企业薪酬管理探究(推荐)

企业薪酬管理探究(推荐)

　　企业薪酬管理探究 篇1

　　薪酬管理制度改革一直是企业人力资源管理工作的重点。不少国有企业在这方面进行了积极的探索和实践，但整体来看，国有企业薪酬改革仍处在探索阶段，再加上受“平均主义”、旧有体制、历史遗留问题等因素影响，不可避免地暴露出一些问题，与现代企业薪酬制度尚存在差距。

　　一、现阶段我国国企薪酬管理存在的问题

　　（一）激励机制不健全

　　国有企业的薪酬一般包括基本工资、奖金、福利、津贴等，基本薪酬不高，奖金所占比重较少，福利和津贴所占比重较大。奖金是薪酬中最具激励作用的一项，而福利津贴与企业业绩没有太大联系，所产生的激励作用很小。这说明国有企业的收入分配尚未实现与工作绩效的有效挂钩。大多数国有企业薪酬管理体系缺乏对技术、劳动等要素的分配，激励形式呈现单一、短期的特点。短期的激励制度不利于调动员工的自主性。

　　（二）存在政府过分干预

　　国有企业从计划经济时代步入市场经济时代的过程就是从政府干预到自主经营的过程。目前国有企业的薪酬管理仍受政府较多的管控。国有企业依据政府限定的工资总额进行分配，许多国有企业无法根据企业实际情况制定薪酬制度，抑制了企业薪酬管理改革的积极性。企业的外部环境发生变化时，薪酬制度不能及时调整，造成资源的极大浪费。同时政府的管制降低了企业对优秀人才的吸引力，使企业难以发挥薪酬的激励作用。

　　（三）薪酬水平未能与市场接轨

　　市场化的企业应当是根据劳动力市场的供需状况来调节自身的薪酬结构，而我国的国有企业大多还是按照自身的节奏来调整薪酬结构，甚至大型垄断国企的薪酬常年高于其他国企的薪酬和市场平均水平。另外，不同的国有企业共用一套薪酬结构，难以做出因地制宜的调节，容易造成企业的薪资水平与所处的市场环境差异过大，更难以形成对员工的有效激励。

　　（四）薪酬差距划分不合理

　　国有企业为吸引优秀人才加入，纷纷采用了劳务派遣制、合同聘用制等灵活多样的职工录用形式，并且使薪酬标准尽量与市场平均水平保持一致。而原有员工的薪酬仍沿用以前的制度，与资历、级别捆绑，国有企业存在薪酬“双轨制”。新员工的薪酬基本与市场持平，老员工的薪酬又高于市场水平，这就容易激化企业内部矛盾，甚至形成反向激励，影响员工的工作态度和工作质量。另外，国有企业也普遍存在基层员工与中高层管理者薪酬差距过大的问题。基层员工为职位晋升容易引发恶性竞争，不利于内部团结和企业目标的实现。

　　（五）薪酬管理体系臃肿

　　很多国企员工的收入既包括国家规定的薪资，又享有企业单独的福利，工资项目种类繁多，员工难以辨别各个项目确定的`具体依据。这样员工不能真实地了解到每月工资总量上调或下降的原因，员工自然也就无法得到自身某些行为更正的依据。薪酬分配的导向作用模糊，一方面造成了企业不必要成本的增加，另一方面也降低了对员工的激励效度。企业薪酬体系臃肿问题尤为严重，可能是受旧有体制、传统观念、企业特性、中高层管理者的管理方式等因素的影响。

　　二、如何完善国有企业薪酬管理

　　（一）建立科学的激励制度

　　科学、完善的激励制度应该与有效的薪酬管理制度配套，它的重要性不容忽视。首先，建立科学的职位工资薪酬体系。国有企业要对职位和员工的综合素质做一个客观的评定，根据评价结果对每个岗位、每个任职者制定相应的工资水平。其次，薪酬结构应采用多元且适应性强的模式。应当结合各个岗位的劳动过程特征，设计相应的薪酬结构。与岗位特征一致的薪酬结构，能够准确反映不同岗位劳动贡献的差距。再次，完善绩效考核机制，明确考核的依据，采用统一的标准，使职工的收入与绩效有效挂钩，切不可出现绩效考评因人而异、因事而异的特殊情况，确保考核程序公平公正。最后，可以借鉴国外经验，采用股票期权等长期激励机制，留住优秀的管理人才，减少人才流失，以满足企业持续发展的需要。国有企业还可以采用弹性福利的方式，由员工在福利菜单中自主选择需要的福利，这样既可以节省成本，增强福利的效用，又能满足员工的个性化需求，获得满足感和认同感。

　　（二）实行与市场经济相适应的薪酬分配制度

　　国有企业的现代管理要正确处理好政府管控与市场自由的关系。市场作为资源配置的有效有段，起基础性作用。政府应逐步减少对国企决策的干预，使企业的管理符合市场化需要，但也不能放任其自由发展。实行与市场经济适应的薪酬分配制度，就是要平衡政府与市场的关系。政府必须意识到其控制薪酬管理体系对国企薪酬改革的危害性，同时也要认识到这种控制对员工激励有很大的阻碍。政府要充分赋予国有企业决策自主权和薪酬决策权，使薪酬管理制度真正结合市场需求进行改革。国有企业要尽量消除员工“旱涝保收”、有奖无罚的铁饭碗思想，使其树立公平竞争的意识。

　　（三）采用与市场水平保持一致的薪酬水平

　　国有企业要想持续健康发展下去，市场必须在国企的薪酬水平的制定过程中起到关键性作用。企业的中高层管理者作为职业经理人，要按照市场上的均衡薪酬水平进行招聘，并且采用市场化的管理方式；普通员工采用灵活多样的招聘形式，其薪资情况按照市场情况与自身绩效确定。薪酬水平完全由行政级别决定的制度将不被采用。职工的业绩、综合素质等将在薪酬制定中占据越来越多的比重。薪酬水平并不是一成不变的，企业要根据市场变化，结合实际，适时调整其薪酬水平。薪酬水平只有与市场水平保持一致，企业才能在激烈的角逐中有竞争优势。另外，终身编制员工与聘任制员工的薪酬差距、基层员工与管理者的差距必须统一，不能区别对待。企业还应制定合理的薪酬水平层级跨度，较低的职位与较高职位的薪资不能过大。企业可以召开职工代表大会，提高员工的参与度，倾听广大员工的建议，结合实际情况，从而制定出既能提升普通员工与管理者满意度，又有利于企业发展的薪酬水平。宽带薪酬作为一种较为先进的模式，实用性强，可以为国有企业借鉴。

　　（四）建立多元化和科学化的薪酬体系

　　薪酬体系的设计结构关系到后续财务部门的工作与企业整体发展，企业必须要足够重视。人力资源管理部门应努力提升薪酬测评指标的可量化标准，使薪酬支付的依据更加清晰，形成企业效益与薪酬总额联动，从而鼓励员工为企业的发展减员献策，员工在自己的岗位上尽职尽责。薪酬体系的设计要实现职工个人基本需求与国有资产收益分配、短期收益和长期效益的结合。科学合理的薪酬体系会根据市场变化和企业实际，及时做出调整，使薪酬体系得到社会的认可，为国民经济的持续发展做出贡献。

　　（五）建立“以人为本”的薪酬管理制度

　　以人为本就是要理解人、尊重人、关心人、满足人的真正需求。以人为本就是以员工为本，了解员工的真实需要，尊重员工，关心员工。薪酬管理的主体是企业职工，所以薪酬管理制度制定和实施的出发点就是以员工为本。国有企业激励机制的完善、薪酬差距的缩小、科学的薪酬体系的建立等对策都体现了以员工为本的理念。员工的利益要与企业的利益保持一致，不能相互冲突，原则上是共同发展。要想充分实现以人为本的薪酬管理制度，在初始环节就要下功夫，在选拔人才方面，执行严格的标准，减少后续管理的阻力。国企现代企业制度的建立离不开“以人为本”的薪酬管理制度，只有实现以人为本，才能实现企业效益的最大化。

　　参考文献:

　　[1]李万县,申建国.公共部门人力资源管理[M].石家庄:河北科技出版社,20xx.

　　[2]张贺全.新形势下我国国有企业薪酬体制改革[J].人民论坛,20xx,(6).

　　[3]陈小洪,赵昌文.新时期大型国有企业演化改革研究:制度变革和国家所有权政策[M].北京:中国发展出版社,20xx.

　　[4]林卫斌,苏剑.论国有企业薪酬管制的经济机理——基于代理成本视角的分析[J].学术月刊,20xx,(11).

　　[5]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学,20xx,(8).

　　企业薪酬管理探究 篇2

　　一、引言

　　国有企业是我国的经济支柱，是国民经济发展的依靠力量，国有企业的生存和发展状况，与社会发展息息相关。

　　所以，促动国有企业薪酬管理改革，加快国有企业经济增长方式的转型具有重要意义，即使我国已经相继出台了很多关于国有企业薪资的管理规定和制度，也建立了相关的法律法规，但国有企业薪酬管理还是存有一些弊端，这些问题亟需改善，进而提升国有企业的核心竞争力，通过提升薪酬管理手段，增强企业文化建设，促动员工合作，提升企业的凝聚力与竞争力，实现企业的可持续发展。

　　二、薪酬及其体系概述

　　薪酬是指员工对组织或企业提供劳动而得到的报酬，包括员工完成工作得到的奖励。

　　它包括直接薪酬与间接薪酬，一些是货币体现，一些能够是实物，包括宽敞舒适的办公室、组织内部关系、参与决策权利、工作的成就感、发展机会等深刻的内容。

　　从功能的角度出发，薪酬具有的特点：

　　一是补偿功能。薪酬是对员工提供服务的回报。

　　二是激励功能。企业的薪酬制度和员工的薪酬会影响员工的工作质量、学习新技能的积极性。

　　三是调解功能。薪酬可调节劳动力的配置，调整劳动力素质结构。

　　四是效益功能。薪酬的前期投入带来后期的效益。薪酬体系是指员工从企业得到的薪酬组合构成，薪酬体系包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、福利、津贴等内容。

　　薪酬管理体系的建立能够提升薪酬的质量，同时扩大后的薪酬内容，能够协助企业和员工建立起和谐的关系，让员工切实感受到自己的付出有所回报，享受薪酬制度带来的喜悦。

　　三、国有企业薪酬管理存有的问题

　　1.薪酬不能真实反映岗位的价值

　　在部分国有企业中，部分员工的工资水平与市场劳动力的价位不符，在国有企业薪酬制定中，身份是薪资定立的一种依据。

　　很多国有企业将进入单位的时间顺序作为薪酬高低的关键，而不太注重水平和技能表现，这导致部分国有企业员工凭工作年限获得较高薪酬，一些年纪大的老员工凭借工龄取得较多工资，使这个些员工恃宠而骄，工作积极性大打折扣。

　　而很多水平强、素质高的年轻人才即使水平强，反而工资较低，使他们觉得不公平，这种分配方式会影响企业员工的积极性，不利于企业留住人才，使企业管理工作效率不高。

　　2.部分国有企业高管薪酬水平偏高，与员工工资差别偏大

　　近些年的数据显示，国有企业高管人员薪酬增长过快。1999—20xx年，中央非金融企业负责人年薪年均增长近20%，比同期普通员工工资增长率高近8％。

　　金融企业高管薪酬过高，高管人员与员工工资差别过大，导致普通员工工作积极性大打折扣，心理不平衡，影响工作效率，也不利于企业长远发展。

　　3.分配方式过于简单，消费混乱

　　近些年的数据显示，国有企业高管人员薪酬增长过快。1999—20xx年，中央非金融企业负责人年薪年均增长近20%，比同期普通员工工资增长率高近8％。

　　金融企业高管薪酬过高，高管人员与员工工资差别过大，导致普通员工工作积极性大打折扣，心理不平衡，影响工作效率，也不利于企业长远发展。

　　国有企业在薪酬构成上对技术要素、劳动要素的重视水准不够，两者参与分配较少，而且难以兑现。

　　薪酬结构中缺乏对经营者的长期薪酬的激励措施，缺乏利益共享机制的建立，很难使员工与企业同心同德。

　　为企业长远利益着想，这种机制下经营者自行决定企业决策，他们私自使用权力，以权谋私，职务消费膨胀，给企业带来很大的损失。

　　4.绩效考核不完善

　　部分国有企业管理者业绩的考核指标未去除掉垄断等因素的影响，企业业绩异常增长，容易导致高管人员的薪酬快速增长，金融行业尤为突出。

　　部分国有企业业绩考核指标设置不合理，行业之间没有差别，对管理要素的真实绩效难以考核。

　　此外，部分企业绩效年薪未按照“业绩降、薪酬降”的原则实行，“睁一只眼闭一只眼”，造成经营业绩下降、巨额亏损，但管理者薪酬没有变化，使员工感到不公，致使企业发展缺少动力。

　　5.缺乏长效的激励机制

　　国有企业的薪酬一般由基本薪酬、奖金、福利、津贴等几部份构成，国有企业经营者薪酬中，基本薪酬不高，奖金所占比重较小，奖金是最具激励作用的一项。

　　相反，国有企业薪资中津贴和福利较多，但与业绩没有太紧密的联系，激励作用很小。这种过于平均的薪资制度，使企业的激励体系中责、权、利不匹配，激励作用不明显。

　　绝大多数国有企业薪酬激励制度缺乏对管理、技术、劳动、资本等要素的分配，一些企业增强了对人力资本参与分配的管理，但是比重较小，难以发挥激励作用。

　　部分国有企业照搬其他企业的经验，但忽略了本企业的实际情况，导致薪酬管理盲目。还有一些企业采取激励措施时“一刀切”，对所有人采取相同的激励手段，收效甚微。

　　6.缺乏完善的反馈和沟通机制

　　在薪酬体系中，反馈和沟通机制必不可少，这也决定了薪酬体系能否顺利实施，但当前很多国有企业不重视薪酬反馈与沟通，导致员工不能理解企业的薪酬目标。

　　国有企业对薪酬管理理念理解不够，造成员工片面看待薪酬管理中的一些现象，对薪酬管理方式产生误解。国有企业对员工观点的培训力度不够，未增强与员工的沟通，员工也未掌握企业薪酬管理的思想。

　　四、国有企业薪酬改革的必要性

　　1.吸引高素质人才，避免员工流失

　　21世纪，人才是企业竞争的关键因素，是为企业创造业绩的重要力量。最新调查研究显示，国有企业未来面临的首要危机就是人力资源危机。

　　从国有企业人力资源调查资料可看到，有近60%的企业中存有人力资源危机，员工老龄化严重，缺少年轻的高素质人才，有约35%的企业认为，人才对企业影响是巨大的。

　　使用策略吸引人才和留住人才是解决人力资源危机的关键，也是保持企业核心竞争力的关键。所以，国有企业要建立一套全面的、规范的薪酬管理体系，减少优秀员工流失，为企业的长足发展吸引高素质的人才并留住那些优秀的、企业需要的人才。

　　2.适合当今社会经济形势，增强企业核心竞争力

　　随着国有企业规模持续扩大、企业制度持续完善，以及我国加入WTO后的发展，很多国有企业传统的薪酬方式受到巨大的冲击，建立岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，建立责权利结合、工效紧密联系的薪酬管理机制，有助于实现个人利益与企业利益的统一，可有效调动员工的积极性，增强企业的核心竞争力，使企业在市场经济环境中立于不败之地。

　　3.提升管理者的综合素质，防范国有资产流失

　　国有企业的管理者和决策者的作用十分重要，企业的兴衰取决于管理者的决策是否准确，我国国有企业政企不分，行政领导和经营领导一般由一人担任，传统的薪酬管理制度不够严格，执行起来力度不大，对管理者的约束力度不够，容易滋生腐败问题。例如，近些年社会上的一些侵吞企业财产、挪用公款等行为，就暴露了个别管理者利欲熏心，为了一己私利，不惜造成企业的巨大损失，给国家带来极其不良的影响。所以，应制定合理的薪酬管理制度，建立规范的薪酬体系，有效监督企业管理者行为，实施合理的薪酬管理，有助于提升经营者的素质，防止国有资产流失。

　　五、国有企业增强薪酬管理的有效措施

　　1.合理制定薪酬

　　作为国民经济的重要支柱，国有企业承担的权利与任务很重，薪资问题是影响企业稳定发展的重要因素。

　　所以，国有企业一定要调整好内部收入差别，建立合理、科学的薪酬管理体系，增强薪酬体制改革和管理，制定合理的薪酬分配方案。

　　尤其我国与国际接轨后，金融危机对我国的影响更加明显，国有企业在实行薪酬制度制定时要多多征求员工的意见，倾听群众的心声，了解员工的想法和对薪资的一些要求，将其作为薪酬制度制定的依据。

　　2.建立完善的薪酬考核机制

　　对业绩的考核是薪酬分配的依据，薪酬考核的制定要有一定的标准，并且按照准确的流程执行，管理人员要用科学的态度，对员工工作积极性、水平等实行综合测评，最终确定其工作业绩。

　　薪酬考核是评定员工酬薪的重要环节，国有企业要设置规范的考核流程，对表现突出的员工实行必要的奖励，引导员工发挥主观能动性积极工作，在业绩考核时要根据实际情况选择适合的评定方法，对于员工工作表现和行为态度也要考核，客观地评定员工的综合素质。

　　3.建立健全相关法律法规，政府增强政策引导

　　法律法规是任何一项工作的保障，是国有企业推动企业发展的有力武器。

　　在薪酬管理体系建设中需要法律法规的支持。建立相对应的法律法规，使国有企业薪资分配有法可依，有法必依，完善法律，可促动国有企业按劳分配的实现，是有效惩治企业违法犯罪的关键，是保证国有企业各项工作顺利实行的`有效途径。

　　我国已出台了一些关于国有企业薪资管理的法律法规，但是执行力度不够，政府相关部门的监管力度不大。所以，监管部门要充分发挥其作用，对国有企业的薪资分配实行严格管理。

　　对出现分配不均、随意侵占企业财产、拖欠员工工资、侵吞国家财产等行为，依据法律严格实行处罚。

　　只有经过法律部门和政府部门形成合力，共同增强管理，才能保障国有企业按劳分配符合管理规定和薪酬管理制度，保障制度得到贯彻落实，切实发挥其作用。

　　4.根据我国国有企业特有属性合理确定高管的薪酬

　　国有企业一般都是政企不分，高管一般由党组织或政府委派，主要负责人是国家公务员，享有相对应行政级别的待遇，又是企业的经营者，具有企业性质。

　　企业的经营者是一个特殊的职业，要有特别高的素质和水平才能够胜任。企业管理者是稀有的人力资源，市场经济条件下，企业面临激烈的竞争，作为党政人员到企业从事经营活动，要承担很大经济责任和经营风险。

　　所以，他们被委派时所定的薪酬较高，但对同级党政工作人员、对普通职工来说有些不公平，因为工资收入差别过大，所以国有企业要逐渐改变其薪资构成，逐渐缩小高管与普通职工的薪酬差别。

　　5.建立科学的激励制度

　　薪酬管理制度建立后，还需要建立配套的薪酬激励制度，它的重要性不容忽视。

　　（1）建立职位工资薪酬体系，先对职位的价值和综合素质做一个客观的评定，根据评价结果对不同岗位、不同任职者给予相对应薪资。

　　（2）增强薪酬激励体制的执行，提升员工竞争意识。国有企业

　　要根据劳动力市场的工资水平，来确定企业内部不同职位的薪酬水平。

　　（3）建立管理与技术并重的薪酬体系。根据员工具备的水平和技术分配工资，提升员工的积极性，促动员工自觉提升素质和专业技能。

　　（4）改善薪资制度方式，推动员工根据企业的需要提升自身的技能和水平。提升员工思想品质，避免员工因为薪酬增长问题对企业产生负面情绪。

　　具体激励措施可概括为几点：

　　一是采用年薪制。以年度为单位，确定经营者的基本薪酬，年薪的内容包括“基础年薪”和“效益年薪”。

　　二是股票期权。给予部分经营者在一定期限内以预先以较低价格购买一定数量企业股票的权利，这是一种长期激励的报酬制度。

　　三是职务等级工资制。即职务基薪加奖励的工资制度，根据岗位特点和职务的重要水准确定薪酬，并在奖励制度中强调工作与绩效挂钩。

　　这几项是当前应用很广泛的薪酬激励形式，很多国有企业基本是沿用这种制度。

　　6.推行宽带薪酬制度

　　宽带薪酬也称海氏薪酬制。

　　美国管理学会对宽带薪酬的定义是：宽带薪酬是指对多个薪酬等级和薪酬变动范围实行重组，只有较少的薪酬等级，但薪酬变动范围较宽。

　　宽带中的“带”是指工资级别，宽带指工资数额浮动范围较大。

　　宽带薪酬模式下，每个薪酬等级的最低工资和最高工资之间数额差较大，即使很多员工处在同一个薪酬等级里，但因为工作性质、风险等因素，其工资水平可能相差很多，这种薪酬分配方式上下调整范围很大，使薪资调配更灵活，也更符合国有企业的工作实际。

　　采用宽带薪酬模式的国有企业，应具备的条件是：

　　（1）一些技术性较强的国有企业更适合采用这种薪酬模式。因为技术、创新、管理等智力因素对于企业有着很大的支撑作用，而员工的创造性与主动性往往具有很大差别，统一化的薪酬分配显然不适合这种企业。

　　（2）人力资源管理体系很完善，用工制度和薪酬制度市场化水准较高的企业更适合使用这种薪酬制度。

　　（3）企业管理基础工作较为扎实，具备一定的技术条件和数据基础来支持薪酬模式的运行，一般技术型、创新型的高科技企业，如电子技术企业等，从技术层面和企业实际需求上也具备实施宽带薪酬的可行性。

　　六、结论

　　薪酬管理是国有企业管理工作的重点之一，是实现企业长远发展的关键环节，是企业实现强化管理、激励员工积极性的有效工具。

　　薪酬不简简单单仅仅对员工工作的回报，更是对个人水平与企业利益之间的协调。

　　国有企业要用合理的薪酬体系留住人才，构建先进管理队伍，提升企业的核心竞争力；要根据自身经营特点和实际情况，建立科学合理、规范化的薪酬模式，从而促动企业可持续发展。

　　企业薪酬管理探究 篇3

　　一、绩效考核对薪酬管理的作用

　　1.绩效与薪酬息息相关。

　　对企业而言，生产效益是企业发展的命脉，是决定企业生死存亡的关键，因此企业最看重的是自身的生产效益。而企业的生产效益能在员工的绩效上得到充分体现，所有员工的绩效组成了企业的效益，能为企业带来巨大利润，因此企业必须高度关注员工绩效。将员工的绩效和薪酬联系起来能激发员工的工作动力，能激励员工为企业带来丰厚的回报。因此，合理的绩效奖励和恰当的错误惩罚很有必要，绩效与薪酬挂钩大有裨益。

　　2.绩效与职业发展结合。

　　单纯地开展绩效与薪酬挂钩只能在短时间内激发员工的积极性，如果能将这种结合提升一个层次，将绩效和员工自身的职业发展相结合，会更有利于员工认可企业价值，与企业充分融合。绩效与职业发展的结合是非常有效的人力资源管理措施，满足了员工被尊重和自我实现的需要，能保持员工的积极性，且有效的绩效考核制度还能帮助企业挖掘人才，实现企业与员工的双赢。

　　二、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合存在的问题

　　1.考核标准过于主观。

　　从绩效考核标准的制定来看，制定方多为企业管理者，自上而下地制定管理者认为合理的评价标准并开始推行。事实上，这样的制定方式过于主观，管理者认为的标准并不能恰当、客观地反映真实情况。考核的标准应首先来源于员工的工作职能，通过分解员工的工作要求来制定相应的评价标准。此外，还要进行必要的工作分析，使每一条考核标准都能与员工的实际工作相结合，从而保障整个评价体系的科学性与合理性。

　　2.反馈工作不够及时。

　　目前，企业和员工对绩效考核的认识不清，并没有从思想上认识到将绩效考核与薪酬管理结合起来的重要意义，因此这项工作多停留于表面，反馈工作很不到位，很多事后考核和监督只是走过场，员工积极性较低，使整个绩效考核过程没有发挥应有的作用，也不能与薪酬激励相结合为企业带来收益。

　　3.考评周期确定不当。

　　考核的标准非常重要，而其中考核周期的确定更加关键，目前，很多企业的绩效考核都在考核周期上存在问题，影响了考核工作的顺利开展。部分企业的考核标准不够完善，考核记录并不明晰，考核工作的开展仅靠考核人员的主观意识进行，使考核周期长，员工的重视程度下降；还有部分企业恰好相反，考核次数频繁，一方面加重了考核人员的负担，加大了人力资源成本；另一方面，也让员工疲惫不堪，过度紧张影响工作状态。针对考评周期，企业还需要根据考核内容和企业员工的实际情况区别确定。

　　三、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合的对策

　　1.制定合理的考核标准。

　　企业做好薪酬管理与绩效考核的结合首先要量化自身的考核标准，用客观、明确、清晰的标准来开展绩效考核，与薪酬管理挂钩，这样才能从更大程度上发挥人力资源的作用。具体而言，考核标准应该尽量量化，通过一系列考核指标进行评估，通过量化的评价手段避免繁琐的执行手段，从而使观察和评价过程更简单、更清晰、更有效，同时减少考核人员的工作量，提高考核效率。

　　此外，作为执行方，企业的人力资源管理部门还要严格落实考核标准，做好领导、开展与监督工作，承担其应该担负的责任，通过制定操作程序、管理规定等方式来保障考核工作有序开展，有效运行。

　　2.培养高素质的`考核人员。

　　在进行薪酬管理与绩效考核相结合时，要重点关注考核人员的作用，通过培养高素质考核人员来保障考核工作的客观性和公正性，主要应该做好以下三方面工作。

　　第一，要加强培训力度，丰富相关人员的考核知识储备，打好基础，只有在夯实基础的前提下才能有机会实现思路和方法上的创新，才能对考核工作产生更大的积极性，从而增加工作投入，保障考核工作更好地运行。

　　第二，强调绩效考核的重要性。企业要引导考核人员全面了解并掌握本企业的相关考核细则，强化考核标准在考核人员心目中的地位，使考核人员更加重视考核工作，并能熟练把握尺度，灵活运用。

　　第三，深化讲解。让考核人员了解每项考核指标的出发点和内涵，从而能做到熟练把握企业员工的日常行为，做好日常观察，提升考核人员应有的观察能力和判断能力，提高职业技能。

　　3.建立申诉等反馈制度。

　　企业将考核制度与薪酬管理相结合，直接影响了员工的切身利益，而管理层制定的考核制度难免有疏漏，可能忽略某些细节，这时就需要员工对考核标准进行反馈，使其在面对不公平处理时有申诉的渠道，因此建立申诉等反馈制度尤为必要。例如，在出现需要辞退员工等情形时，应该对员工进行详细说明，并给予员工申诉的权利，使员工在企业中得到充分尊重。企业应结合自身实际的发展情况，认清自身的发展阶段、发展规模，了解员工诉求，根据员工的反馈不断调整绩效考核方式，使薪酬管理与绩效考核结合得更加紧密。

　　四、结语

　　绩效与员工的薪酬息息相关，对员工的职业发展具有重要影响，因此做好薪酬管理与绩效考核的有机结合很有必要。目前，薪酬管理与绩效考核的有机结合中还存在考核标准过于主观、反馈工作不够及时、考评周期确定不当等问题，不利于企业的稳定发展。因此，笔者指出，现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合应该制定合理的考核标准，培养高素质的考核人员，建立申诉等反馈制度，充分发挥绩效考核与薪酬管理的作用，助推企业发展。