年绩效考核方案

年绩效考核方案

　　为了确保工作或事情有序地进行，我们需要事先制定方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。方案要怎么制定呢？下面是小编帮大家整理的年绩效考核方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。

年绩效考核方案1

　　XXXX公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。XXXX公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系XXXX公司组织目标的完成情况。XXXX公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意XXXX公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

　　一、案例分析

　　（一）XXXX公司运作模式的特殊性

　　XXXX公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

　　（二）员工工资行业竞争力情况

　　XXXX公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

　　经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

　　（三）人力资源管理的重点目标

　　根据公司经营目标和业务流程的分析，XXXX公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

　　目前与XXXX公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

　　因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

　　实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

　　尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

　　二、对XXXX公司绩效考核方案设计的建议

　　（一）核心业务部门的绩效考核方案

　　从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

　　1、实行年终奖励的必要性

　　市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的'损失。

　　市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

　　管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

　　实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

　　2、实行平时业绩考核的必要性

　　由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

　　因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

　　公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

　　如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

　　所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

　　因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

年绩效考核方案2

　　一、 考核目的

　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现

　　上进行考核。

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　　4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　二、 考核原则

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

　　三、 考核内容及方式

　　1、工作任务考核（按月）。

　　2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

　　3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

　　四、考核人与考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　　五、考核结果的.反馈

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　　六、员工绩效考核说明

　　（一）填写程序

　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

　　4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

　　5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字

　　说明原因。

　　（二）计分说明

　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

　　（三）季度绩效工资内容

　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　　（1）绩效考核奖由三部分组成：

　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

　　b、员工的第13个月月工资的四分之一；

　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　　（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

　　（四）增减分类别：

　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

　　5、奖惩计分：

　　（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2% 、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

　　（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

　　七、附件

　　工作绩效考核表、员工考核表（半年）、员工互评表、部门评议表。

年绩效考核方案3

　　1.目的：

　　为了创建企业内部竞争机制,激励干部努力工作，奖勤罚懒,优胜劣汰，达到工作业绩和工作能力的提升，确保公司战略目标的实现，从而增强企业竞争力，特制定本方案。

　　2.考核对象：

　　2.1、一级考核对象：所有副总级(含)以上干部。

　　2.2、二级考核对象：九职等至六职等(含)人员。

　　3.考核周期：

　　季度绩效考核和年度绩效分折算。

　　4.考核机构：

　　4.1 、成立绩效考核委员会和考核执行小组：

　　主任：xxx

　　副主任：xxx

　　执行副主任：xxx

　　委员：xxx、xxx、xxx、xxx、xxx、xxx、xxx和单位负责人

　　考核委员会下设考核执行小组：

　　执行组长：xxx

　　一级考核组员：xxx、xxx、xxx、xxx

　　二级考核组员：xxx、xxx和部门主管

　　4.2 、考核委员会人员职责：

　　4.2.1主任、副主任职责：

　　4.2.1.1核准绩效考核方案;

　　4.2.1.2处理被考核对象申诉和个别对象的谈话;

　　4.2.1.3绩考纠纷的最终裁定。

　　4.2.2执行副主任职责：

　　4.2.2 1召集绩考会议;

　　4.2.2 2安排绩效考核人员进行绩考和监控绩效考核过程;

　　4.2.2委员职责：

　　4.2.2 1参加绩考会议，对绩效考核方案进行讨论、提出修改;

　　4.2.2 2参与绩效考核。

　　4.2.3执行小组成员职责：

　　4.2.3.1负责对考核指标的审定和进行考核;

　　4.2.3.2负责统计绩考分数和绩考资料的存档;

　　4.2.3.3负责对绩考对象谈话和回复绩考申述。

　　5.考核原则：

　　5.1、公平、公正、公开原则：

　　5.1.1考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性;

　　5.1.2当面考核和逐项解释(既是绩考委、又是被考对象者，考核时采取回避制度)。

　　5.2、客观原则：

　　强调以数字和事实为依据，以纸张体现(上级主管或其他部门主管签字)为凭据的原则。

　　5.3、业绩改善原则：

　　绩效考核是一个管理手段而非最终目的，绩考委人员通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。

　　6.考核时间：

　　6.1季度考核时间：

　　每个季度首月的20日～28日对上季度进行考核。

　　6.2年度考核时间：

　　第四季度考核完毕后，四个季度的平均分即为年度绩效分。

　　7.考核内容：

　　7.1 、考核指标：

　　7.1.1年度考核指标来源于公司战略目标、经营目标、部门目标及本岗位重点工作中的关键指标;

　　7.1.2季度考核指标来源于年度考核指标的分解，由被考核对象根据年度考核指标和实际工作情况进行分解，分解时要确保年度考核指标不得落、漏、少;

　　7.2、指标界定和考核规则由绩考委统一规定，有异议时，绩考委有最终解释权;

　　7.3、绩效目标分最高目标(O)、考核目标(E)、最低目标(P)三个级别，实际达成目标等于考核目标(E)时，则考核分数为权重分的100%;等于或高于最高目标(O)时，则考核分为权重分的120%;等于或小于最低目标(P)时，则该项考核分为0分。

　　8.季度考核流程：

　　9.流程说明：

　　9.1、季度考核表应经被考核人、上级主管签名确认。

　　9.2、被考核对象对照季度考核表项目收集相关资料或到现场查看后进行自评(自评分占30%)。

　　9.3、各被考核人收集的绩效达成情况的相关证明资料，来源于本部门的要上级主管签名确认，来源于他部门的要他部门主管签名确认，否则视为无效证据。

　　9.4、被考核对象在自考时，要如实根据自己的业绩(有效证据)进行自考，如果自考某项指标时的业绩高于实际业绩的20%，则该项指标的考核分为0分。

　　9.5、绩考委在考核时，必须事先电话或纸张预约，到被考核对象所在单位逐项查看资料或现场查看后，当场打分(考核分占70%)、签字，并进行绩效面谈。

　　9.6、季度和年度绩效分均取整数(四舍五入)。

　　10.年度绩效分为四个季度考核结果的平均分。

　　11.绩效申诉：

　　如果被考核对象对绩考委考核分数有异议，可在季度首月29至30日内向绩考委提起书面申诉，《绩考申诉表》见附件二。

　　12.绩效面谈：

　　12.1、绩考委考核完毕后，进行100%考核对象面谈，并将面谈内容填写在绩考表中。

　　12.2、绩考委主任(副)选择对象进行面谈，以达绩效改进之目的。

　　13.考核应用：

　　13.1、被考核对象年薪的20%为季度绩效奖金基数。

　　13.2、年薪的80%为月薪，其中月薪的50%计算在工资表中，30%以财务补贴的方式发放。

　　13.3、被考核对象的实际季度绩效奖金=考核分数÷100×季度绩效奖金基数÷4。二级考核人员的季度奖在次季度中月5日由财务发放，一级考核人员由绩考委主任(副)发放。

　　13.4、年度绩效考核分与年终奖挂钩，具体核算方式如下：

　　13.4.1、未达到董事会下达的利润指标者：

　　13.4.1.1、七职等(含)以上人员无年终奖;

　　13.4.1.2、八职等(含)以下计时人员年终奖为：公司按其单位其人员月薪总和的1倍划拔年终奖总额到各单位，各单位主管根据绩效分数、工龄、特殊贡献等因素按月薪0-3倍具体评定到个人，但总额不得突破公司划拔的年终奖总额。

　　13.4.2、已达到或超额完成董事会下达的利润指标者：

　　13.4.2.1、公司原则上拿出总利润的8%作为年终奖总额;

　　13.4.2.2、九职等(含)以上人员绩效系数折算方式为：

　　年度绩效分

　　89分以下

　　90-93分

　　94-97分

　　98-101分

　　102-105分

　　106-109分

　　110-114分

　　绩效系数

　　0

　　0.5

　　1

　　1.5

　　2

　　2.5

　　3

　　13.4.2.3、十职等(含)以下计时人员年终奖为：公司按月薪总和的1.5倍划拔到各单位，各单位主管根据工龄、业绩、特殊贡献等因素按月薪0-3倍具体评定到个人，但总额不得突破公司划拔的`该部分年终奖总额。

　　13.4.2.4、九职等(含)至六职等(含)人员年终奖为：公司按其月薪总和的2倍划拔该部分年终奖总额。计算方式为：个人系数=个人月薪×个人绩效系数;分配系数=该部分年终奖总额÷应分配人员个人系数之和;个人年终奖=个人系数×分配系数。

　　13.4.2.5、五职等(含)以上人员年终奖为：公司按其月薪总和的3倍划拔该部分年终奖总额。计算方式为：个人系数=个人月薪×个人绩效系数;分配系数=该部分年终奖总额÷应分配人员个人系数之和;个人年终奖=个人系数×分配系数;如公司拿出的整体年终奖有余额，决策层将根据个人业绩做进一步平衡分配。

　　13.4.2.6、工龄不满一年者按月折算，公司决策层有最终调整和核准的权利。

　　14、附则：

　　14.1、数据来源部门,必须及时并按要求向被考核对象和绩考委提供符合要求的报表，否则，少交一项(次)在该部门最高主管绩效折合总分中扣3分。

　　14.2、在考核期内具有特殊贡献事例的，由被考对象申报，绩考委确定后,可在其绩效折合总分中分别加1---5分。

　　14.3、在考核期内出现记大过以上处分的，由绩考委在其绩效折合总分中扣2分/次。

　　14.4、当指标项目与考核目标的制定基础发生重大变化(或因不可抗力)，造成绩效差异过大时，由被考核者在次季首月5日内提出书面申请，绩考委根据客观实际进行修正。

　　14.5、之前颁布的相关制度与本方案相抵触的，以本方案为准。

　　14.6、本方案的修订及解释权归绩考委，经绩考委主任(副)批准颁布后实施。

　　绩效考核表(附件一)

　　(20xx年度x季度)

　　被考核对象:上级主管确认签名：被考核对象确认签名：

　　序号

　　指标项目

　　计算公式

　　指标界定

　　绩效目标

　　权重(分)

　　考核规则

　　数据来源

　　实际达成值

　　自考分数

　　考核分数

　　最高目标(O)

　　考核目标(E)

　　最低目标(P)

　　1

　　2

　　3

　　4

　　5

　　6

　　7

　　8

　　9

　　10

　　11

　　12

　　13

　　绩考后谈话记录

　　绩效小计分

　　绩效折合总分

　　备注

　　绩效折合总分=自考得分×30% +考核得分×70%；

　　上级主管

　　考核人

　　被考核人

　　时间

　　时间

　　时间

　　绩效考核申诉表(附件二)

　　(20xx年度x季度)

　　申诉人

　　职位

　　部门

　　申诉时间

　　申诉事件：

　　申诉理由：

　　申诉初步处理意见：

　　绩考委员签名：

　　日期：

　　申诉处理结果：

　　绩考委主任（副）签名：

　　日期：

　　1、申诉人必须在季度首月29至30日内提出申诉，否则无效。

　　2、申诉人直接将该表交绩效考核委员会。

　　3、本表一式二份，一份绩效考核委员会存档，一份交申诉人。

　　考核指标调整修正表(附件三)

　　(20xx年度x季度)

　　申请人

　　职位

　　部门

　　申请时间

　　原指标项目和绩效目标：

　　申请调整指标项目、绩效目标和理由：

　　绩考委处理意见：

　　绩考委员签名：

　　日期：

　　处理结果：

　　绩考委主任（副）签名：

　　日期：

年绩效考核方案4

　　一、 概述

　　为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

　　二、 数据分析

　　1、 公司整体成绩分布

　　2、 各部门优秀比例

　　以上数据显示：

　　1、绩效优秀比例整体分布不平衡，优秀比例高达50%，等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同；

　　2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。

　　三、 存在问题分析

　　1、 表单混用-签到表格式不统一

　　2、 培训课件未进行更新

　　例：部9月、10月、11月培训课件均为同一课件；

　　3、 分公司无统一收口；

　　4、 各别员工有效工作量占比较低

　　例：实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%；

　　5、 考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；

　　6、 分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量；

　　7、 各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉；

　　8、 部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；

　　9、 部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据；

　　10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。

　　四、 绩效考核改善建议

　　1、 签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交；

　　2、 培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可；

　　3、 公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）；

　　4、 对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；

　　5、 考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30；

　　PS1：对于在考核月最后一周发生的.未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。

　　PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。

　　例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。

　　6、 绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=LQ+A'+B'+C'+D'+E'+F'，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量； 7、

　　原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明；

　　8、 绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点；

　　9、 对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标； 10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=（LQ+A'+B'+C'+D'+E'+F'）（部门考核分/100）;

　　五、小结

　　本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。

年绩效考核方案5

　　一、考核对象

　　网络营销推广部所有员工（主管除外）。

　　二、考核内容和方式

　　①考核时间：每月1日至31日

　　②考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现

　　③工资构成：底薪+个人绩效+团队佣金

　　底薪：衡量一名员工对本职工作内容的完成质量与完成速度而应得的基础收入； 个人绩效：衡量员工在本职工作范围内取得的成绩或创造的价值而应得的收入； 团队佣金：衡量一个员工对团队与业绩的价值和贡献而应得的奖励；

　　④考核标准：

　　底薪标准：按员工工作能力与担任职位而定； 绩效标准：考查员工的工作状态与工作价值； 佣金标准：考查员工的日常表现与团队贡献；

　　其中，团队佣金是公司拿出部门每月创造净利润的一小部分比例，作为部门整体当月奖励，其中留50%作为部门年底分红使用。

　　⑤考核方式：

　　每月5~10号，部门数据分析员统计上月的部门业绩及投入产出比，并汇总所有员工月报加以整理，提交给主管以作为绩效及佣金的发放与奖惩实施的依据。

　　三、考核流程

　　由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成。

　　四、考核结果及奖惩

　　1.对员工的考核

　　①考核结果

　　考核结果以数据确定，与业绩直接相关岗位按业绩完成量计算，其他岗位按本职工作进度及数量进行考核，具体标准详见各岗位图表。

　　②奖惩办法

　　当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

　　●迟到、早退每次扣10元；病事假需提前30分钟致电部门负责人请假，上班后补假不予批准，按旷工处理；病假需提供就诊证明；月迟到、早退累计达五次者，当月不发放个人绩效与团队佣金；

　　●考核过程中，本职工作中出现重大错误的，部门月度例会进行通报批评；月累计达到三次的`，给予解聘

　　或辞退。自然年度工作中出现重大错误超过三次的，扣除个人80%年底分红；

　　此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 注：其他奖惩办法详见《岗位确认书》，签字后生效。

　　2.对部门的考核

　　① 考核标准

　　对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

　　部门工作业绩完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和危机公关（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。

　　② 考核办法

　　对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

　　③ 考核结果和奖惩

　　评定结果直接影响团队佣金的发放，低于80分取消当月团队佣金。

　　年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

　　五、考核执行程序

　　1.计划制定和返回：

　　① 员工月度工作计划：月底由员工制定《员工月度工作计划表》 ，交部门负责人评定后返回员工；

　　② 部门月度工作计划：每月最后一个工作日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》 ，交分管领导审定后返回部门。

　　2.考核、汇总

　　①员工考核：员工考核由员工月度汇报、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

　　（1）员工提交《岗位月度报表》 ，交部门负责人评定；

　　（2）评定后由专人汇总《工作绩效考核表》（含团队佣金分配），交分管领导评定；

　　（3）分管领导评定后批复，下发至人事部；

　　（4）人事部备案后反馈至各部门，并函告财务部，20日发放工资。

　　②部门考评：部门考核由部门月度汇报、分管领导及决策层评定等两部分组成。

　　（1）由部门负责人整理《部门月度工作总结》（附广告费用与业绩完成情况），并汇报分管领导及公司决策层，作为对部门考评的参考依据；

　　（2）分管领导与决策层逐级评定并反馈，作为是否发放部门团队佣金的依据；

　　注：团队佣金与个人工资一同发放，其50%存于公司，年底可一次性取出。

　　3.结果反馈

　　（1）每月10日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发人事部；

　　（2）人事部将考核结果于每月15日前反馈至各部门，并函告财务部；

　　（3）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

　　六、其他事项

　　考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人事部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

　　1.本办法经公司总裁批准后，于12月起执行。

　　2.本《办法》由网络营销推广部负责解释。

年绩效考核方案6

　　为进一步深化优质护理服务工作，真正体现多劳多得、优劳优酬、奖勤罚懒、向重点岗位倾斜的分配原则，结合我院实际，经讨论重新修定如下量化绩效考核方案的奖励机制，各科室可根据此方案，结合科室特点制定出本科室切实可行的方案。

　　1.各层级护理人员要高度重视考核工作，各科室成立考核小组报护理部审批。护士长、科室考核小组考核要做到注重实绩、客观公正、实事求是，对每一位护理人员进行公正的评价。

　　2.护士个人绩效奖金=岗位绩效奖金（占20-30%）＋每月各级护理人员护理工作质量考核（占20-30%）＋护理工作量（占50-60%）＋加分/减分项目等。

　　一、考核办法

　　1.岗位绩效奖金考核指标

　　(1)学历：中专0.5；大专0.8；本科1.0。

　　(2)工作年限：每10年加0.5；11-20年加1.5；21-30年2.0；(说明：每十年分值0.5；不足十年按十年计；11-20年1.5；21-30年2.0) (3)护理人员个人层级：专科型护士1.0；高级责任护士0.8；初级责任护士0.6；辅助护士0.5。

　　2.月度各级护理人员护理工作质量考核（100分占个人奖金20-30%,其中自评占30%，组评占70%）

　　护士长组织科室护理考核小组每月对本科室护理人员进行考核评价一次。考核依据为“各层级护理人员护理工作质量考核标准”。

　　3.护理工作量统计

　　(1)各科室根据各班次工作压力、工作难度、工作强度、分管病人数和工作时间的不同，全面衡量每一个工作班次及主要护理工作项目应得分值数，确定不同的量化分值，以分为单位。

　　(2)各科室可将部份工作项目作为工作量化指标之一。如，中医护理技术操作、基础护理操作、危重病人护理人次等等。

　　4.加分/减分项目

　　（1）加分项目：（各病区根据科室特点参考以下执行）：

　　1)患者表扬：科内点名表扬加0.1分/次（最高1分），科内书面表扬加1分／次，表扬至院办加2分／次（最高5分）；

　　2)患者投诉：投诉至科室扣2分／次，投拆至院办扣5分／次；

　　3)院外（市、县级）检查：表现良好者加5分／次，存在问题者扣2分／次；

　　4)建议被科室采纳：另加1分／条；

　　5)奖励：市级加5分／次，县级加3分／次，院级加2分／次；

　　6)讲课：科内讲课另加3分／次，院内讲课另加5分／次；

　　7)发表__（作者）：核心期刊10分／篇，省级5分／篇，院内交流3分／篇；

　　8)科室质控小组每月完成质控检查，二级质控检查达标给予适当奖励n元／月。

　　9)带教轮转护士每月给予奖励n元。

　　（2）减分项目：

　　1)上班迟到累计超过3次（含3次）扣当月n%奖金。

　　2)请假制度：病假者出示假条，违者扣n元／次。

　　3)原则上不准电话请假，违者扣n元／次。

　　4)如需要换班者，应通过护士长批准，违者扣n元／次。

　　二、对科室量化管理的考评要求

　　（1）各科室要根据科室工作特点召开民主会议讨论确定量化分值，使量化管理具有科学性、激励性和可操作性，奖优罚劣，奖勤罚懒，体现公开、公平、公正原则。

　　（2）本奖励机制以针对鼓励优质护理服务工作为出发点，其它绩效考核分配仍参照院办的相关绩效分配方案实施。

　　（3）取得护士执业证但尚未单独排班辅助护士和未取得护士执业证的辅助护士，可享受科室40-50%效益工资。

　　护理人员绩效考核方案

　　为调动护理人员工作的积极性和主动性,提高护理质量和护理管理水平,促进护理人员分配制度改革,以充分调动护士的工作积极性和创造性,更好地促进护理工作的可持续性发展.特制定护士绩效考核方案，具体内容如下：

　　护士绩效考核总分=基础分+加分项+减分项

　　一、考核办法

　　（一）基础分：

　　护士绩效考核基础分满分为100分，由护士长对护士的综合考评初评、护理部主任复评。

　　考核方法：

　　建立护理人员工作考核记录本，护士长每月对本科室护理人员的工作进行考核初级评价一次，护理部主任再进行复评。其中护士长基础分满分100分，占基础分得分的60%；护理部主任基础分满分100分，占基础分得分的`20%。考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、工作效率、仪容仪表、劳动纪律、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、差错及投诉等。

　　（二）考核内容见附表

　　护士个人绩效总分=护士长考核分×60%+护理部专项考核分×20%+病人满意分×20%注：护理组根据每月考评情况进行年终总评，以作为评优、年终奖金发放、来年薪资调整的依据，具体方法及计算公式如下：

　　方法：护士年度考核分为当年1-12月员工月度考核基础分的平均值。

　　公式：年度考核分=员工基础分1-12月之和/12

　　二、月度考核测评要求

　　护理部各层级要高度重视考核工作，护士长、护理部主任要做到注重实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。三、护理人员奖金组成

　　（个人绩效考核总分×绩效系数+岗位系数）×奖金基数=该护士的奖金数。

　　附件：

　　1、《护士绩效考核表1》

　　2、《护士绩效考核表2》

　　三、护理部绩效考核办法

　　每月通过三基考核、护理部综合考评、护士长夜查房、护理部集中检查、护士长手册等方式对病区管理、重病人护理、急救物品、护理文件、消毒隔离、专科质量等项目进行集中考核最后总结出总成绩进行算分排名。对于月排名第一的科室医院给予奖励500元，最后一名扣科室奖金200元的方式进行考核。

年绩效考核方案7

　　一、考核原则

　　1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

　　2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

　　3．考核结果与员工收入挂钩。

　　二、考核标准

　　1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

　　2．销售人员行为考核标准。

　　（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

　　（2）履行本部门工作的行为表现。

　　（3）完成工作任务的行为表现。

　　（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

　　（5）其他。

　　其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

　　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

　　三、考核内容与指标

　　销售人员绩效考核表如下表所示。

　　销售人员绩效考核表

　　考核项目考核指标权重评价标准评分

　　工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

　　考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

　　销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

　　销售回款率20%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，为0分

　　新客户开发15%每新增一个客户，加2分

　　定性指标市场信息收集5%

　　1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

　　2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

　　报告提交5%

　　1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

　　2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

　　销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

　　团队协作5%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项5分

　　工作能力专业知识5%

　　1分：了解公司产品基本知识

　　2分：熟悉本行业及本公司的产品

　　3分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多

　　4分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识

　　分析判断能力5%

　　1分：较弱，不能及时的做出正确的.分析与判断

　　2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

　　3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

　　4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

　　沟通能力5%

　　1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

　　2分：有一定的说服能力

　　3分：能有效地化解矛盾

　　4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

　　灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

　　工作态度员工出勤率2%

　　1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）

　　2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

　　日常行为规范2%违反一次，扣2分

　　责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

　　1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

　　2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

　　3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

　　服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

　　四、考核方法

　　1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。

　　2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

　　3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。

　　4．员工考核挂钩收入的计算公式为：

　　公式中具体指标含义如下表所示。

　　公式中具体指标含义

　　指标含义

　　A不同部门的业绩考核额度

　　B行为考核额度

　　C当月业绩考核指标

　　X当月公司营业收入

　　Y当月员工行为考核的分数

　　Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

　　5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

　　6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

　　五、考核程序

　　1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

　　2．行为考核：由销售部经理进行。

　　六、考核结果

　　1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

　　2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

　　3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

　　4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

　　20xx年销售人员绩效考核方案二

　　为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

　　一、婚宴、宴会预订

　　指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒水）；此提成方案执行范围：酒店所有员工。

　　二、餐厅员工推销红酒提成

　　指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

　　餐厅员工提成

　　指餐厅每月完成经营指标30万 后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。

　　茶吧员工提成

　　指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：（以茶吧茶单和菜单为标准）

　　价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

　　价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

　　价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

　　价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

　　价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

　　东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

　　其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。

　　三、相关规定：

　　主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改；负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。

　　如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿；对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成；执行时间：20xx-X-1起；如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢！

　　以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢！

年绩效考核方案8

　　一、考核目的：

　　为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。

　　二、考核范围：全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。

　　三、考核原则：

　　3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;

　　3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

　　四、考核公式及其换算比例：

　　4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪

　　4.2绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

　　五、绩效考核相关名词解释：

　　5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

　　5.2KPI(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

　　5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

　　5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的'结果。

　　六、绩效考核细则

　　6.1KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50﹪。

　　6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

　　6.3个人行为鉴定考核

　　6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分

　　6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分

　　6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推.

　　6.3.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分

　　6.3.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.

　　6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

　　6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

　　6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励

　　6.3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

　　6.3.10在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。

　　七、考核时间：

　　7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

　　7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。

　　八、考核等级/比例：

　　8.1个人绩效津贴比例：

　　根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

　　8.2个人绩效津贴给付比例：

　　优等：当月绩效基本津贴×120﹪;

　　甲等：当月绩效基本津贴×100﹪;

　　乙等：当月绩效基本津贴×90﹪;

　　丙等：当月绩效基本津贴×80﹪;

　　丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。

　　8.3个人绩效考核等级标准：

　　优等：当月绩效考核91分以上

　　甲等：当月绩效考核80-90分

　　乙等：当月绩效考核70-79分

　　丙等：当月绩效考核60-69分

　　丁等：当月绩效考核59分以下

　　九、年度考核规定及薪资提升标准：

　　9.1年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据

　　9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。

　　在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类)，具体参考标准如下：

　　优等：薪资上调二级档位

　　甲等：薪资上调一级档位

　　乙等：薪资档位不变

　　丙等：薪资下调一级档位

　　丁等：解雇

　　9.2生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。

　　十、考核纪律：

　　10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

　　10.2各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

　　10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。

　　10.4弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。

　　十一、考核仲裁：

　　11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

　　11.2考核小组负责处理以下事务;

　　A、对考评人的监督约束

　　B、考核投诉的处理;

　　C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;

　　D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

　　11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。

　　11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

　　十二、绩效面谈

　　12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

　　12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

　　十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

　　十四.本办法的解释权由人力资源部负责

　　十五。本办法自公布之日起执行。

年绩效考核方案9

　　一、 概述

　　为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

　　二、 数据分析

　　1、 公司整体成绩分布

　　2、 各部门优秀比例

　　以上数据显示：

　　1、绩效优秀比例整体分布不平衡，XX优秀比例高达50%，XX等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同；

　　2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。

　　三、 存在问题分析

　　1、 表单混用-签到表格式不统一

　　2、 培训课件未进行更新 例：XX部9月、10月、11月培训课件均为同一课件；

　　3、 XX分公司无统一收口；

　　4、 各别员工有效工作量占比较低

　　例：XX实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%；

　　5、 考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；

　　6、 分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量；

　　7、 各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉；

　　8、 部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的.实际出勤数存在较大差异；

　　9、 部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据；

　　10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。

　　四、 绩效考核改善建议

　　1、 签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交；

　　2、 培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可；

　　3、 XX公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）；

　　4、 对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；

　　5、 考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30；

　　PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。

　　PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。

　　例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。

　　6、 绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=LXXQ+A'+B'+C'+D'+E'+F'，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量； 7、

　　原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明；

　　8、 绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点；

　　9、 对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标；

　　10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=（LXXQ+A'+B'+C'+D'+E'+F'）XX（部门考核分/100）;

　　五、小结

　　本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。