企业管理制度绩效考核[必备]

企业管理制度绩效考核[必备]

　　在社会一步步向前发展的今天，越来越多地方需要用到制度，制度一经制定颁布，就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用，是他们行动的准则和依据。那么什么样的制度才是有效的呢？下面是小编精心整理的企业管理制度绩效考核，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　企业管理制度绩效考核 篇1

　　一、绩效考核标准

　　绩效考核标准由公司负责人依据各项工作岗位的工作标准制定，考核指标由定量指标和定性指标。

　　二、绩效考核体系

　　公司员工的绩效考核由品质管理部检查、公司分管领导抽查、电梯公司经理每月抽检、区域技术主管检查、外部电梯年检、合同签订、急修响应时间、维修工艺效果和工作表现等构成。

　　三、绩效考核方法

　　物业公司、电梯公司每月不定期对各维保组工作按《电梯维修保养工作质量考核标准》标准进行抽查、区域技术主管按《电梯维修保养工作质量考核标准》进行检查后进行综合评定，并记录考核结果，绩效工资将根据考核结果评定。

　　四、绩效考核奖罚

　　1、内部抽检：公司质检人员每月不定时进行抽查考核，考核标准见《电梯维修保养工作质量考核标准》进行：

　　一、责任人：如果月度考核分数责任人95分(含)以上，发100%的月绩工资；80分(含)以上95分以下，发90%的月绩效工资；70分(含)以上80分以下，发70%的月绩效工资；70分以下者不予发放当月绩效工资。

　　二、区域技术主管：如果区域员工月度考核后，员工平均分数95分(含)以上，发100%的月绩工资，连续三个月考核分数都是95分，奖励300.00元；员工平均分数80分(含)以上95分以下，发90%的当月绩效工资；员工平均分数70分(含)以上80分以下，发75%的当月绩效工资；员工平均分数60(含)以上70分以下，发50%的当月绩效工资；60分以下者不予发放当月绩效工资；如果组长对公司所提出的整改问题没有及时整改，扣除当月的绩效工资50%。——连续两个月绩效考核分数均为末位，且低于70分者，责任人可降1档工资；

　　——连续两个月绩效考核分数均为60分以下者，责任人可予以辞退。

　　三、公司主管技术领导在内部抽检时发现电梯存在安全隐患，扣除区域技术主管当月绩效工资的&39;80%；区域技术主管对所存在的问题没有在规定时间内监督整改，扣除当月绩效工资的100%，如发现区域内存在同样的问题或下次检查时发现区域内仍然存在类似问题，对区域技术主管立即给予辞退解聘。

　　2、外部年检合格情况考核：电梯年检时能否所有电梯一次性合格。若因为电梯维修保养不到位而导致电梯年检不合格需要复检的，扣除责任人和组长当月绩效工资100%，而且组长和责任人需要承担100%的复检费和接待费。

　　有效的投诉是指：涉及维保人员的维修响应时间、服务水平及技术水平而导致客户投诉并经过电梯公司领导现场确认。

　　4、区域电梯维保综合效果考核：如果电梯发生故障，能较快处理，在连续三个月区域没有出现客户投诉的前提下，经电梯公司综合考评电梯维保质量优秀，可对区域主管奖励300.00元；如果出现同一电梯故障都因为同一个因素造成，连续维修二次以上的`，扣除责任人当月绩效工资的10%；连续三次以上的扣除当月绩效工资的50%，同时可给予责任人降薪1档处分，同时扣除区域主管当月绩效工资的20%。其他区域技术人员在考核周期内三次以上支援同一区域时，电梯公司根据情况综合考虑后，可在另一区域扣除的绩效工资总额内奖励支援人员300元至500元。

　　5、工作表现：

　　1、敬业爱岗、工作责任心强、能吃苦耐劳、有刻苦钻研精神，作为年终评定考核员工的一个标准；

　　2、服从公司的统一安排，除了完成好自己责任区的电梯外，还经常主动协助公司完成额外的工程或协助其它责任区，在年终总结评定时，作为发放奖金比例及晋升的评定标准；

　　3、自己主动加班加点做好本职工作，不计报酬，全年没有请过事假，在年终总结评定时，作为发放奖金比例及晋升的评定标准；

　　6、如果因为现场维保人员的服务水平及技术水平差而导致维修保养出现问题，经过公司内部检验并提出整改后仍未及时处理，致使合同丢失的，责任人扣除当月绩效工资的100%，公司负责人(主管副经理)扣除当月绩效工资30%。

　　7、如果责任区电梯发生重大设备事故或人身伤亡事故，经确认系责任人的责任，除扣除当月100%的绩效工资，还要承担相应的法律责任；区域主管撤职；主管技术领导扣除当月100%的绩效工资。

　　8、责任人应严格遵守操作规程，提高安全意识，如果发生伤残事故，确认是责任人违反操作规程，除要承担相应的法律责任外，可予以辞退。

　　9、维保人员在维修保养过程中隐瞒事实及伪造质量记录者及时开除。

　　五、绩效考核申诉渠道及办法

　　区域主管应将每月绩效考核结果明确告知员工，员工对其考核结果有疑问时，可向公司分管技术主管进行申述，分管技术领导疑问进行界定，并将结果告知区域主管及员工。

　　企业管理制度绩效考核 篇2

　　一、绩效考核的目的：

　　1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；

　　2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；

　　3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

　　4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；

　　5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

　　二、绩效考核的原则：

　　1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

　　2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

　　(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

　　(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

　　3、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

　　4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

　　5、评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

　　6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

　　中层干部：

　　定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位：

　　生产时期，定量70%，定性30% 非生产时期：

　　定量30%，定性70%

　　其他岗位：

　　定量60%，定性40%。

　　定量考核：

　　a、中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。)完成的'质量和数量。

　　b、其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

　　定性考核：公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

　　三、组织领导

　　公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

　　组长：xxx

　　副组长：xxx

　　成员：xxx

　　工作职责：

　　1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。

　　2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

　　3、负责各部门“定量考核”的评价。

　　4、负责安排各部门下周工作重点。

　　四、考核标准

　　根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。 定量考核标准说明：

　　(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

　　(2)评分小计＝上一级评分×70%+自评分30%

　　(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

　　(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

　　(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。

　　(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。

　　(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。

　　(8)出现办公设备事故扣10-40分。

　　(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准：

　　a、工作过程的正确性

　　b、工作结果的有效性

　　c、工作方法选择的正确性

　　d、工作的改进和改善

　　e、解决问题的能力f责任意识、个人品格

　　企业管理制度绩效考核 篇3

　　一、有下列情况之一者每次处以20元罚款：

　　(一)违反《卫生制度》、《例会制度》《财务制度》条款之一者; (二)不按规定办理相关广告发布、审查手续者;

　　(三)凡在上班时间通讯不畅(电话关机、停机、无人接听)，无法联系者

　　(四)设计完成后不及时通知客户看稿定稿者; (五)设计方案传给客户后不及时跟单者; (六)客户定稿后不及时把工作移交下一环节者;

　　(七)相关责任人不及时上报材料库存导致误工、影响业务进度

　　二、有下列行为之一者给予50元的罚款:

　　1、违反《设计、工具、车辆和材料管理制度》、《安全制度》《质量制度》和《工作制度》的;

　　2、管理人员安排严重不合理，产生较大人工浪费的; 3、工程部负责人为了顾及情绪，故意多带作业人数者; 4、忘记客户或公司交待的工作;

　　5、工程部远距离安装作业忘记带材料、工具或其它因准备不充分耽误工作时间影响工作效率的(包括出门不检查油箱导致半路没油的) 6、业务登记不清楚，结账时出现漏单、单据丢失或业务参数不清导致无法收回业务款时由主要经办人或有过错环节当事人负责把业务款收回并罚款50元;

　　7、合同管理人员未及时关注合同信息，导致公司违约或不能按约定时间履行合同内容者;

　　三、有下列行为之一者给予100元—200元的罚款:

　　1、不服从上级管理的、顶撞上级;自身原因被公司责罚时拒不认错者，闹情绪者;消极怠工，言语冷漠、态度生硬的;

　　2、离岗后留有重大安全隐患的;

　　3、发生和传播有损公司形象的行为或者言论的;

　　4、拒接电话、粗暴挂断通话、故意设置致电话无法接通者;

　　5、对待客户态度恶劣或因个人失误造成公司客户流失的;

　　四、有下列行为之一者

　　除赔偿公司损失外，无条件解聘辞退，扣除所有工资、奖金和福利待遇，同时处以20倍以上罚款，并追究当事人经济和刑事责任;股东如有下列行为者，除按上述惩罚外另处以取消其股东资格和权利，其股份资本以赔偿和罚款的形式转为公司资产;

　　1、未能按规定办理辞职手续的'长时间旷工者或强行辞职者;

　　2、故意浪费材料、损坏工具的、破坏设备者; 3、偷盗公司财产的或利用公司材料和工具谋取私利的; 4、违反国家法律,被刑事拘留或判刑者的;

　　5、同事间打架斗殴或在外惹事生非对公司经营造成影响者;

　　6、泄露公司或客户商业机密，转移公司客户的;离职后将公司的商业机密或图纸等私自转让或泄露给同行或其它公司的;

　　7、营私舞弊、虚报账目、贪污挪用、收受客户和合作单位贿赂，损公肥私者;

　　五、考勤处罚：

　　1、迟到或早退10分钟以内每次罚款10元;5分钟以内的每次罚款5元;

　　2、迟到或早退10分钟以上，30分钟以内每次罚款20元; 3、未按规定履行请假手续，除按规定扣除请假时段的工资外另罚款20元;

　　4、打电话、发短信或qq留言请事假者，除按规定扣除请假时段的工资外另罚款20元;

　　5、旷工按日工资的两倍罚款;

　　6、有下列行为之一者，扣除当月工资和奖金，并辞退处理：

　　(1)单月旷工累计达3个工作日或以上;

　　(2)单月迟到、早退累计达到8次以上;

　　(3)一年内累计旷工达到8天;

　　六、有直接经济损失或对公司形象有较大负面影响的，按业务金额的10%进行惩罚，最高惩1000元封顶。

　　企业管理制度绩效考核 篇4

　　第一章总则

　　第一条:目的

　　为持续改进提高工作绩效,将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合,确保员工工作目标与企业目标保持一致;为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工业绩进行客观、公平、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法。

　　第二条:范围

　　德通公司正式录用员工。(销售部、后勤人员或试用期员工除外)

　　第三条:考核原则

　　客观原则:对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果;

　　自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标;

　　公开原则:各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开;

　　反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向;

　　改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价;

　　第二章考核体系

　　第四条:考核对象

　　ⅰ类员工:车间生产人员;

　　ⅱ类员工:基层管理人员;

　　ⅲ类员工:管理人员;

　　第五条:考核内容

　　考核根据工作标准的关键指标进行考核。

　　第六条:考核类型

　　员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种,具体以实际操作为准。

　　第三章考核实施

　　第七条:考核权责

　　总经理:对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。

　　副总:对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。

　　各部门:按照本办法负责本部门的考核具体实施,由部门第一负责人对本部门人员进行评分;

　　综合管理部:负责考核办法的制定,对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明,组织、指导、督促考核的实施过程。

　　第八条:考核等级对照表(ⅱ、ⅲ类人员适用)

　　考核得分

　　考核结果及等级

　　绩效系数

　　95(含)以上

　　绩效特优(a)

　　1

　　90-95分

　　绩效优秀(b)

　　0.8

　　80-89分

　　绩效良好(c)

　　0.7

　　60-79分

　　绩效达标(d)

　　0.5

　　60分以下

　　绩效不合格(e)

　　0.1

　　第九条:考核程序

　　1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;

　　2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;

　　3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分,确定等级;

　　第十条:工资核算

　　1、ⅱ类员工与ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴

　　备注:其中各部门基本工资详见表一,由总经理确定该员工基本工资

　　工资等级

　　第五档

　　第四档

　　第三档

　　第二档

　　第一档

　　管理职系

　　备注

　　1

　　5000

　　3500

　　3000

　　2500

　　20xx

　　经理

　　2

　　4500

　　3500

　　3000

　　2800

　　2200

　　主任

　　3

　　4000

　　3500

　　2800

　　2500

　　20xx

　　主管

　　4

　　3500

　　2500

　　20xx

　　1500

　　1200

　　其他人员

　　表一岗位基本工资标准表

　　2、ⅱ类员工与ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资x个人考核绩效系数

　　备注:其中各部门绩效工资详见表二,由总经理确定该员工绩效工资

　　表二绩效工资上下限额度

　　3、i类人员月工资=ⅰ类计件工资+考核奖50元

　　职等

　　职级

　　下限

　　上限

　　管理职系

　　备注

　　a

　　a1

　　500

　　800

　　经理

　　b

　　b1

　　300

　　500

　　主任

　　c

　　c1

　　200

　　400

　　主管

　　d

　　d1

　　100

　　300

　　其他人员

　　第十一条:考核流程

　　第四章考核面谈与绩效改进

　　第十二条:考核面谈

　　员工考核的核心是结合工作计划和目标,干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应被考核者进行考核面谈。

　　考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:

　　(1)分析、确认、显示被考核者的'强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点;

　　(2)反映被考核者现阶段的工作表现;对被考核者提出期望并订立下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见;

　　(3)明晰被考核者发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作;

　　第十三条:绩效改进

　　考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划(如:进行培训,调动工作岗位,重新分配工作职能等),并将此计划作为下一阶段考核的依据。

　　第五章考核结果运用

　　第十四条:培训、转岗

　　经过考核不合格人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成绩为70分以下给予调离原岗位处理;

　　第十五条:晋升、调薪

　　年度考核优秀(b等)人员,可根据实际情况,给予职务晋升,以促进其工作积极性,继续发挥优势,承担更大工作职责;晋升时机不成熟时,但员工考核绩效特优,可视情况调整其薪津与级别,以提高其积极性;

　　第十六条:评选优秀员工

　　各类人员考核为优秀者(a等)自动成为该部门优秀员工。

　　第十七条:其他奖励

　　各类人员月度或年度考核特优(a等),可视实际情况给予奖励。

　　第十八条:备注

　　以上几张运用方式作为考核结果一种参考,具体以实际操作为准。

　　第六章考核结果管理

　　第十九条:考核指标和结果的修正

　　因客观环境的变化,员工需要调整工作计划、绩效考核标准时,经考核负责人同意后,可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定;

　　第二十条:考核结果反馈

　　被考核者有权了解自己的考核结果,行政办应在每月5日前将结果反馈给部门负责人,部门负责人将结果反馈给被考核人员。

　　第二十一条:考核结果归档

　　考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管,对其他人员一律保密,考核结果由行政办存档。

　　第二十二条:考核结果申诉

　　被考核者如对考核结果有异议,首先应与部门负责人沟通来解决;如不能妥善解决,被考核者可向行政办提出申诉,行政办需在接到申诉之日起五日内,对申诉者的申诉请求予以答复。

　　第七章附则

　　第二十三条:本办法由行政办制定、解释和修订;

　　第二十四条:本办法自二0一0年十一月起实施。

　　第二十五条:附件各岗位工作标准

　　企业管理制度绩效考核 篇5

　　绩效考评（以下简称"考评"）是指用系统的方法，客观公正的评定过去的一段时间内员工在岗位上的工作行为和工作效果。

　　一、考评的目的和用途

　　1、考评的最终目的是激励员工，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

　　2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

　　二、考评的原则

　　1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

　　2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

　　3、公平性：对于同一岗位的.员工使用相同的考评标准；

　　4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

　　三、考评的内容和分值

　　1、考核的内容分以下两部分：

　　◆基本绩效考核：考核内容为所在岗位的基本业务能力及工作态度；

　　◆关键绩效考核：考核岗位职责及日常管理行为的具体工作内容；

　　2、分值计算：

　　原则上，总分满分100分，各项考核标准具体分值详见绩效考核表。（附件一）

　　四、考评的一般程序

　　1、项目经理直接由公司进行考评，包括基本绩效考核和关键绩效考核；

　　2、项目部其他管理人员的基本绩效考核由项目经理考评，关键绩效考核由公司对应部门进行考评；

　　3、各级考核人必须严格执行考评程序；

　　4、考评结束时，考评负责人与该员工单独进行考评沟通；

　　企业管理制度绩效考核 篇6

　　一、绩效考评目的

　　为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。

　　二、绩效考评原则

　　1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

　　2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。

　　3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。

　　4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

　　三、绩效考评对象

　　1、部门：公司各职能部门；

　　2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上（含）、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月（含）以上的人员。

　　四、绩效考评机构与职责、各部门分工

　　1、公司成立考评工作领导小组（共8人）：

　　组长：总经理

　　成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理

　　2、职责

　　（1）组长具体职责如下：

　　a）负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为上一级责任人对象签订所分管部门的年度目标责任书。

　　b）负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。

　　c）审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月直接上级对象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。

　　（2）各成员具体职责如下：

　　a）根据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考评工作的顺利进行。

　　b）负责审核所分管部门设定的年度目标，审批年度目标分解及各项考评指标和评价标准的制定，并作为上一级责任人对象签订所分管部门的年度目标责任书。

　　c）按程序完成每月作为直接上级对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。

　　3、各部门分工

　　（1）人力资源部负责拟定公司绩效考评管理制度和修订工作，提供绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效管理培训工作，引导和督促各部门绩效考评工作的实施；

　　同时，协助有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效管理档案和进行公司绩效考评管理工作的分析与总结。

　　（2）公司各部门第一负责人负责本部门年度目标的设定并与公司签订年度目标责任书，根据年度目标，分解部门每月目标并执行，接受公司组织的'绩效考评管理工作，如实的申报各类考评数据；建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理

　　制定部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并按照公司绩效考评办法执行考评工作。

　　（3）员工是绩效管理的参与者，参与绩效考评量的制定，并按要求完成绩效考评的各项指标；

　　对绩效考评工作的不足提出意见或建议。

　　五、绩效考评方式及流程

　　考评维度设计：考评维度是对考评对象进行考评的内容。具体设计如下：

　　（1）部门考评维度包括业绩目标和职能部门服务指标等两个维度。业绩目标：指根据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评项目；

　　职能部门服务指标：指各部门根据部门职能，需服务公司其它部门所设定的各项考评项目。

　　（2）个人考评维度包括业绩目标和态度等两个维度。业绩目标：根据部门业绩目标对部门内部各岗位所设定的各项考评项目；

　　态度维度的各项指标分为：责任心、协助性、积极性、纪律性四项。

　　企业管理制度绩效考核 篇7

　　目录

　　第一章总则

　　第二章考核方法

　　第三章月度考核

　　第四章年度考核

　　第五章高管人员绩效考核办法

　　第六章中层管理人员绩效考核办法

　　第七章基层人员绩效考核办法

　　第八章考核组织与申诉处理

　　第九章附则

　　第一章总则

　　第一条为提高xx公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕xx公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据xx公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

　　第二条绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

　　第三条适用范围

　　本制度适用于xx公司全体员工。

　　第四条考核目的

　　（一）通过目标逐级分解和考核，促进xx公司经营目标的实现；

　　（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；

　　（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

　　（四）通过考核规范工作流程，提高xx公司的整体管理水平；

　　（五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。

　　第五条考核原则

　　（一）以提高员工绩效为导向；

　　（二）定性考核与定量考核相结合；

　　（三）多角度考核；

　　（四）公平、公正、公开原则。

　　第六条考核用途

　　核结果的用途主要体现在以下几个方面：

　　（一）月度绩效工资的发放；

　　（二）薪酬等级的调整；

　　（三）岗位晋升及调整；

　　（四）员工培训安排；

　　（五）先进评比。

　　具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。

　　第二章考核方法

　　第七条考核对象分类

　　考核对象共分四类：高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

　　第八条考核周期

　　根据考核对象的不同，考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。

　　（一）月度考核于每月1-5日内完成上月考核，其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求；

　　（二）季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核，考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求；

　　（三）年度考核于每年元月25日前完成上年度考核，考核指标主要来源于年度战略规划；

　　（四）项目周期型考核以项目节点为周期，于下节点开始的1-5日内完成上节点考核，考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。

　　第九条绩效考核方法

　　xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主，利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标，结合年度能力考核的方式，进行综合性绩效考核。

　　第十条绩效考核工具

　　（一）月度考核工具为月度绩效考核表，各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格；

　　（二）季度考核工具有两种，即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具，其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主；

　　（三）年度考核工具有两种，即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格；

　　（四）项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。

　　第十一条考核维度

　　考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、品行维度。

　　（一）业绩维度：指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

　　（二）品行维度：即对被考核人员的工作品行进行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

　　不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示：

　　第十二条考核主体

　　考核主体分为直接上级评分与自评两种，其中直接上级评分权重占比85%，自评打分权重占比15%；

　　考核顺序为先自我评分，再由直接上级评分，从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

　　第十三条绩效考核评分与权重

　　考核表中所有的指标均需量化，对于不能量化的指标不能作为考核指标，考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分，按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。

　　权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，权重总分为100%，岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。

　　第十四条能力考核

　　年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时可增加能力考核。

　　能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：

　　部门负责人以上级别人员考核指标：

　　（一）人际交往能力

　　（二）影响力

　　（三）领导能力

　　（四）沟通能力

　　（五）判断和决策能力

　　（六）计划和执行能力

　　（七）知识学习能力

　　一般人员能力考核指标：

　　（一）沟通理解能力

　　（二）计划和执行能力

　　（三）专业技能

　　（四）知识学习能力

　　第十五条考核指标的设立

　　（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；

　　（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，薪酬与考核委员会有最终裁决权；

　　（三）业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般3-7个，中层岗位一般7-11个，高层岗位一般11-14个；

　　（四）业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

　　第十六条考核指标设立的要求

　　（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；

　　（二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

　　（三）一致性：各层级目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础；

　　（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。

　　第十七条提取业绩考核指标的原则

　　（一）具体的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

　　（二）可度量的：绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。

　　（三）可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义。

　　（四）现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。

　　（五）有时限的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。

　　第十八条考核记录

　　考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

　　第十九条考核实施流程

　　考核具体实施全流程如下图所示：

　　图2-1：绩效考核全流程图

　　（一）公司全员开展各岗位工作分析；

　　（二）人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标，形成考核指标库；

　　（三）从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标，并对指标进行量化、赋予各项权重；

　　（四）从行为考核指标库中选取各岗位关键行为，进行量化分解，并赋予权重；

　　（五）形成考核表，公司全员由上至下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识；

　　（六）进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导，并对设置不当的指标经上报后进行必要修订；

　　（七）考核周期结束五日内，各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分（包括自评、上级评定）；

　　（八）直接上级对直接下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职；

　　（九）各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；

　　（十）人力资源部进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进计划。

　　第二十条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

　　第三章月度考核

　　第二十一条xx公司全体员工（除分子公司总经理）均需进行月度考核。

　　第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核，其考核结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。

　　第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。

　　第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容，形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布，报人力资源部备案。

　　第二十五条对于月度病、事假超过10天的.员工，取消当月绩效工资，不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。

　　第二十六条月度考核详细流程如下图所示。

　　图3-1：月度考核流程图

　　第四章年度考核

　　第二十七条年度考核适用于公司全体员工。

　　第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核，元月25日前完成年度考核的统计分析工作。

　　下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标，经公司总经理批准后，分解执行。

　　第二十九条个人年度考核

　　（一）个人年度综合考核

　　年度绩效考核作为计算年底奖金的依据，主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行（高层管理岗位除外），以全年月度考核为基础，结合年度能力考评，得出年度绩效考核综合得分。

　　年度综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据；能力考核占年度考核总比重的20%。

　　（二）对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。

　　第三十条个人年度考核方法

　　个人年度考核针对不同人群，有两种考核办法：

　　（一）针对公司高层管理人员以外的岗位

　　个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分，其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%，能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%，具体计算公式如下：

　　个人年度考核综合得分=（∑每月绩效考核得分）/12个月×80%+年度能力考核得分×20%

　　（二）针对公司高层管理人员

　　参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月16－20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分，无需再对月度考核结果进行汇总，具体计算公式如下：

　　高管人员年度考核综合得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%

　　参加年度考核的高管人员，由其直接上级在每年度元月16－20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成，并汇总到人力资源管理部门，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。

　　第三十一条个人年度考核结果的用途

　　个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。

　　依据考核结果的不同，xx公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

　　（一）职务升降

　　绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

　　年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理。

　　（二）工资等级升降

　　工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。

　　具体详见《xx公司薪酬管理方案》。

　　（三）培训

　　针对考核成绩，xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工，由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

　　第五章高管人员绩效考核办法

　　第三十二条高管人员构成

　　企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员，一般为总监及以上级别的管理人员，如营销总监（CSO）、行政总监（COO）、财务总监（CFO）、人力总监（CHO）、技术总监（CTO）、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理（CEO）、董事长等岗位。

　　第三十三条考核指标类型

　　高管人员的考核主要有两类指标：目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩，职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

　　第三十四条绩效考核周期

　　高管人员的考核周期分两种：

　　（一）目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主

　　（二）职能类指标的考核周期一般以月度为主

　　对于技术研发类高管人员，也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

　　第三十五条绩效考核方法

　　（一）月度考核

　　1.依年度考核指标要求，分解各月考核重点，直属上级于每月26－28日制定次月绩效考核表格，经双方确认后，由人力资源部备案；

　　2.每月1－5日完成考核主体的评分过程，其具体考核流程同《第三章月度考核》；

　　3.月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主，其结果与月度绩效工资关联；

　　4.月度考核的顺序：自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分；

　　5.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

　　6.月度考核不适用于分子公司总经理。

　　（二）年度考核

　　1.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，并将目标分解至各高管岗位；

　　2.每年12月20日前，各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书，约定考核指标范围；

　　3.每年元月16－20日，高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分，并完成其能力指标考评；

　　4.每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力资源部，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据；

　　5.年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主，其结果与奖金、分红挂钩；

　　6.年度考核具体计算公式如下：

　　高管人员年度考核得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%；

　　7.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

　　8.年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。

　　（三）竞争力排名考核

　　1.竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理；

　　2.采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核，考核周期以季度、年度为主；

　　3.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书；

　　4.每年12月30日前，集团董事会根据战略目标，制定分子公司总经理竞争力排名各项指标，包括：销售额、销销比指标、团队打造、利润率等，形成竞争力排名考核表及奖惩措施，并向各分子公司总经理公布实施；

　　5.每季度结束后10日内，由集团总部进行各分子公司业绩统计，填写竞争力排名表的各项指标数据，并向全员公布排名结果；

　　6.对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法；

　　7.年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布，并执行年度排名奖惩措施；

　　8.竞争力排名与年度绩效考核并行。

　　第三十六条考核结果应用

　　高管人员绩效考核以年度考核为主，其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

　　第六章中层管理人员绩效考核办法

　　第三十七条中层管理人员构成

　　中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员，一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。

　　第三十八条考核指标类型

　　中层管理岗位的考核主要以BSC（平衡记分卡）指标为主，围绕企业战略目标，利用BSC考核工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

　　（一）财务方面：指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等；

　　（二）顾客方面：指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等；

　　（三）内部流程方面：指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等；

　　（四）学习和创新方面：指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。

　　第三十九条中层管理岗位考核周期

　　中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种，月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主；年度以月度考核的平均分为主，兼顾年度能力测评。

　　第四十条考核方法

　　月度与年度考核方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致，中层管理人员在完成自身考核评分后，需对下级人员进行考核评分。

　　第四十一条考核结果应用

　　月度考核结果主要用于：

　　（一）突出中层管理人员工作重点，指导中层管理者的工作方向，避免战略目标实现的偏差；

　　（二）人员调岗调薪的依据；

　　（三）培训内容选择的来源之一；

　　（四）年度综合考核的主要数据。

　　第七章基层人员绩效考核办法

　　第四十二条基层岗位组成

　　基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。

　　第四十三条考核指标类型

　　基层人员考核的指标类型以目标指标为主，依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。

　　第四十四条考核周期

　　基层人员的考核周期以月度为主，其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主；年度进行各月度考核结果汇总，与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。

　　第四十五条考核方法

　　基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种，其具体方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致。

　　第四十六条考核结果应用

　　基层人员考核结果主要应用于：

　　（一）员工岗位薪酬等级的调整；

　　（二）人员调级调岗的依据；

　　（三）制定针对性培训内容的来源；

　　（四）年度综合考核的主要数据。

　　第八章考核组织与申诉处理

　　第四十七条考核组织机构及职责划分

　　（一）薪酬与考核委员会

　　薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门（门店）负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责：

　　1.考核制度及相关制度修订的审批；

　　2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批；

　　3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；

　　4.员工考核申诉的受理与最终处理。

　　（二）人力资源部

　　人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：

　　1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；

　　2.对考核过程进行监督与检查；

　　3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；

　　4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

　　5.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

　　6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；

　　7.规范化管理公司绩效考核指标库，并定期更新；

　　8.对考核制度提出修改建议。

　　（三）各部门负责人的职责

　　1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；

　　2.负责本部门员工考核和等级评定；

　　3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

　　第四十八条考核申诉提交

　　被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

　　第四十九条申诉受理机构

　　薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。

　　如果暂未成立薪酬与考核委员会，则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责，由总经理直接负责。

　　第五十条申诉受理

　　（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

　　（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

　　（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

　　（四）详细流程如下图所示：《申诉流程图》。

　　图8-1：申诉流程图

　　表8-2：员工考核申诉表

　　员工考核申诉表

　　表8-3:员工考核申诉处理记录表

　　员工考核申诉处理记录表

　　第九章附则

　　第五十一条绩效考核过程文件（含考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

　　第五十二条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定，一律以本制度为准。

　　第五十三条本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。

　　企业管理制度绩效考核 篇8

　　第一条保卫科负责对公司和园区的安全防火工作进行监督、检查，做好义务消防队的组织建设和业务训练，开展经常性防火宣传；

　　第二条消防器材的更换、维修和配置，由保卫科统一负责，任何单位和个人不得擅自调换；

　　第三条在无火警的情况下，任何人不得擅自动用消防器材，违者予以批评教育，如损坏照价赔偿，情节严重的'要给予行政处分；

　　第四条公司消防器材的购置、更换、维修及灭火器的定期检查，由保卫科负责统一安排，各科室给予密切配合；

　　第五条由专职保安负责日常安全防火检查，如发现隐患要及时向保卫科长汇报，采取相应措施妥善处理；

　　第六条存放、使用易燃、易爆物品的业户，严禁使用明火、电炉。电器设备的安装和使用必须符合防火规定；