
1.1企业的薪酬管理能够对企业及员工的关系进行维持
员工之所以会为企业工作主要是因为员工和企业之间签订了相应的劳动合同，即企业员工给企业进行工作、为其劳动，而企业给员工支付一定的报酬。薪酬管理是员工和企业之间利益的实现中介、纽带，若企业薪酬管理无法达到员工的需求，那员工就不会为企业进行劳动，且如果员工的工作、劳动达不到企业的规定，企业同样也不会给员工支付相应的报酬。薪酬管理在企业的管理中主要是对员工及企业的发展、生存进行维持的枢纽，在企业薪酬管理中影响较大[1]。
1.2企业的薪酬管理还具有一定的激励作用
激励是企业的薪酬管理核心，且还是企业薪酬管理工作的目标，企业可以利用薪酬激励来保留、吸引更多优秀的人才，同时企业可以根据薪酬对员工工作激情进行一定的激发，使员工可以获得更大的满足感，进而更加努力地工作。另外，科学、合理的薪酬管理机制可以激发员工不断朝着企业所期望的目标、方向进步、发展，使企业的发展、战略目标得以实现[2]。
1.3企业的薪酬管理是判断员工个人价值的最主要依据
企业的薪酬管理工作中，经过实施有效的薪酬管理能够使员工个人的价值得到更好的体现。如企业给某个员工加薪、升职，说明该员工的个人价值得到了企业认同，同样也可以说明该员工的工作能力、个人能力比较优秀。反之则证明企业并没有认同员工的价值，也可以证明员工的工作能力并不是非常优秀。因此，员工能够利用相应的薪酬管理对自身的价值进行判断，对自己的工作能力进行评价。
2分析企业薪酬管理工作中存在的相关问题
2.1企业管理中薪酬管理的理论比较落后
如今，许多企业并没有对薪酬管理的具体含义进行正确、科学的认识，只是把薪酬看作是工资福利和奖金，一味地对物质报酬进行追求。有的企业甚至没有较为规范的岗位说明书，且从来没有对工作岗位进行相应的评价，进而导致企业在该情形中开展薪酬管理工作时存在较大的难度[3]。
2.2企业的薪酬水平普遍偏低
企业开展薪酬管理工作时，必须充分认识人力资源管理的主要价值。但是，在国内的许多企业人力资源管理工作中，企业经营、管理人员几乎都忽略了企业的薪酬水平。企业的大多决策行为成效均要在几年后才可能显现出来，若企业缺少长期的激励，则会使管理人员的一些短期行为对出资人利益造成损害。因为企业的薪酬水平较低，所以长期以来企业的发展都受到了一定的影响。虽然经过不断的发展，企业的薪酬水平有所改变，但有些企业薪酬水平同样还是比较低，尤其是企业中关键技术骨干力量的薪酬与市场中的相关情况相比显著偏低，且对外还缺乏有效的竞争力，进而导致企业的管理人员及技术骨干逐渐流失。企业薪酬的市场竞争力比较缺乏也是导致人才流失最关键的因素，进而导致企业的人力资源浪费情况越来越严重[4]。
2.3企业的薪酬制度缺少科学性
企业薪酬管理中的薪酬制度主要是企业参照劳动的精确程度、复杂程度、繁重程度、负责程度以及劳动条件，把各类薪酬进行等级划分，根据级别对薪酬的标准进行确定的制度。国内的许多企业，不管是私企还是国企，其薪酬等级的设计均建立在较为严格的一些官僚等级上，且基本的薪酬通常都是根据行政级别进行确定[5]。因此，在该背景影响下，员工工龄、行政职务、职称、学历等因素都会影响到员工的.工资水平，企业员工的薪酬增长一般都是根据员工自己的企业地位变化决定的，并不是根据其业务水平提升来判断。若一个人长期处在级别较低的岗位，不管其工作有多么出色、能力有多强，其工资收入也不可能太高，进而就会对员工工作的积极性造成严重影响。
2.4企业员工的福利比较单一且缺少创新
企业员工福利中非经济性报酬主要包含挑战性的工作、参与决策、就业保障、学习和进步机会、员工价值实现。而经济性的报酬则被看作对员工劳动付出的回报，非经济性的报酬是给予员工精神方面的激励及关怀。在国内，许多企业的员工福利目前依旧停留在传统的福利上，比如加班费、医疗保险、子女的入托补助、住房补贴等，缺少一些人性化福利[6]。
2.5企业的绩效考核与薪酬脱节
在企业的绩效考核中，存在严重的绩效考核与薪酬脱节现象，且企业薪酬激励的效果也不明显，论资排辈的情况也比较严重，员工的工资通常都是和其工龄、学历、职位等挂钩，但是与个人的业绩却好像没有多大关系，导致企业中绩效考核的相关体制较为缺乏。另外，企业员工自身具有的业务能力、技术、具体劳动贡献考核的指标也比较少，且大多都属于软指标，如开会考勤、厂纪、厂规等，导致企业的考核工作流于形式。导致员工离职最主要的因素就是企业缺少有效的长期激励体制，而且企业没有评价、分析、测量员工工作的具体成果，进而导致员工劳动成果没有得到有效的保障，致使员工失去工作热情，对企业的经营、发展造成影响。
3对新形势背景下企业薪酬管理工作中存在的问题进行完善的措施
3.1企业应该对其薪酬管理的理论进行创新
企业在对其薪酬工作进行管理的过程中，应该采用科学、合理的薪酬理论来进行管理，且应该根据企业的具体情况及其相关特点，把实践与理论有机结合。企业的薪酬管理工作不仅需要采取科学的手段对其进行管理，而且需要进行相应的艺术管理。同时薪酬管理必须服从企业经营的相关战略、人力资源的管理政策，关键在于薪酬管理一定要能支持企业文化及其经营战略。企业只有坚持不断地创新、不断地进行完善及与时俱进，其薪酬管理的具体作用才能在人力资源的开发、管理过程中得到有效发挥，使企业薪酬管理主要是为企业的战略目标进行服务的手段、工具等作用得到体现。
3.2企业应该不断完善相应的增薪机制
对企业的工资增长率及工资总额进行确定的过程中，一定要重视其操作的科学性及规范性。企业可以经过对相应的薪酬机制进行调查，获取相关行业中企业薪酬水平及薪酬结构等资料，对社会的发展状况、劳动能力等进行分析，进而制定相应的增薪体制。企业应该建立对个人技能进行评估的机制，根据员工的工作能力对其薪水进行确定，而工资的标准则根据最低技能到最高的等级进行划分。因为技能制度可以在企业岗位的调换及新技术的引进等方面发挥一定灵活性，所以当员工证明其可以对更高一级的工作进行胜任时，企业应该增加员工的报酬。在该评估制度中，其最大的优点就是可以对相应的信息进行传递，让员工不断重视自身发展，进而促进企业的有效发展[7]。
3.3企业应该完善其薪酬管理的制度及对其薪酬管理结构进行合理的设计
如果企业想在竞争激烈的市场中取得一定的竞争优势，就必须给企业员工提供较为合理的工作薪酬。企业所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力对其激励、吸引以及维系优秀人才有重要的影响，且其对组织归属感及员工工作满意度的提升、促使员工更好地将相关工作目标完成等均有一定的作用。企业应该对市场进行有效的调查，进而给企业制订薪酬方案、进行决策等提升可靠的依据。企业在制定薪酬制度时，应该不断对其薪酬管理的具体制度进行完善，合理地设计企业的薪酬管理结构，且薪酬结构的设计应该考虑各种类型岗位特点，针对各种岗位设计出不同的激励模式，并建立以技能及岗位为基础的企业薪酬结构。
3.4企业应该让员工的福利实现多元化
企业员工的需求是多方面的，员工除了希望获得相应的物质福利之外，其同样希望能够获得其他福利、精神福利，比如个人发展机会、教育福利、尊重、关怀以及赞赏等。因此，企业应该根据自身实际情况，对不同教育水平、年龄、性别的员工进行了解，针对员工发展潜力、工作安全、培训机会、家庭照顾等各种需要，不断地推出更多元化的、与我国福利标准相符的福利机制。企业应在对员工福利总额进行制定的基础上，参照员工的实际需求及特点制定出福利项目，并让员工可以自己进行选择，使员工的福利要求得到满足，进而让企业的福利能够发挥一定的奖励作用[8]。
3.5企业应该对其绩效考核制度进行强化
绩效考核主要是对企业中员工的付出及其劳动成果进行反馈，且也是对员工薪酬进行支付的主要依据。企业在对其考核制度进行实施时，必须具备一套可以对员工本人的具体情况及岗位特点进行反映的考核依据，而且进行考核的过程中操作一定要公正、公平，应做到对事不对人。企业的绩效考核必须针对不同层次及类别的员工，对不同的考核指标及内容进行确定，且参照行业的特点将各个岗位的主要责任、复杂的技术劳动、工作量大小、风险承担程度等进行确定，把责任要素、管理要素以及技术要素等全部纳入到企业的绩效考核要素中，且将考核的结果当作员工培训、晋升、教育、聘任、分配薪酬的主要根据，利用绩效考核机制对员工工作的积极性进行调动，对员工的工作潜力进行挖掘，使其可以更好地为企业工作。
4结语
企业在开展管理工作时，一定要将其人力资源管理工作做好，必须重视其管理中的相关问题，尤其是必须重视人力资源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企业的管理中占有重要的地位、意义，企业只有将薪酬管理工作做好，才可以实现健康、持续、稳定的发展。
摘要：在新一轮电力体制改革的推动下，具有社会性质的售电公司形成发展热潮，促使电力行业人才竞争越发激烈。因此，薪酬待遇、薪酬激励等等方面的人力资源管理问题已然成为国家电网必须重视的问题。当前，国家电网主要采取的是“保障性”薪酬制度，这样的薪酬制度与当前高速发展的市场经济需求不符，无论是对企业，还是对员工都会造成不良影响。因此，着重对薪酬激励在国家电网人力资源管理中的价值进行了研究，结合当前国家电网人力资源管理中薪酬激励的不足，对薪酬激励的改革提出了建议。
关键词：国家电网；人力资源管理；薪酬激励；岗位技能
随着电力体制改革的不断深入，国家电网企业为了适应形势发展的需求，逐步构建了“三集五大”体系，从而进一步完善了科学管理构架与运营模式。要想全面实现“三集五大”，其中，人力资源管理至关重要，这是保障国家电网企业能够正常运转，取得经济效益的大前提。而员工薪酬管理是人力资源管理中的重中之重，所以，结合国家电网企业发展的实际情况，以科学、合理为制订标准，不断完善薪酬激励体系。然而，目前国家电网企业受到盈利水平、结构重组等因素的影响，导致员工待遇变化，而这些问题也将是国家电网企业必须重视并以改善的事项。以“保障性”为主的薪酬管理模式是国家电网企业主要采取的薪酬管理模式，但与当前高速发展的市场经济需求不符，无论是对企业，还是对员工都会造成不良影响。因此，国家电网企业薪酬激励体系的改革迫在眉睫，要结合“业绩贡献优先”的原则，建立按绩取酬、以岗定酬的薪酬激励体系，从而充分体现薪酬激励在国家电网人力资源管理中的价值。
1人力资源管理中薪酬激励的不足
岗位技能工资制度是为了适应市场经济发展而提出来的一种新型绩效激励制度模式，能够改善传统的工资制度。基于国家电网的实际情况，全面实施岗位技能工资制度，不仅能够充分调动员工的工作积极性，尤其是能够对岗位与技能进行差别化对待，这样有利于企业更好地储备人才，在提升企业经济效益与服务水平上具有不可替代的作用。但目前以岗位技能工资制度为主的薪酬激励体系还存在以下不足。
1.1薪酬标准设置不够科学
目前，国家电网岗位技能工资制度以“物质激励”为主，但是岗位技能工资制度需要更多的评价维度进行综合评价，因此，虽然能够将员工薪酬兑现，但无法根据员工的发展进行及时调整，有些薪酬项目标准在制订过程中沿用了传统工作标准。另外，国家电网企业在设计考核指标时，并没有严格按照科学、合理的标准进行设计，在考核定位方面比较模糊，这些问题的存在都会影响到国家电网员工工作的积极性与创造性发挥。比如，在年工工资部分中，只是按照每年6元的标准进行发放，这样就可以看出，薪酬标准设置不够科学，没有重视到员工的工作年限，进而没有进行调整，影响到了员工工作的积极性。目前，就员工薪酬激励的内容看，关键还是“奖金”，然而“奖金”仅仅只占工资总额的40%.如果在岗位、岗级相同且固定的情况下，这样的“奖金”方式则无法考虑到员工业绩与成果，因此，难以真正发挥“同岗不同酬”的价值，严重影响到了员工的工作积极性，也会让员工对薪酬激励体系失去信任感，不利于企业的发展。
1.2技能工资没有落实到位
岗位基本工资制度设计的本质是要求岗位技能工资能够与员工的技术资格、专业职称、岗位类型、个人业绩与贡献等因素结合起来，构建一套评价体系，明确体现员工的业务能力、专业技能以及综合能力。目前，国家电网企业薪酬激励体系主要是根据员工工作的年限长度来兑现技能工资，这种方式会影响到员工在专业能力、业务能力提升方面的积极性，进而会影响到高端人才的培养与储备，一旦出现人才方面的断层，必然会影响到企业的整体发展。
1.3薪酬激励机制缺乏创新
以物质激励为主的薪酬激励体系能更好地满足员工的物质需求，且员工只有在物质需求满足的情况下，才会进一步去寻求自我价值的提升。因此，在物质价值达到一定标准之后，其精神激励的作用便不可忽视。但目前国家电网企业在精神、精力方面并没有充分发挥其作用，所涉及到的精神激励方式通常都是以简单的口头表扬、证书、奖状等等形式开展，难以真正满足员工在自身岗位中所需要的存在感与成就感。另外，绩效考核极易受到负责人个人因素的影响，导致薪酬激励体系不够公正、透明，往往只能做到“平均分配”，但是难以做到“公平公正”。对于企业内部具有较强管理能力、专业技术的人才而言，缺乏有效的激励，尤其是在电力市场改革的推动下，很容易导致人才流失到社会售电公司中。
2薪酬激励改革的建议
2.1不断增强员工在改革中的责任感
薪酬激励的改革是提升国家电网核心竞争力，提高经济效益的`主要手段，更是企业吸引人才、培养人才、激励人才、储备人才的关键途径。薪酬激励体系的改革与员工的切实利益息息相关，要想建立科学、合理的薪酬激励制度，必须要员工在思想与行动方面与国家电网保持高度统一，让广大员工能够意识到在电力体制改革的背景之下，国家电网需要面对的严峻形势，并且逐渐感受到薪酬改革的责任感与迫切感。在薪酬激励体系改革过程中，要坚持“以人为本”的理念，高度重视员工在改革过程中的知情权与参与权，要深入基层，多收集、了解员工的真实想法，这样有助于薪酬激励体系的完善；反之，如果薪酬激励体系的改革没有重视员工的意愿，则这类上层设计必然难以在实际中有效执行。
2.2编制合理的薪酬体系
在人力资源管理当中编制合理的薪酬体系至关重要，这是企业与员工能够在薪酬沟通方面进行合理沟通与交流的主要依据。随着“三集五大”的完善，国家电网企业根据定编、定岗、定员的基本原则，结合各个地区变电站的实际数量供电量、服务客户数、线路里程等方面的情况，进而对流程、结构、人员各方面进行整合与优化。同时，编写对应的岗位说明书，为今后薪酬激励体系的优化打下坚实的基础。编制合理的薪酬体系，可从以下几方面入手：①对企业岗位进行分类梳理，尽量将岗位功能相似的职能进行整合，从而更加准确地统计企业员工所获得成长积分要素，并且按岗位类别进行归纳，进而明确积分要素所对应的价值，这样有利于对企业员工的能力进行综合评价，让不同岗位的员工能够感受到自身岗位所对应的晋升空间。②做好岗位分级，这方面需要根据员工与岗位匹配的实际情况进行规划，要做好积分要素方面的统计。根据员工综合评价的内容准确设置初始薪档、成长薪档以及成长值。③根据国家电网薪酬激励体系改革的实际需求，对员工薪酬体系进行模拟测算，主要是对基本岗位的工资以及薪点工资真实变化的情况进行分析，这样能够确保薪酬体系向着公平、激励的方向不断进步，从而全面提升员工工作积极性与业绩水平，促使国家电网企业能够向着更好的方向发展。④比例调整。在总体开支情况不变的基本情况下，可以适当地调整基本工资与薪酬激励分配的具体比例，这样才有利于发挥薪酬的激励导向作用。
2.3优化薪酬激励体系
针对国家电网目前实施的岗位技能工资体系存在的问题，笔者认为，可以采用更具宽幅性质的工资体系，确保更好地分析企业员工的个人业绩、个人贡献，重视激励员工提高自身业绩完成的质量，激发员工注重提升自己的业务技能。基于国家电网的实际情况，薪酬激励体系改革内容需要包括岗位辅助工资、岗位绩效工资、岗位薪点工资等。具体而言，应从以下几方面进行分析：①对岗位薪点工资进行优化。所谓“岗位薪点工资”，主要是指将员工的技能工资与效益工作进行优化与整合，这样能够对员工素质积分进行统计，有助于更好地梳理岗位价值，科学、合理制订初始的薪点数；根据对应的薪点值计算薪点工资，薪点工资的实施是希望企业员工能够更加全面、准确地了解到不同的岗位所对应的技能要求与技术标准，这种方式有利于激发员工提升自我价值的积极性，能够将不同工作能力下不同的回报客观、真实地反映出来。②对岗位辅助工资进行优化。结合国家电网业务发展的实际情况，需要对应地增加带电作业、零点作业以及抢修作业的补贴，同时，将不具有激励性的补贴项目取消，目的是让员工能够逐渐意识到工作质量与服务水平的重要性。适当提高年工工资水平，这种方式是对工作年限较长并且作出过贡献的员工的一种肯定，进而体现“以人为本”的人力资源管理。③对岗位绩效工资进行优化。岗位绩效工资通常情况是将月度绩效指标与年度绩效指标完成的实际情况结合起来，辅助以特殊工作完成之后的专项奖励。比如，高压电网建设专项奖等。一名员工岗位绩效工作有多少与部门以及整个班组在公司的绩效考核中得分相关，同时，也与公司其他业务有关联，比如市场开拓、售电业务等，只要部门绩效考核的得分越高，其员工的绩效工资也会对应增加。
3结束语
综上所述，国家电网要想更好地发展，仅靠业务拓展远远不够，还应该重视员工在公司发展中的主体作用。坚持“以人为本”的发展理念，通过各种有效的手段去激励员工，从而全面调动员工的工作积极性，使其为公司发展作出贡献。本文结合电力体制改革的背景，以国家电网为研究对象，对薪酬激励的不足之处以及改革的方向提出了建议，希望能够通过新的薪酬激励体系，将薪酬激励的价值真正体现出来，鼓励员工不断努力发挥自身价值，实现个人与公司的“双赢”。
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【摘要】高校教师队伍建设是决定高校发展的关键因素。高校薪酬管理制度的构建是高校教师队伍建设中较为核心的部分，针对高校教师人力资本不同于其他企事业单位的特点和当前高校教师薪酬管理存在的问题，探索合理的薪酬管理路径，建立合理的人力资本补偿机制，制定科学的绩效评估标准，采用多元的激励方式，至关重要。
【关键词】人力资本；高校教师；薪酬管理
正所谓“大学者，大师也”，作为提高大学教学水平与核心竞争力关键因素，高校教师队伍建设是决定高校发展的关键因素。高校薪酬管理制度的构建是高校教师队伍建设中较为核心的部分，面对当前各大高校教师薪酬管理中存在的问题，引入人力资本管理概念，探索高校教师薪酬管理新路径显得尤为迫切。
一、高校教师人力资本的特点
1.高智力与高投入。随着当前高校对人才引进“门槛”的逐渐提高，高校教师群体普遍具有较高的学历，部分教师具有海外求学的经历，具有良好的综合素质与科研能力，能站在学科发展的前沿，较快的更新自己的知识结构。因此，高学历是当前高校教师人力资本不同于其他企事业单位的最大特点。而这样的高学历高能力的背后必然伴随着教师本人在时间、智力、金钱等方面的高投入。同时，“师者，传道授业解惑”，高校教师作为指向大学生教育的特殊劳动，本身的劳动特点就决定了高校教师对自身的投资不可能是一次性的。2.劳动价值体现的特殊性。教师的教育活动具有长期性与间接性与滞后性。对高校教师而言，其人力资本的价值体现并不在一朝一夕，对学生的影响也一定是立竿见影的效果，高校教师的教育行为更多的是一种“润物细无声”的潜移默化作用，所谓“十年树木，百年树人”，生动地描述了高校教师劳动的长期性。同时，教师的劳动也不能直接产生物质资料，教师的劳动价值必须通过学生才能体现，这是教师不同于其他劳动者最突出的一个特点，这同时也让教师的劳动具有滞后性——学生的成长需要时间，学生的知识与能力的储备必须达到一定的程度后才能逐渐体现，这种价值显现方式带有明显的滞后性。3.教师人力资本的可变性与不易衡量。正所谓“教学相长”，教师这一职业不同于其他企事业单位的劳动者的特殊之处在于，教师的人力资本价值始终处于动态变化变化中。教师的人力资本价值有可能随着一次次的授课、培训、科学研究等持续增值，也可能受外界环境因素及教师职业倦怠等因素的影响而使其人力资本价值持续贬值。正因为高校教师的`人力资本的持续动态变化，而使得高校教师的人力资本价值不易衡量。同时，教师职业特有的情境性，教师在教学活动中展现出的知识学识、人格魅力、创新精神等，会对学生产生不可估量的影响，因此决定了高校教师的劳动具有隐形特点，这也加大了教师人力资本衡量的难度[1]。
二、当前高校教师薪酬管理存在的问题
与高校教师人力资本特点相对应的薪酬管理却存在着不少的问题。首先，针对高校教师人力资本的高投入，高校教师的薪酬水平普遍较低。虽然随着国家对高校的投入越来越多，高校教师的薪酬待遇逐年提高，但不可否认的是高校教师的薪酬始终处于社会中低水平。从20xx年端午节火爆全国的一条朋友圈复旦教师工资收入晒图中可见一斑：作为一名有着20年教龄的复旦教授，在上海月收入仅有8000元左右，这充分说明我国高校教师在薪酬收入方面没有充分体现其人力资本价值。其次，当前高校教师的绩效考核缺乏合理的标准，过于看重科研比例，忽视了教学。高校教师薪酬水平的提升主要依靠其职称晋升，而现目前全国各大高校教师职称晋升中，科研占了绝大部分，这直接导致了现在高校教师热衷科研不愿上课。最后，高校教师的福利待遇方面激励形式单一，忽视人文关怀，高层次人才的“学术文化”激励政策构建不足[2]。
三、高校教师薪酬管理路径创新
针对高校教师人力资源的特点与当前高校教师薪酬管理存在的问题，高校可以从以下几个方面探索薪酬管理新路径：1.建立合理的人力资本补偿机制。针对当前高校教师人力资本投入较大，薪酬待遇偏低的现状，高校应该建立以市场为导向的合理人力资本补偿机制。首先高校应该调查所在区域内同层次高校、企业或者政府机构的薪酬水平，构建符合市场人力资源水平的薪酬体系，通过合理的人力资本补偿机制，让高校教师的收入能够匹配其自身的投入，从而避免高校高层次人才的流失。2.制定科学的绩效评估标准。针对当前高校教师职称晋升方面重科研轻教学的现状，高校首要应该正确看待教学工作的重要性。诚然，高等院校承担了国家科学研究的重任，但同时高等院校也承担着教书育人，培养社会主义接班人的重任，所以，高校必须正确处理教师教学与科研的关系，在职称评审放建立多元的评价标准。例如，教师可以自行选择教学型、科研型、教学科研型的职称评定方向。不同类型的职称评审指标各不相同，教学型突出教学成果，科研型突出科研成果，这样的评审机制有利于教师正确看待科研与教学的关系。3.采用多元的激励方式。针对高校教师人力资源价值的变化性，高校应采用多元的激励方式，激发教师内在的成长动力，强调人文关怀，构建高层次人才的“学术文化”激励政策。高校不光要采取多样化的薪酬待遇水平，拉开不同职称之间的薪酬差距，通过薪酬实现教师正面成长的物质激励作用，还要通过构建和谐、积极的学术文化氛围，让教师能感受到学校的人文关怀，通过给高层次人才提供良好的学术发展空间，留住高层次人才。
参考文献:
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薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，企业进行薪酬管理工作的过程中，通过科学、合理的薪酬制度管理相关的工作，可以有效调动企业员工的工作热情和积极性，为企业的发展提供更多出色、优秀的人才。薪酬管理包括直接的物质激励（包括奖金、工资等），同时也包括精神激励，能够使员工全身心的投入到实际工作中。如果企业薪酬管理制度不够科学、合理，肯定会在一定程度上影响员工的工作积极性，使企业流失大量的优秀人才，不利于企业更好的开展相关的工作。企业如果想要获得可持续、健康发展，应该高度重视企业薪酬管理工作，正确看待企业薪酬管理工作中的主要问题，及时采取相应的解决措施，增强企业的核心竞争力。
一、新形势下加强企业薪酬管理的重要意义
企业薪酬管理是实现员工和企业之间利益的重要纽带和中介，如果企业薪酬管理没有符合企业员工的实际需求，员工也不会为企业工作，而员工的劳动以及工作没有达到企业规定的话，企业也不会支付给员工报酬。因此企业薪酬管理有利于维持企业的生存以及发展，也有利于维持企业和员工之间的关系。企业薪酬管理的核心是激励，通过科学、合理的薪酬激励措施，可以帮助企业吸引人才、留住人才，而且也可以激发员工的工作热情，使员工在工作中得到更大的满足感，更加投入到实际工作中。其次，科学的薪酬管理制度可以使员工向着企业期望的方向以及目标发展，从而实现企业预先制定的发展战略目标。另外，有效的薪酬管理可以更好的体现员工的个人价值，如果员工升职或者加薪，就表示企业认同了员工的个人价值，这也说明这个员工的个人能力以及工作能力比较出色。这样可以更好的激励员工努力工作。
二、新形势下企业薪酬管理中的主要问题
1.薪酬管理体系存在一些缺陷。
目前，很多企业的薪酬管理体系并不健全，这是影响企业薪酬管理工作顺利开展的重要原因之一。首先，企业对于员工的工资管理并没有给予高度重视，工资核算以及计量标准没有统一、规范的规定，也没有建立一套有效的工资管理体系。导致企业员工没有深入的.了解自身的工资水平，很难保障员工的工资。同时，企业制定薪酬管理制度，开展薪酬管理工作的过程中，并未公开告知员工，导致企业员工并没有深入了解企业薪酬制度，也不了解自身的薪酬待遇情况。其次，目前很多企业的薪酬管理制度仍然存在很多不公平的地方，这也使得企业和员工之间常常出现一些矛盾，员工之间的薪酬也常常会有一些矛盾。另外，员工的工资弹性较小，一般都是采用职位变动的方式调整薪资，并没有紧密的联系员工的个人绩效，这样没有拉开员工之间的工资差距。
2.非经济型报酬相对缺乏。
企业薪酬管理工作中，主要采用的是经济型薪酬，把薪酬水平的高低作为奖励、惩罚员工的主要工具，并没有注重非经济型薪酬对于企业薪酬管理的重要作用。经济型薪酬是一种很好的员工激励手段，然而这种激励方式属于短期的，只能起到短暂性的激励作用，而非经济型薪酬更加注重员工的精神层次激励，具有长期激励作用。非经济型薪酬主要包括员工的工作氛围、未来发展前景以及工作环境等等，这些激励是企业员工真正需要的，可以起到最好的激励效果。
3.薪酬水平普遍较低。
企业进行薪酬管理工作的过程中，一定要全面认识到人力资源管理的重要作用，然而目前很多企业人力资源管理者并没有考虑到企业的平均薪酬水平。一直以来，企业的薪酬水平普遍比较低，这对于企业的发展具有很大的影响，随着企业的不断发展，虽然企业的薪酬水平有一定提高，但是有的企业薪酬水平仍然处于低水平状态，特别是企业的一个关键技术骨干人员的薪酬水平和市场的薪酬存在很大差距，这样会导致企业常常流失一些优秀的技术骨干以及管理人员。
三、进一步优化企业薪酬管理工作的建议和对策
1.建立完善的工资体系。
企业想要提高薪酬管理水平，增强企业的整体实力，非常有必要建立一套完善的员工工资体系。首先，应该加强员工的工资管理，制定统一、科学的工资计量标准以及工资核算标准，并且向公司员工讲解相关的管理制度，确保企业员工能够充分明确工资标准，有效维护员工的工资。同时，应该提高薪酬管理制度以及薪酬管理工作的公开化、透明化，使企业员工能够更加深入、全面的了解企业薪酬制度，更好的了解企业薪酬管理的基本原则，这样可有效增强企业员工对企业的信任感，以防发生不良状况。其次，企业领导在进行薪酬管理工作的过程中，一定要坚持公平、公正的基本原则，确保每一位员工的薪资待遇都是公平的，这样可以更好的激发员工的工作积极性和主动性，慢慢解除企业员工相互之间的矛盾，在企业内部营造一个和谐、稳定的工作环境。另外，企业应该适当增加薪酬管理的弹性，使不同员工的薪酬拉开适当的差距，这样有利于形成一种良性竞争机制，最大限度的提高员工的工作效率以及质量。
2.适当增加非经济性薪酬。
新形势下，企业应该摒弃以往传统的薪酬管理理念，以一种创新的薪酬管理思想开展薪酬管理工作。为此，企业应该在薪酬管理工作中适当增加非经济型薪酬，有机结合经济型薪酬和非经济型薪酬两种激励方式共同激励员工，这样才可以保持员工激励的长久性，为企业的稳定、健康发展奠定扎实的基础。为此，企业应该定期组织企业员工进行知识及技能培训，同时多为员工提供一些学习、深造的机会，根据员工的性格特点以及个人特长制定科学的职业发展规划，最大限度的激发员工的工作热情以及积极性，为企业培养更多优秀的员工。企业还应该重视职工的内部晋升，多为员工提供一些个人发展机会，这样可以更加深入、全面的挖掘员工的内在潜能，使员工能够以更饱满的热情投入到工作中，为企业发展做出更大的贡献。其次，企业人力资源管理者一定要全面了解员工的实际需求，征询员工对于企业内部工作氛围、工作环境以及未来发展规划的意见以及建议，这样有利于增强员工对于企业的认同感以及归属感，使员工将自己的命运和企业的命运紧密联系起来，更好的为企业发展出谋划策，不断增强企业的综合竞争力。
3.不断完善增薪机制。
针对企业薪酬水平较低的问题，企业应该科学、规范控制工资增长，确定合理的工资总额。企业可以先深入调查整个行业的薪酬机制，了解相关行业的薪酬结构以及平均薪酬水平等基本情况，然后结合企业自身的实际情况制定合理的增薪体制。企业应该制定合理的个人技能评估机制，以员工的实际工作能力为依据确定其薪资待遇。这种技能评估机制的灵活性更强，如果员工证明其可以胜任更高一级的工作，就应该相应的增加薪酬待遇水平。而且最重要的是，这种技能评估制度可以使员工更加客观的看待自己，不断重视自身的发展，这样更有利于企业的进一步发展。新形势下，企业应该高度重视薪酬管理工作，因为这关系到企业的未来发展。企业应该建立完善的薪酬管理体系，遵循经济型薪酬和非经济型薪酬有机结合的原则开展薪酬管理工作，而且应该不断完善员工增薪机制，确保薪酬管理工作的透明化、公开化、公正化，充分发挥薪酬管理的作用，提高企业的综合竞争实力。
摘要:薪酬管理是人力资源管理中的一个难点，也是现代管理理论研究的重点。薪酬管理的完善与否总是与企业的命运息息相关，尤其是针对企业在发展过程中合理配置人工成本、吸引优秀人才起到了至关重要的作用。通过对我国中小企业的发展现状进行相关研究，描述了我国部分企业由于滞后的薪酬管理制度所出现的相关问题，并提出了优化我国中小企业薪酬管理的相应对策和建议。
关键词：中小企业；薪酬管理；人力资源管理；管理理论
在进行了多年的经济体制改革探索当中，结构工资制这一基本的工资分配制度被我国大多数中小企业所适用。合理的薪资分配制度不仅可以提高企业员工的工作积极性，还可以带动一个企业的良性发展。而不合理的薪资分配制度则会降低企业员工的工作效率，间接的影响企业的发展。薪酬管理是人力资源的重要组成部分，也是我国中小企业吸引、留住优秀人才，提高企业效率的重要手段。然而，在我国中小企业薪酬管理工作的实际操作中，仍发现了不少问题，阻碍了我国中小企业的进一步发展。因此，如何建立一个相对合理的薪酬管理制度，用以提高企业员工的工作绩效和企业效益都是必不可少的。
一、中小企业薪酬管理制度存在问题
1.忽视薪酬绩效的激励效果
我国中小企业的薪酬管理对绝大多数的员工仅是适用最简单的方法，主要根据其职位来确定薪酬，从企业的人员构成中可以看出，员工的薪酬趋向于均等化。我国中小企业没有建立起科学合理的薪酬管理体系，管理者总是随意决定员工的薪资标准，企业员工的各种报酬性项目的核算，缺少科学的方式和精确的依据，员工没有办法通过薪酬系统来确定自己的大致收入。我国中小企业的薪酬管理结构中在不同岗位和不同层次的员工工资水平等级比较小，在工资体系中员工绩效与公司效益挂钩的项目也是比较少。总之，呈现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。目前我国中小企业没有具体的薪酬绩效考核办法、明确的评价标准与规范的考核步骤。因此，工资晋升机制就不能建立起来，依然保持着“老天下大雨，人人都有份”的状态，从而失去了绩效奖金应有的激励作用。
2.薪酬管理晋升渠道单一
我国中小企业目前的薪酬管理模式较为单一，晋升通道狭窄，中小企业的员工在企业工作了一段时间后，能够有所提高的是工资的水平，然而他们缺少的是晋升的机制，这让员工对自己的未来职业生涯失去明确的方向感，与此同时对工作也就失去了应有的积极性，对自身的未来职业规划也就没有办法做更好，进而失去了对企业的归属感和认同感，这样会影响到员工的工作积极性，导致企业的效益降低。我国中小企业在薪酬确定后，员工开始正式工作，在未来的工作中是否能够加薪，是领导的意志决定的，却没有一套科学的薪酬晋升体制，导致员工对自身的薪酬增长的预期不够明确，最终结果会让员工缺乏对待工作的动力。职业发展通道单一，薪资晋升渠道不畅，不利于对员工工作的有效激励。再加上我国中小企业的职位是呈金字塔结构，越往上，职位越高，职位数量越少。因为职位有限，能晋升的人数毕竟是少数。这样的发展通道，会诱使公司大多数有潜力的员工会首先考虑将其全部的精力用于职务的晋升上，而当上面职位全部塞满时，看不到希望，便又会寻求其他出路。优秀人才难以留住，进而影响了整个我中小企业职工队伍的稳定。
3.薪酬水平低于市场水平
我国中小企业薪酬水平不均衡且低于市场水平，薪酬水平触及的是一个外部的公平公正问题，即我国中小企业员工将自己在公司所获得的薪资报酬与自己处于同一行业的工作者的薪资报酬进行对比的过程，进行比较之后所得到的结果，将会影响员工在他今后的职业生涯工作中的表现或者选择离开现在的企业进入更加适合自己职业发展的企业。由于中国的市场经济体系在不断的完善，优秀人才已经成为劳动力市场的重要资源要素之一，人才的合理配置必定要契合价值规律的需要，优秀人才向着更能实现自己人生价值的企业流动将会成为普遍的现象。我国中小企业一直以来采用传统的方法，没有随着公司发展考虑在行业中的所处的环境，参考行业在市场上的价格来制定相对应的薪酬方案和确定相对应的薪酬水平。企业薪酬水平低于市场平均水平，一方面会造成人员的严重流失，将不利于企业发展的内部稳定；另一方面也不利于高素质人才的吸收。
二、我国中小企业薪酬管理优化的相关对策
1.发挥薪酬管理的激励机制作用
我国中小企业要想发挥薪酬管理的激励机制的作用，就需要制定一份完整的绩效考核机制，它是实现薪酬与绩效挂钩也是实现内部公平的重要环节。创建公平的.绩效审核体系就必须要保证其公正、公平、有用。而有用是绩效审核机制创建的根本目的，这就需要我国中小企业务必做到如下几点：
（1）能精确的衡量业绩，保证其公正、公平；
（2）报酬范畴应足够大，以便拉开员工之间工资的间隔，确保其具有激励性；
（3）明确的定义报酬和业绩之间的关系，并能将业绩衡量的结果与工资结构水平相挂钩；
（4）存在改变业绩的机会，让员工拥有更多的选择。
绩效考核是企业绩效管理的环节之一，是可以在最大程度上发挥员工的积极性和主动性，促进企业和员工的共同发展。也可以通过这些措施让员工得到心理上的平衡与满足，鼓励员工努力创新为企业的发展作出贡献。
2.建立双通道发展路径
企业要想获得长久发展的关键所在即是要拥有一批高素质的人才。企业应充分调动员工参与积极性，激发员工的潜力和创造力，提升员工的工作时效，建立晋升“双通道”路径，帮助员工实现其自我价值。我国中小企业最初的职位体系只是建立了管理通道，而忽视了专业人员的自身发展，导致员工晋升路径单一，薪酬增长空间有限，只有晋升到管理职位才有可能实现较大的薪酬增长；随着企业的发展和成熟，人才重点发生变化，基层员工在企业的发展中承担着越来越重要的作用，过去将基层员工简单并入底层工人已经远远不能满足现代企业发展阶段对优秀人才的吸引和保留。双通道的发展路径并不是一成不变的，它可以相互贯通，专业发展通道中的优秀人员也可进入管理序列。管理通道的员工可根据组织程序公开选拔。专业通道的员工可通过职称评定获得相应资格取得。两个发展通道都需要设定严格的筛选条件，经过层层筛选，考核通过后方可确认。
3.提高中小企业薪酬水平
提高中小企业给予员工的薪酬水平，从而能够间接的提升其市场上的竞争力，对于在人才市场上吸引和留住所需要的优秀人才也是所必须的。一方面，当今中小企业的发展和进步都离不开优秀人才的贡献，尤其是在当今竞争日趋激烈的时代背景下，确切的来说，现如今中小企业之间的相互竞争则更多的是来自人才方面的竞争，而企业的薪酬水平作为吸引和留住人才的重要手段，自然应受到更多的重视。另一方面，既然说中小企业薪酬水平的市场竞争力如此重要，那么又该如何才能保证这种竞争力呢？相信这也是诸多中小企业都非常在意的事情。对于提高中小企业薪酬水平来说一个重要而又实用的方法就是企业自身参与到薪酬水平的调查之中，或者通过委托专业的调查机构来获取到市场薪酬调查报告，从而适用于自身薪酬水平的制定。通过这种自身参与的薪酬水平调查，可以让企业直接或者间接的获取到企业内较为全面的薪酬数据信息，还甚至包括来自一些竞争对手薪酬水平数据的信息，并可以以此作为参考依据，来让自身的薪酬水平更加富有市场竞争力与活力。
三、结论
在现代的人力资源管理中，薪酬管理方案的设计始终是人力资源管理中的重点，也是难点问题。薪酬是链接企业和员工的桥梁，因此，对于我国中小企业来说，建立一个科学、合理的薪酬管理制度是十分必要的，它是企业吸引、留住人才的必要条件，同时也是使一个企业具有竞争优势的重要因素，能给企业带来积极的作用。
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一、评价理念的概述
岗位评价又称“岗位测评”，是依据工作分析，以量化形式为主对岗位的地位和作用进行系统衡量评估的一项人力资源管理技术。通过岗位评价能够测量出各个岗位的价值度和贡献度，并在各个岗位之间进行比较，进而确定岗位的薪酬级别。企业开展岗位评价的基点是：通过岗位评价，确定岗位之间的相对价值和各岗位在企业发展中的地位和作用。从理论上看，岗位评价技术作为现代企业人资管理的重要业务，可以使企业把具体的岗位劳动抽象化，并分解为若干个评价因素。评价因素又按照评价标准转变为等级，等级经过数理化，最后转变为介于一定范围的一个一个点数值。这个基础薪点值，就可以得到所有岗位的薪酬标准。目前，岗位评价有三个基本的特点：一是岗位评价工作只是对岗位本身，与任职员工毫无关系，也就是说对岗不对人。二是面对企业中各种岗位类型，岗位评价工作通过量化分析得出的结果，只是岗位与岗位之间的相对价值，并非代表本岗位的真正价值。比如能够通过岗位评价这一管理工具了解公司财务岗位和业务岗位到底是否有相同的价值，是否应该支付相同的岗位工资。三是岗位评价工作是确定岗级的基础，也是体现组织内部公平性的最有效的保障。
二、岗位评价理念的践行
思想虽好，行动为重。岗位评价工作必须落实到实际的管理工作中，才可以发挥出它应用的价值。笔者所在单位的岗位评价工作共分为准备阶段、评价阶段、重新确定岗级阶段。每一个阶段环环相扣、紧密相连。
1.岗位评价的准备阶段
在准备阶段，主要做好两方面工作：一是通过摸底、调研现设岗位的基本情况、经过对岗位基本情况的归纳分析，编写每个岗位的岗位说明书；二是选择、运用科学的管理工具，编制岗位评价标准表。
(1)建立《岗位说明书》，是岗位评价的根本基础。
岗位评价是对企业内部各岗位的岗位性质、工作目标、工作职责、任职资格等内容进行科学分析和研究的过程。为了全面、系统、科学地完成岗位评价，笔者所在单位通过摸底、调研现设岗位的基本情况、对岗位基本情况的归纳分析，要求各部门修订完善了每个岗位的《岗位说明书》。《岗位说明书》修订工作以部门为实施单位，以明确新职责、梳理新流程为目的，为岗位评价工作打好坚实基础。《岗位说明书》从岗位概述、岗位职责、岗位权责、岗位位置以及任职资格等方面对岗位基本情况进行全面总结、梳理，基本能全面地涵盖每一个岗位的各类信息。
(2)编制岗位评价标准表，是岗位评价的重要手段。
岗位评价标准表在岗位评价过程中作为打分依据具有重要的作用，是指通过明确设置出岗位的各类要求，并且将这些要求标准化，以实现岗位与标准之间的比较，进而确定价值的一种管理技术。笔者所在单位借鉴现代人力资源管理常用岗位评价测量工具，以修订完善的《岗位说明书》为模板，通过对《岗位说明书》中不同要素不同等级的标准设定分值编制岗位评价标准表。评价标准表的比重设计，完全依据笔者所在单位的`发展要求进行设置。任职资格（专业技术/技能水平）和岗位工作强度（难易程度）及岗位职责（管理复杂程度）比重较大，体现出笔者所在单位重视专业管理、重视工作协调的管理倾向。
2.评价阶段
为确保部门负责人能够客观、严谨的做好部门内岗位评价工作，笔者所在单位遵循培训先行理念，首先对单位两级领导（处级领导、科级领导）开展了全面的岗位评价培训，从实施理念、实施背景、实施目的等方面一一介绍，使部门负责人能够深入理解并充分掌握《评价标准表》的打分要求，以保证岗位评价工作的公平公正。为避免评价过程中出现平均主义、部分部门负责人充当“老好人”情况，笔者所在单位规定各部门在开展岗位评价工作时，要将一般管理岗位划分为“高职、中职、初职”三个岗位层次，要求部门内部各层次占比分别为20%、70%、10%。综合管理部门对各部门报送的岗位评价情况进行严格审核，避免管理成果流失现象的出现。
3.重新确定岗级阶段
在岗位评价分数确定之后，需要根据评价分数排序，划分比例区间，对岗位进行归级，确定笔者所在单位各类岗位的岗级。岗位评价工作完成后，如何根据岗位分数序列，将岗位与岗级进行有效对接，因为岗位评价分数与岗级反映出来的数据意义是不同的。一般来说，分数高的岗位归集到高的岗级，分数低的在低岗级。笔者所在单位根据岗位得分，以较为明显的、差距较大的分界点划分，将岗位划入相应岗级区间。一般来说，在中分区岗位数量分布较多，基本上涵盖了笔者所在单位所有部门的专责岗位。
三、岗位评价工作的实施效果
岗位评价工作实施后，笔者所在单位形成了一套科学的岗位价值等级体系。以此为基础，该单位对现有岗位岗级进行了重新调整，单位薪酬管理工作更加规范化、合理化，呈现出几个特点：一是合理的岗级确定，充分体现出岗位价值，为岗位绩效工资制度的实施奠定了坚实的基础。二是科学规范的薪酬管理手段，提升了单位人力资源管理水平，消除了岗级与责任不对等现象，充分体现了薪酬的公平公正性。三是岗位评价工作的成功开展，标志单位人力资源管理工作迈上新的台阶，为以后绩效、劳动用工、劳动组织、人才评价等工作创新开展做好了榜样。
四、结语
目前，许多一流的市场化现代国有企业都建立起了以岗位评价工作为主要内容，以组织、员工、工会三方满意的公平合理为基本要求的薪酬管理制度。笔者相信，岗位评价工作的具体作用的充分发挥，将使国有企业各个层级岗位的量值转换为货币值，将为建立公平合理的薪酬制度提供了科学的依据。
一、薪酬之于企业的重要性介绍
现如今，随着经济社会改革的不断深化，劳动者的主人翁意识不断增强，对于薪酬也越来越重视。良好的薪酬结构不仅能起到激励员工的作用，还能有效改善企业的经营绩效、支持企业变革、塑造企业文化，最终推动企业实现企业战略目标。
二、新形式下企业薪酬管理问题分析
薪酬一般包括基本薪酬、可变薪酬、员工服务与福利三部分。基本薪酬是指组织根据员工所承担的工作或者员工所具备的完成工作的能力或技能而向员工提供的相对稳定的经济性酬劳；可变薪酬是指薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性酬劳；员工服务与福利则包含非工作时间付薪、健康及医疗保健、向员工个人及家庭提供服务等。目前，很多企业的薪酬管理主要存在以下几个问题：
(一)薪酬管理的理念比较陈旧
薪酬管理要充分考虑到企业的发展战略和人才战略，并与此保持一致。目前，很多企业仍停留在较为传统的阶段，薪酬管理工作较少的与企业发展战略、特别是人才战略结合，导致企业人才不断流失。
(二)基本薪酬部分设置僵化
基本薪酬不仅为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源，在很多企业中，基本薪酬也是其可变薪酬确定的重要依据之一。在实际的薪酬管理中，存在岗位导向型和能力导向型两种定薪方法。
(三)可变薪酬设置宽带过窄
薪酬宽带是指在每个薪酬等级上设置的薪酬变动范围。宽带型薪酬是一种较为新型的薪酬设计方法，但目前在很多企业中，薪酬宽带过窄，使得薪酬增长与企业人才成长不相匹配，导致企业部分人才流失，其对企业发展的消极作用是较为明显的。
三、对策及建议
(一)立足企业人才战略，调整薪酬标准与薪酬结构
企业发展经历着初创、成长、维持、再创新等几个阶段，处于不同发展阶段时，企业的发展重点会有所不同，对于人才的需求、评价激励标准也会有所变动。而薪酬是企业激励人才、留住人才最直接、有效的途径，因而薪酬管理需要不断立足企业的发展变化，根据企业的发展战略特别是人才战略进行调整，如此才能有效发挥薪酬管理的作用。如当企业处于高速成长期时，薪酬应该偏重员工的绩效和工作成果，此时适当调高绩效工资比重可以促进员工观念转变，激励员工积极性，同时也有助于企业发展。
(二)衡量团队与个人贡献，合理绩效薪酬分配机制
绩效薪酬作为可变薪酬的主要组成部分，肩负着激励员工的重要任务。员工对于公平性的要求越来越高，公平性如果不能解决，将直接影响员工的工作效率与巩固总积极性。然而公平是相对的，不公平感归根结底产生于员工对自身收入和付出不成正比的不满。俗话说的好，“一人拾柴火不旺，众人拾柴火焰高”。现如今很多工作都需要团队完成，因而想要要解决公平，必须先从岗位和工作内容分析做起，将员工个人绩效与团队绩效挂钩，根据团队与个人贡献合理制定绩效工资分配制度，从而最大限度的`达到公平，保证员工工作的积极性。
(三)保障员工利益，丰富员工福利体系
员工福利不仅仅是保障员工生活、提供员工购买力的手段，更是一种员工关怀的体现。因此，员工福利的设置不应当仅仅局限于货币层面。企业员工的需求是多方面的，因而企业可以针对员工需求设置更加立体化的员工福利体系，如培训机会、家庭照顾福利项目等等，不仅能够有效提高企业员工满意度、激励员工，也能够是的企业薪酬更具市场竞争力，从而留住人才，推动企业发展。
一、当前企业薪酬管理存在的问题
目前，我国大部分企业的激励系统中，所采用的激励手段基本上都是物质报酬，缺乏非物质报酬。在企业中，非物质报酬手段可以包括很多种，比如营造良好的工作氛围、给予充足的午餐时间、制定多元化的企业活动等等，这些非物质报酬手段可以让员工拥有更好的工作积极性。但是企业对于非物质报酬手段的重要性认识不足，导致忽略了这种手段的应用，给企业的经营和人才方面都带来了一定的损失。
二、设计战略性薪酬管理体系的意义
（一）激发出企业人才的工作潜能
国外有位著名的管理大师——彼得德鲁克，他认为在企业中，最重要的资源就是人，因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系，符合企业的发展特点，而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能，促进企业战略目标的实现，最终促进企业的可持续发展。
（二）是适应企业外部环境变化的需要
企业在对生产经营进行管理的过程中，会受到很多外部环境的影响，市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化，此外，国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化，而管理的变化就会导致企业战略目标的变化，从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系，因此，为了适应外部环境变化的需要，企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。
（三）促进企业深化改革
企业为了获得更好的发展，就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组，从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革，进而促进企业更好的发挥人才的作用，实现自身的可持续发展。
三、企业战略性薪酬管理体系的设计
（一）设计原则
在进行战略性薪酬管理体系设计时，要坚持八大原则：一，战略导向原则，这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略，通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现，在设计时，要明确哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的确定出各个因素的权重；二，经济性原则，在设计薪酬管理体系时，一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力，要保证在必要的支出之后企业还会有盈余，这样才能实现企业的发展；三，体现员工价值原则，在设计的过程中，要充分的考虑到企业员工的价值，实现企业和员工共同的发展；四，激励作用原则，薪酬对员工有极大的激励作用，在设计时要充分的考虑到这一点，保证在支付薪酬时，能获得更大的激励作用；五，相对公平原则，在设计薪酬管理体系时，要保证横向和纵向上的公平性；六，外部竞争性原则，薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外，还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平，保证自身薪酬水平具有竞争力；七，隐性报酬原则，所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬，使员工获得心理上的满足，降低对薪资的依赖度；八，双赢原则，要想实现双赢，就需要在设计薪酬管理体系时，让员工参与进来，保证设计出来的体系企业和员工都满意。
（二）薪酬战略的制定
所谓薪酬战略，是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时，会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响，因此，要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时，要坚持与企业战略类型相适应，而且还要与企业的`战略态势相适应。
（三）薪酬策略的选择
薪酬策略包含两大方面：薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平，就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平，制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平；在企业的总体薪酬中，固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时，有多种策略可供选择，在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。
（四）薪酬模式的确定
薪酬模式包含两种，一种是以岗位为基础，一种是以人为基础，在确定具体的薪酬模式时，企业要综合运用多种薪酬模式，以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过，企业在综合运用多种薪酬模式时，要根据自身的情况来确定具体的组合方式。
（五）薪酬结构的设计
这个步骤是整个设计的核心工作，因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先，根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围，接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来，并进行相应的调整，最后，建立完善的薪酬结构。
（六）薪酬系统的管理
在对薪酬系统进行管理时，主要包含两大方面的内容：一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统；二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外，由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的，因此在进行薪酬系统管理时，还要坚持动态性管理。
四、结论
企业在经营过程中，实施战略性薪酬管理体系，不仅可以将企业的发展战略与薪酬管理有机的结合起来，还可以将企业与员工的发展联系在一起，实现共同发展，促使企业得到和留住更多优秀的人才，从而有效的提高自身的竞争力。在设计战略性薪酬管理体系时，一定要具备动态性，以能适应企业不断发展变化的战略，促进企业更好的实现战略目标，实现企业的可持续发展。
新时期的市场竞争，人才是核心[1]。薪酬是影响员工心理和行为的最关键因素之一，薪酬分配是否合理，关系到员工对单位的满意程度。因此，单位要想留住员工、吸引人才，就绝对不能忽视建设合理的薪酬管理机制。一般来讲，当一项薪酬管理制度或机制，能够对员工产生激励效应，使员工的积极性得到提高的时候，就可以说该项制度或机制是有效的、科学的。在某种程度上来讲，激励是薪酬管理的重要目标，也是薪酬管理体系的最基本职能[2]。对医院来讲也是一样，有效的薪酬管理机制，能够帮助医院改善人力资源管理效果，对员工产生激励作用，使其更好的为医院发展服务。
一、现代医院薪酬管理概述
（一）含义
传统观念中，薪酬一般被认为是劳动力价格，属于医院的人力成本，可以归入医院生产费用的范畴。现代薪酬观重新定义了薪酬的概念：薪酬可以看作是医院对医务人员绩效的回报，属于人力资本，有助于医院与医务人员的共同发展[3]。根据表现形式，可以把医院薪酬系统分为物质的和非物质的两种，前者又可以细分为直接的与非直接的两类，后者可以细分为两种奖励，即职业奖励和社会奖励。直接报酬一般指的是员工工资和奖金等，非直接报酬则指的是员工福利和假期等。职业奖励指的是晋升机会等带有职业性质的奖励，社会奖励指的是社会肯定等来自社会的赞扬。
（二）构成
目前，医院实行的薪酬制度一般是岗位绩效制。在该制度下，员工工资=岗位工资+薪级工资+绩效工资+补贴。在具体实施中，医院可依据自身情况对每个组成部分的比例进行适当的调整，以形成有效的激励效应。岗位工资是员工所在岗位要求与岗位职责的统一体现，岗位等级不一样，工资标准也不同。一般来讲，岗位工资具有固定性，是员工薪酬最基本的构成。岗位工资依据的是国际通行的等级制，在具体评定的时候，一般是以该岗位的相对价值为标准[4]。岗位工资具有差异化特征，同时也比较稳定。薪级工资的确定依据是员工学历、工龄等个人资历。当前实行的制度中，将专业技术岗位、管理岗位和工勤岗位的薪级分别设置为65个、65个、40个，薪级与工资标准一一对应，薪级不同，工资标准自然也不一样。绩效工资是员工贡献的集中体现，受国家政策影响。医院在具体核定中，应在明确总额的基础上，依照标准程序和规定要求，结合员工个人情况自主分配。绩效工资与其他部分不同，其具有一定的不确定性和灵活性，会因为医院的实际效益情况存在一定的差异。绩效工资与岗位工资一样具有差异化特征，并不稳定。补贴主要针对的是条件比较艰苦的偏远地区或一些特殊岗位，补贴具有固定性，是对工作更为辛苦的人员的一种补助。
二、当前医院人力资源薪酬管理中存在的问题
传统的薪酬指的是工资，现在的薪酬则由多个部分组成，员工薪酬的结构出现了十分明显的变化。当前实行的薪酬制度虽然具有较高的科学性，但是，在推行的过程中，还是不可避免地会因为各种原因出现一些实际问题，这些问题会对薪酬制度的作用发挥产生不利影响。因此，对于这些问题，医院必须在明确其出现原因的基础上，尽快加以解决。
（一）绩效管理没有实现与薪酬管理的同步
薪酬与绩效之间是相互融合、促进的关系。正常情况下，应以业绩情况为依据确定薪酬，之后再利用薪酬达到提高员工绩效的目的。医院以薪酬管理和绩效管理为工具，能够提高员工的积极性，推动自身的健康发展。但是，理论与实际毕竟是存在差异的。在现实中，由于医院薪酬管理与绩效管理的发展程度不同，二者尚未实现良好的配合，比较常见的情况是医院薪酬管理制度已经趋于完善的时候，绩效管理还处于研究和起步阶段，绩效管理水平低下，与薪酬管理现状不适应。也正是由于这个原因，现在很多医院管理中最普遍的问题是：薪酬管理中没有充分利用绩效考核结果，薪酬对员工的激励作用十分有限。
（二）尚未真正解决公平问题
这里所说的公平问题主要指的是以下三方面：一是外部公平。外部公平通常指的是医院薪酬与自身相同规模、等级的其他医院相比的公平程度。市场经济的发展和体制改革的推行，使得我国医疗行业的竞争激烈程度更高，在这种情况下，医院要想在医疗市场中占据有利地位，就必须重视提升自己的市场竞争力。市场竞争力与人才优势密切相关，医院要想保持人才优势，就必须重视留住人才，留住人才则要以外部公平为基础；二是内部公平。受制度的影响，当前医院的员工薪酬在很大程度上取决于级别和职称，这样一来，很容易出现岗位相同但是收入不同或低岗位高薪酬的情况，员工极易因此产生不满情绪，不利于医院的内部管理工作，甚至会影响员工团结；三是员工公平。员工公平指的是付出同样劳动的员工获得的回报也应该是相同的。若员工觉得自己没有被公平对待，工作积极性将会下降。所以，医院薪酬管理应尽量实现内部公平、外部公平、员工公平，增强医院的核心凝聚力。
（三）绩效部分比例不合理
当前，员工薪酬中有一个十分明显的问题：可变部分比例不合理。员工收入可以分为可变部分与固定部分。因此，当固定部分占的比例过大的时候，可变部分则很难对员工收入产生较大影响，由此导致薪酬的激励作用十分有限，甚至还有可能会伤害到员工的积极性。
三、改进医院薪酬管理的策略分析
薪酬不仅对员工的.积极性有影响，对员工的去留同样有着决定性作用。很多员工离职的主要原因之一就是薪酬，薪酬的重要性由此可见一斑。在目前的社会环境中，薪酬的意义已经不只是金钱这么简单，而是一种对员工工作的回报，体现的是对员工的尊重和个人价值的肯定。因此，医院薪酬管理中，必须结合薪酬的涵义，健全薪酬体系，维持医院在人才方面的竞争优势。在具体实践中，应注重针对自身管理中出现的问题和其中存在的不足，采取有效的改进措施，以提升薪酬分配的合理性，形成激励效应。
（一）调整可变部分比例
目前，不少医院实行的薪酬结构中，绩效工资=基础绩效+奖励绩效，其中，基础绩效属于固定部分，而奖励绩效则属于可变部分。因此，为了更好的利用薪酬激励员工，医院应重视结合自身具体条件，适当调整可变部分的比例，增大奖励绩效的比例，利用可变部分提升员工的积极性。显而易见的是，随着市场经济的发展，薪酬分配制度已经发生了深刻的变化，未来的薪酬分配中，个人能力是主要考虑因素，员工收入将与其工作绩效形成正比例关系。在薪酬结构中适当调整可变部分的比例，能够最大程度的调动员工的积极性，有助于医院实现长远、健康发展。
（二）做好薪酬设计
在进行薪酬设计的时候，必须要重视做好公平性分析，其中应包括上文中提到的外部公平、内部公平以及员工公平。科学的分析有助于医院形成完善的薪酬体系，能够起到优化薪酬结构的作用。在具体实施中，首先要进行市场调查，掌握行业发展状况与其他医院的薪酬情况，在此基础上，结合医院的实际情况，将调查和了解的结果作为参照，制定与自身情况相符的、具有较高可行性的薪酬方案，促进外部公平的实现；其次在医院内部应进行“分类管理”，将能够采用一种薪酬结构进行管理的员工归为一类，在类别划分完之后，应针对不同类别的员工特点分别制定合理的薪酬结构。科学的岗位评价有助于实现较高程度的内部公平。医院薪酬管理应在坚持“三个公平”的前提下，重视立体薪酬结构建设，改善薪酬的激励效果。
（三）改善绩效管理工作
绩效管理由于发展时间相对较短，因此，在具体实践中还有很多需要解决的问题，起到的作用也十分有限。要想解决这些问题，就要重视完善医院的绩效考核机制。具体实施过程中，可以从以下两个大的方面加强改进：一是科学分析岗位职责。在分析的过程中，应注意对岗位职责、要求、风险、工作难易度等进行全面的研究，之后结合该岗位的风险责任、任务量、技术要求等，合理确定薪酬标准，实现“按岗取酬”；二是强化监管。在完成上述核定之后，应重视采用有效的管理手段，强化监督，并通过全面的考核，区别不同员工的工作业绩情况，对积极和消极的员工，应实行区别管理，奖罚并举。具体实施中，应对相关工作人员进行定期的跟踪考核，了解员工的岗位目标实现程度以及技术能力等情况。从某种角度来讲，薪酬可以看作是医院管理的工具，能够起到改善人力资源管理效果的作用。合理分配薪酬能够降低医院运转成本，对工作人员也可以起到一定的激励作用，是医院薪酬管理的目标之一。薪酬对于员工来讲，既是工作的动力，也是工作的目的，重要性不言而喻。
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