企业文化与制度【优选】

企业文化与制度【优选】

　　在生活中，我们每个人都可能会接触到制度，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。什么样的制度才是有效的呢？以下是小编整理的企业文化与制度，仅供参考，欢迎大家阅读。

企业文化与制度1

　　第一条企业文化，是由企业的全体成员经过长期实践，培育形成并共同遵守和信仰的目标、行为规范、价值体系，是指导员工从事工作的哲学观念。

　　第二条企业文化管理的组织机构

　　公司党群工作部是公司企业文化的归口管理部门，各所属单位根据实际情况确定本单位的企业文化归口管理部门。

　　第三条产品经销公司企业文化建设的目的：通过企业文化的建设，统一企业思想，规范员工行为，营造企业活力，激发工作热情，提振员工信心。对内，增强团队的凝聚力和员工的工作效率，对外，提升企业的美誉度和对优秀人才的吸引力。进一步提升企业的核心竞争力，促进企业绩效的持续、健康增长。

　　第四条产品经销公司企业文化建设应从四个文化层面（精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面、物质文化层面）分别逐步推进。推进流程为：

　　（一）确定文化建设目的.，编制企业文化建设规划和工作计划。

　　（二）提炼抽取公司企业文化关键要素，编制文化手册，建立视觉印象。

　　（三）构建文化建设制度，并将倡导的文化融入公司制度体系建设过程中。

　　（四）通过培训、研讨企业文化核心，让员工认可、感受公司企业文化。

　　（五）严格遵照公司vi体系要求，构建物质文化体系，营造公司整体的文化氛围，提升公司整体企业形象。

　　（六）通过领导带头、全员参与，将文化理念逐步导入员工行为中，让企业文化落到实处。

　　第五条产品经销公司对所属单位企业文化的管理主要通过核心价值观的确定、企业文化发展规划与年度工作计划的制定与实施、企业文化手册的编撰等形式来实现。对不同所属单位，公司采取不一样的管理控制权限。

　　产品经销公司的企业文化核心价值观与文化发展规划均应上报集团审批；企业文化手册由公司党群工作部自行编制并报集团公司备案；年度文化工作计划由公司党群工作部自行制定实施。

　　对全资公司，其企业文化核心价值理念应与公司核心价值理念保持一致，其核心价值观经本公司内部决策机构审议后，须报公司党政联席会审批；全资公司文化发展规划与文化手册沿用产品经销公司的文化发展规划和文化手册；年度文化工作计划由全资公司自行组织制定与实施。

　　对控参股所属单位，其核心价值理念、文化发展规划、文化手册及年度文化工作计划由所属单位自行制定并组织实施。所属单位企业文化核心价值理念不得与公司核心价值理念冲突。

企业文化与制度2

　　摘 要 现代 社会 ， 企业 之间的竞争越来越表现为企业文化力之间的竞争。企业文化力来源于企业文化与制度的相互结合与互动作用。论述了企业文化制度化的必要性，并指出设计一种以企业价值观为指导的“潜能制度”是实现企业文化制度化的手段。

　　关键词 企业文化 文化制度化 潜能制度

　　文化是一个企业的灵魂，企业文化是以价值观为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识。一个企业的文化变革能否成功，首先取决于企业的价值观是否符合企业生存 发展 的内外部环境，是否与企业的发展战略相匹配。其次，取决于企业的文化理念包括价值观能否得到员工的认同和严格遵循并转化为员工的自觉行为，后者从某种程度上来说更具有决定性意义。那么，如何将企业的价值观、核心理念和企业宗旨等文化因素转化为员工的实际行动呢？答案是制度化。所谓制度化，就是将企业先进的价值观和经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程。也就是企业根据自身的发展需要，以企业文化为指导不断修正和完善管理制度，以不断创新的管理制度来保障企业文化的践行。

　　1 企业文化制度化的意义

　　1.1 文化制度化是践行企业文化的关键

　　我国企业在企业文化建设中出现的 问题 可归结为企业文化与制度脱节而造成的。首先，当前社会处于转型期，员工对企业文化本身不够敏感，对本企业的价值观、核心理念、企业宗旨等文化元素一知半解，不能够深切体验到文化的潜移默化的作用。这种情况实质上就是企业管理者忽视了文化的作用，没有用制度来彰现、推行一种主流文化，也就不可能用缺乏文化底蕴的制度来团结、凝聚和激励员工。文化在制度上的模糊性使文化和制度都流于形式，文化得不到执行，制度得不到认可。

　　其次，有些企业缺乏对文化管理方式 方法 及工具的了解与掌握，造成制度创新滞后于文化创新，以至于企业文化无法进行到底。如果不及时进行企业文化制度化建设，企业是不可能保持持久的活力与生命力的。这正如拉里·博西迪与拉姆·查兰所指出的：“执行应当是一个组织文化中的核心要素，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。”而依笔者之见，执行企业文化的最好方法就是将文化制度化。

　　2 文化制度化是形成企业文化力的关键

　　企业文化具有人性化的成分，它将人这一生产力中最活跃、起决定作用的因素作为管理的着眼点，追求物质管理与精神管理的有机融合，注重引导培育企业职工在价值取向上与企业达成共识，形成利益共同体，形成企业发展不可或缺的精神纽带和道德纽带。企业文化的这种追求实质上是培育企业的文化竞争力。随着企业之间的竞争越来越凸现为文化之间的竞争，文化力也日益成为构成企业核心竞争力的重要因素，我国企业界文化建设中出现的“青岛现象”就说明了这一点。

　　企业文化力是价值观制度化与制度文化化的内在统一。价值观制度化也即文化制度化，是将价值观转化为实际可操作的管理制度的过程，制度文化化是将制度内化为员工的传统和文化。价值观要随着企业内外部环境的变化而及时地调整。企业家首先根据外部环境和内部条件的变化形成自己的价值观或企业治理理念并转化为企业的价值观，然后通过员工的认同继而化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个统一的过程中，很关键的一环就是实现企业价值观制度化。价值观的变化必然会带来管理制度的变化，二者只有同步协调、互相融合才能真正形成企业的文化力。如果价值观不是用来指导制度的变革与创新，如果制度的变革与创新不能体现出价值观的.创新，那么，新的价值观很可能是一种摆设。不仅管理者无法通过制度来检验价值观的落实情况，而且员工也不可能清晰地领悟企业文化战略和发展战略，当然也就不可能认同价值观。所以说，只有实现价值观与管理制度的双向调整变革，实现价值观制度化与制度文化化的互动结合才能真正打造企业的文化力。

　　3 潜能制度——企业文化制度化的手段

　　管理制度的制定要以价值观为指导，各个企业所追求的不同价值观造就了不同的企业文化，因而企业的具体管理制度的设计针对性很强，各具特色。但无论什么类型的企业，追求文化制度化也好、制度文化化也好，其目的都只有一个，通过设计一种“潜能制度”来宣扬、践行企业价值观，使员工认同遵循制度，并自发营造一种积极的 学习 、创新的文化氛围，最终挖掘员工的最大潜能，突破各种极限，在成就员工人生发展的同时实现企业的发展。笔者认为，这是文化制度化的目的，而“潜能制度”既是文化制度化的结果也是文化制度化的手段，它应该蕴涵以下五个方面的激励因素：

企业文化与制度3

　　一、企业文化是企业持续健康发展的根基

　　企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富，是企业在生产经营实践的基础上，经过不断培育而形成的一种特有的群体文化，它着眼于企业的兴衰和职工的凝聚力，把无形的价值理念与有形的制度载体结合起来，并以一定的物质实体和手段表现出来，具有导向、凝聚、协调、规范、激励等功能，其根本目的是通过润物无声，入脑人心的教育熏陶，使员工自觉地把个人目标融入企业愿景之中，实现员工对企业价值观的高度认同，达到对员工思维和行为的塑造。

　　在我国市场经济发展过程中，企业主体之间的竞争更加激烈。在优胜劣汰的市场竞争形势下，建立和谐的企业文化传导机制，树立良好的企业形象和社会信誉，是实现企业持续健康发展的根基。然而，在企业文化建设过程中，也要面临企业文化建设的风险问题，企业文化差异与冲突加大企业文化建设的风险，影响企业发展的现实绩效。因此，企业文化建设的风险来源确认与文化建设冲突处理，是提高企业文化建设绩效的核心问题。本文致力于我国企业健康发展的目标，构建企业文化指标体系内核，并指出企业文化建设的实质，对促进企业持续健康发展具有十分重要的现实意义。

　　二、企业文化指标体系内核

　　企业文化是企业精神文明的具体体现，它以企业自身发展所特有的一种模式及人文精神作为一种可遵循的准则去执行，将企业的精神文明建设化为具体的行为准则，让精神文明建设从宏观向微观转换，进而达到以点带面、以微见著的效果。而精神文明是企业文化发展的灵魂，企业文化的发展是以精神文明的核心价值观为根本进行现实化改进的。为确保企业文化的合理性、准确性和全面性，根据当前我国企业发展现状，应构建我国企业文化建设指标体系。一个完整的企业文化建设体系结构应包含物质、行为、制度、精神等四大维度，下面四大维度充分显示了我国企业文化指标体系的内核构成。

　　（一）企业物质文化建设指标体系

　　企业物质文化建设包含：企业目标一致性、企业科研能力整合和企业文化建设环境三个二级指标。其中企业目标一致性包含企业发展战略一致性程度、资产负债率、利税增长值和市场占有率四个三级指标；企业科研能力整合包含企业自主研发能力强度、引入新产品技术成果率、科研合作开发速度和合作开发新产品技术比重四个三级指标…；企业文化建设环境包含产业的政策合理度、面临的行业前景和产品市场状况有力度三个三级指标。

　　（二）企业行为文化建设指标体系

　　企业行为文化建设包含企业态度融合度、企业风格相似度和企业建设文化影响力三个二级指标。其中企业态度融合度包含企业工作者对企业文化整合的支持度、企业工作者对工作环境改变适应度和企业工作者对生活环境改变适应度三个三级指标；企业风格相似度包含领导艺术行为风格改变适应度和员工艺术形成行为风格可改变度两个指标；企业建设文化影响力包含企业知名度的影响度、企业对文化建设优势的宣传度、对企业特色文化建设的兴趣度和对建设企业文化整体满意度四个三级指标。

　　（三）企业制度文化建设指标体系

　　企业制度文化建设包含企业制度与管理建设、企业组织机构建设和企业管理制度建设三个二级指标，其中企业制度与管理建设包含员工行为规范一致性、企业综合管理标准一致性、激励机制一致性和薪酬制度一致性四个三级指标；企业组织机构建设包含组织结构的一致性和信息沟通度两个三级指标；企业管理制度建设包含员工参与对企业管理制度的机会和双方组织交流活动的频繁度两个三级指标。

　　（四）企业精神文化建设指标体系

　　企业精神文化建设包含企业精神一致性、企业哲学一致性和企业道德一致性三个二级指标。其中企业精神一致性包含企业精神境界一致性程度、企业价值观存在一致性的程度和企业凝聚力程度三个三级指标；企业哲学一致性包含企业信条存在一致性的程度、企业宗旨存在一致性的程度和企业座右铭存在一致性的程度三个三级指标；企业道德一致性包含在企业估计方针上的一致性和在产品质量保证度上的一致性两个三级指标。

　　三、企业文化塑造和培育的原则

　　企业文化塑造与培育要坚持“以人为本，求同存异，坚持‘扬弃’、相互理解沟通、同步运作”原则。具体说来：

　　（一）以人为本，加强企业的.凝聚力，发挥人才在精神文明建设中的主观能动性

　　人是企业的主体，人是企业运行最基本的资源，坚持以人为本，这是目前我国科学发展观的基本要求。在企业文化建设过程中，必须充分把企业工作人员，企业管理人员和领导者的基本要求和基本态度考虑在内，企业文化建没失败案例充分显示，这些企业进行文化建设并没有完全考虑“人”这个因素的基本需要，造成“人”对文化建设的反感，从而影响企业文化建设绩效。

　　（二）求同存异，兼容并包，带动精神文明建设的个性和特色发展

　　企业需要具有自己的生命力，就不能照搬其他企业的模式。实事求是，因地制宜，以自己企业的现状作为依据制定具有特色的企业文化，才能使企业拥有强大的精神指引力，进而进发出强大的生命之力。

　　社会主义市场竞争条件下，市场主体之间不仅仅是竞争关系，更是合作发展关系，完善的企业文化建构，不仅仅是对企业自身内部文化差异的整合和建设，更是对外部合作企业文化的吸收和兼容。企业文化整合中，往往对合作企业文化知之甚少，有意无意忽略合作企业文化特点和需求，难以实现市场主体问的共赢。管理者应当用兼容并包的心态尊重合作企业文化。一个完整的企业文化建设需要建立起一种共同文化，不是将各种文化进行简单叠加，也不是选择其中某一种文化，而是将其优秀部分进行融合和升华，是在共性认识的基础上建立起来的具有共同经营理念、价值观、道德行为的新文化，是对多种不同文化进行建设重塑，进而实现创新的过程。

　　（三）坚持“扬弃”，丰富企业文化内涵和精髓

　　企业文化建设中，面临的文化冲突很多，过多的文化冲突造成文化建设的风险偏大，最终影响企业市场竞争绩效。因此，在企业文化建设中，必须坚持“扬弃”的原则，所谓扬弃，就是要去除糟粕，留取精华。对于多种文化之间存在的冲突，必须留取对企业以后发展有利的部分，不断完善企业传统优秀文化组成。

　　（四）相互理解沟通，塑造企业文化整合氛围

　　企业文化构建和整合中，如果缺乏及时有效的沟通，员工必然忧心忡忡，这必然造成员工本能拒绝各方面的变化，最终将直接影响企业的经营效率，给企业造成重大损失。塑造良好的企业文化整合氛围，要求在企业文化建设过程中，进行全面而有效的沟通，处理好各种文化冲突和矛盾，形成整合内部和外部环境的和谐文化，实现有效沟通。也就是说文化建设中，沟通必须既是双向互动的，又是深层次的。各方要在沟通中发挥主动导向性的作用；企业管理层的意愿及企业经营未来发展方向等重要信息要及时传递给员工，使员工心理上消除不确定性和不安感，从而获得员工在思想上和行动上的支持和理解。

　　（五）同步运作，以协同发展带动企业物质文明和精神文明建设

　　实现企业的持续健康发展，要求对企业各个方面进行文化构建，但无论是哪个具体方面的文化构建，都应与企业发展目标同步进行，新构建的企业文化要为企业发展起导向作用，并在相互促进中不断发展和完善。这里的“同步运作”，包括同步设计、同步评估、同步注入、同步实施和同步完善。

　　四、塑造企业文化根基，促进企业持续健康发展

　　企业在市场竞争过程中，不仅仅是企业之间经济实力的竞争，更是和谐企业文化的竞争，塑造良好的企业文化发展根基，就必须增强企业文化建设，化解企业文化冲突，可采取如下措施。

　　（一）塑造企业文化根基，以“企业制度文化建设”为保障

　　企业制度文化建设是保证企业文化建设绩效水平的一个重要方面。实践研究表明，当前我国绝大多数企业在企业制度文化建设上还缺乏必要的重视。因此，这就要求构建良好的企业制度文化，提高企业制度文化竞争力。

　　首先，加强企业管理制度和组织制度建设，形成统一的有利于企业文化建设的良好制度保证。其次，加强企业员工之间的沟通，形成员工行为规范一致性的制度保证，组织员工参与另一方的企业管理制度，加强双方组织交流活动的频繁度和信息沟通度，提高企业综合管理标准一致性。再次，加强企业管理者之间相互理解的制度文化建设。行业文化建设之所以进展不顺，管理层对企业的未来发展模式仍存争议也是一个关键因素，通过制度文化建设，在管理层之间形成严格的“在其位谋其政”文化氛围，可以增强企业管理层的威望和信服力。通过召集高层管理会议，讨论、学习、培训未来企业的管理理念，达到统一经营思想、理念的目的，增强企业未来发展的统一性；高层管理的企业经营理念统一之后，其他方面的建设也会顺利得多。最后，重视企业制度文化建设。聘请专业机构制定制度文化建设措施与计划，制度文化建设环节的缺失，往往为未来企业文化建设冲突埋下了隐患，几乎到了积重难返的地步，企业必须作出更好的文化补救措施，对各种企业文化作好详细比较，研究企业多种文化差异，确定企业文化的类型和特点，对企业文化冲突进行梳理，分析其原因，从而作出后续详尽的文化建设方案。

　　（二）塑造企业文化根基，以“企业物质文化建设”为基石

　　企业物质文化建设，是影响企业发展最基本的影响因素，物质是基础，决定企业发展的根本状况，影响企业员工领导者的工作热情和信息度。首先，企业物质文化建设，必须加强企业目标一致性建设，表现在企业发展战略一致性目标要强，这样才能从总体上增加企业的资产负债率和并购利税增长值，才能扩大企业市场竞争力，形成企业行业或区域影响力。其次，进行企业物质文化建设，必须加强企业科研能力建设。企业在科研过程中要相互理解和沟通，加强企业之间的合作和沟通，这是企业成功的基本条件。要增加企业自主研发能力，建设过程中相互引入技术和成果，增加合作开发新技术比重，提高新技术成果率，加快科研合作开发速度。最后，企业物质文化建设，改善企业文化建设环境，建立一个合理的并购产业政策，对企业面临的行业前景进行有效的把握和规划，增加企业市场竞争力。

　　（三）塑造企业文化根基，以“企业精神文化建设”为灵魂

　　在企业文化建设过程中，加强企业精神文化建设，就是要形成一个有利于企业文化建设的环境，提高文化建设的绩效水平，企业物质文化建设是根基，企业精神文化建设是中心。加强企业精神文化建设，首先，要加强企业精神的一致性，提高企业精神境界一致性程度，形成一致性企业价值观，增强企业凝聚力水平。其次，要加强企业哲学的一致性程度，形成一致性的企业信条、企业宗旨和企业座右铭。最后，加强企业道德一致性，确立企业估计方针的一致性和产品质量保证度的一致性。企业应该建立人性化的文化环境，这样能加强企业的凝聚力，让员工拥有以企为家的感觉，发挥主观能动性，这有利于企业集思广益，不断发展壮大。

　　加强企业中心原有文化的建设，一个多元文化的企业将多元文化看作是企业的财富，往往允许双方文化保持独立，特别是如果发生在服务于不同市场区域的企业之间，保持文化的独立性是较好的选择。企业的发展永远都不可能停滞，那么在社会发展日新月异的今天，作为企业的各种理念，自然要随着社会的发展不断挖掘其深度，找到更加适合现阶段企业的管理理念，而这些理念必将成为企业在应对未来发展趋势的利器。企业文化的与时俱进使得精神文明的建设也具备了时效性，其最终目标的深度随着时间的推移不断地被挖掘，走向越来越高的境地。

企业文化与制度4

　　第一部分改革绩效考评制度的客观必要

　　一、改革绩效考评制度是建立现代企业文化的需要

　　经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是一个企业员工的一种共同价值观念，是企业人力资源管理制度的核心组成部分，是现代化企业管理文化的重要组成部分。它关系到企业的经济效益的提高，关系到一个企业员工的工作导向，涉及到员工的切身经济与非经济利益，关系到企业员工的职业成功感、工作的积极性与创造性的激发。可以说：企业绩效考评制度的任何改变与调整，都将意味着企业整体文化的一次震荡，都将对企业产生积极或者消极的影响。建设银行绩效考评与绩效工资挂钩分配制度已搞了十多年，特别是资产重组上市以后，以经济增加值为核心的绩效考评机制初步形成，朝阳分行现行的动态激励考核办法经过近两年的在持续改进中运行，激励效果明显，各经营单位业绩稳步提升，员工收入稳步增长，绩效工资分配关系基本和谐，从一定程度上讲：现行的绩效考评制度已经融入到了企业的文化中，对企业的发展做出了很大的贡献。但在绩效考核与绩效工资分配及各单位信息反馈过程中，我们发现仍存在一些不完善的地方，绩效管理思想还没有根植到每位员工心中，绩效考核方案的执行没有完全达到方案设计的初期目标，考核结果与实际存在一定偏差，个别员工对指标设计、收入差异存在不同认识。如：管理人员与经办岗位人员绩效工资不成正相关，经营单位负责人现买绩效工资不应参与本单位分配而应由市行统一发放，现买单绩效工资在绩效工资中占比过大结构失衡等问题。因此，要建设一个对企业发展更加有利的文化管理制度，必须对原有方案进行进一步的调整完善，对绩效管理的目的，意义，性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序，步骤，方法，原则和要求进行进一步明确，对制度的执行力度与标准进行进一步统一，使得绩效管理制度融入到建设银行员工的共同价值观当中。

　　二、新的经营导向要求对绩效考评政策进行改革

　　二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。当前，省市行的经营目标、市场环境和资源状况在变化，这要求我们二级分行必须对绩效考核方案作出相应的调整。20xx年，省行为加速发展，进一步提高市场份额，员工费用配置办法讨论稿较08年有了较大改变，虽然基调仍是以价值创造为核心，但分解了经济增加值构成要素；仍然实行资金全额计价管理，但加大了利差考核力度；朝阳分行各经营单位之间经营环境、客户资源、业务功能、地理位置、资源配置、人员素质等方面尽管已有很大改变，但仍存在很大差异；现实状态下，朝阳分行绩优客户资源有限，资金成本率逐步升高，贷款收益率下降趋势明显，财务资源特别是能够用于营销激励的财务资源本就有限，受金融危机影响，20xx年全行费用预计零增长，甚至负增长。针对这种现状，朝阳分行党委确定了必须实现规模快速扩张、超常发展的方针，必须加大增量考核力度，对绩效考评原理进行阐明与完善，对原有考核指标进行调整改进。

　　三、应对行业日趋激烈的竞争形势的需要

　　目前，本地区原有四家国有商业银行都已股改完毕，治理结构趋同，商业银行、邮政储蓄银行已挂牌营业，市场竞争更加激烈。所有上述要素都对绩效考评方案设计、考核方法、考核技术、考核指标设计等增加了难度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相对科学有效的绩效考评体系，利用有限的财务资源通过绩效考评的手段带动整个队伍的积极性，激励各经营单位、员工的价值创造力，提升员工动力和组织活力，平抑各经营单位之间存在的差异，使考核结果能够真实反映各经营单位现有经营管理水平成为一个重要的课题。为此，有必要建立一个动态的绩效考核办法，让其成为朝阳分行发展的基本动力。目前，当务之急是总结现有绩效考核方案的特点、优点和不足，寻求解决问题的正确方法，出台相对科学合理的绩效考评办法，使绩效考评管理化、制度化，以达到通过绩效考评正确的引导员工行为，加强各经营单位、员工的自我管理，从而提高工作绩效，发掘团队及员工的潜能，建立良好的员工与上级之间沟通关系，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，达到推动我行各项业务长久快速发展的目的。

　　第二部分二级分行经营绩效考评制度体系设计目的与原则

　　让所有的员工了解经营绩效考评制度的基本目的，是让员工理解接受考评方案的基本要求，只有明确了目的，才能知道行动的意义。而方案设计的原则，则是体现了方案本身对企业管理方向了引导，是一个企业文化优劣的基本表现。

　　一、基本目的

　　1、朝阳分行进行绩效考评制度、管理办法的研究，意在通过对绩效考核的相关信息、调研信息和绩效考评管理方法的研究，更确切的了解各经营单位、员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据，从而研究形成一套完善的绩效考评管理体系，并使之持续改进制度化。同时，通过绩效考评的开展，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

　　2、通过研究，找到一种具有相对科学性、连续性、可操作性的绩效考评工具、技术、方法和标准。尤其在现代的信息社会，绩效考评制度的建立要充分利用信息技术，建立以信息技术为基础的现代化考评制度与工作体系。

　　3、打造一支以先进的价值管理理念武装头脑的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的优秀队伍角度出发，建立健全绩效考评管理机构，改变绩效管理工作方法，改善绩效管理工作流程，完善动态绩效考评技术、方法和标准，促进尽快实现党委“532”任期工作目标，最终实现员工收入与企业发展共同增长的目的。

　　4、通过对建设银行二级分行经营绩效考评制度的研究，为建设银行二级分行提供一个需要建立的经营绩效考评制度架构及其核心的经营绩效考评制度模式，形成科学有效的薪酬激励与约束机制，以解决经营绩效考评实践中在考评主体效率化、经办岗位与管理岗位差别化、绩效工资总量控制目标化、考评对象功能差异可比化、考评内容导向化等方面存在的矛盾和问题，充分调动广大员工的工作积极性和创造性，营造“为员工搭建广阔的发展平台”使命氛围，真正体现“以人为本”的科学发展观核心理念。

　　二、基本原则

　　我们从不同的'角度来看待经营绩效的考评制度，就要从不同的角度去把握制度建立完善的各种原则，才能把握企业考评制度的基本导向，把握企业发展的基本方向，把企业的员工的命运、精神与企业的文化与前途紧紧地捆绑在一起，最大限度的激发职工的积极性与创造热情，最大限度地提高企业的经济效益，形成企业长期发展的基本动力机制。

　　1、以人为本的原则。西方现代管理学认为：现代企业的管理实际上就是对人的管理，企业文化就是人的文化。今天，我们的企业要学习西方先进的管理经验，不是从西方企业身上照搬某种僵化的模式来进行嫁接，而是要认真反省我们自己，从根本上理解人的基本权利，人的基本的尊严。绩效管理的核心是对人的管理，绩效方案的科学性与合理性的前提是对人的尊重，让企业员工有幸福感，让员工的利益与企业的利益统一，让员工的前途与企业的前途一致，充分激发职工的积极性与创造性，也就是说：“人”才是经营绩效考评制度分析与研究的对象。所以，绩效考评制度建立的第一个原则就是：不能仅仅从企业的效益角度去理解绩效考评制度，这样一旦偏差就会在企业与员工之间形成基本方向上的偏差，影响职工的积极性，甚至产生抵触情绪。我们要从企业与员工根本利益一致的基础上，寻找企业与员工之间的利益最佳结合点，眼前利益与长远利益的最佳结合点，制定建立在共同价值观基础上的企业绩效考评制度与文化。

　　2、相对稳定性原则。员工的绩效考评制度是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。动态考核可以随时反映经营业绩，克服年初等待计划的弊端，推动业务连续自动成长。考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。所以，要维护制度本身的系统性与稳定性，维护制度的权威性，就要在在一段连续的时间之内，绩效考评制度的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。一个经常变化的考评制度，一定只有三种原因：一个是刚刚实施，很不完善；二是制度不科学，执行不下去；三是领导的意志决定一切，属于人治阶段，这样的绩效考评制度一定是名存实亡。

　　3、灵活性原则。稳定是相对的，必须与灵活性结合起来，在考核力度、考核范围、二次分配方面体现考核与激励政策的灵活性，可以根据市场的变化适时调整和完善，规定考核内容变化比例和直接考核到个人的分配占比。考核办法相对固定，根据工作实际需要，动态调整指标的种类、分值、权重，适时评价各单位业务工作执行力、贡献度、管理能力、经营业绩。

　　4、公平竞争原则：要体现公平竞争，给所有被考核单位与员工提供一个平等的竞争平台。同时在考核指标体系设置时将剔除一些特殊或偶然因素。标准无论是在内容上还是在执行上都必须是公平的，对于同一岗位的员工必须使用相同的考评标准；在执行的过程中还要坚持公开性原则，员工要知道自己的详细考评结果，吃得住员工的推敲。

　　5、可行性原则。从内容上讲，考评制度必须是客观的，要符合单位的基本情况，客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的各种误差；从执行力来讲，绩效考评制度必须是简单而且易操作的，执行的环节必须是明确而且不繁琐，

　　6、激励性原则。经营绩效的考评制度应该本着以激励为主，约束为辅，有付出就有绩效的指导思想。围绕分行党委提出的“532”工程目标、省行工资性费用分配挂钩政策，预测分配总量，控制在省行下达的年度计划额度之内。构建全方位考核体系，使绩效工资在基本保障、激励竞争、综合管理考核等构成方面保持和谐、平衡配置。在绩效考核内容方面，结合朝阳分行实际，成分激励职工的积极性。

　　第三部分当前二级分行经营绩效考评现状

　　近几年来，朝阳分行实施的经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题

　　一、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。

　　二、经营绩效考核的“经营性”下降。

　　经营绩效考核，顾名思义，应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降，把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围，并且其所占的基准分权重越来越大。

　　三、考评分配“预见性”不强。

　　近几年来的支行经营绩效考核办法，支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。

　　四、混淆集体与个人绩效考核的关系。

　　我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，各经营单位间地理位置、客户资源、资本性投入、所处环境及发展空间等方面存在差异，现有绩效考评办法未对此进行平抑。在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各支行之间的经营绩效水平差异，并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值，显然缺乏可比性和公平性。

　　五、考核挂钩费用陷入两难困境。

　　一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。

　　六、全面性不够。

　　绩效考评体系不仅是对业务经营指标的考核，而且应对经营单位进行全方位的考核。目前，我行动态绩效考核只针对财务指标进行考核，未包含非财务指标（积分、服务质量、业务量、备付率、差错率等），不能完全体现经营机构实际工作内涵，造成考评体系失衡。

　　七、分配比例不合理。

　　考评方案分别考核管理岗位、经办岗位，造成部分经营单位管理岗位、经办岗位收入不成正相关，存在偏离。现买单绩效占比过大，冲击了以经济增加值为核心的绩效分配体制，导致网点、员工之间实际收入差距过大。考核指标设计上未直观体现人均效率。经营单位负责人参与包括现买单在内的所有的绩效工资分配，导致不公平现象。

　　第四部分建立健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路及建议

　　朝阳行新一届党委成立以来，为落实全行经营发展战略，引导各行转变经营模式和增长方式，加快培育和提升核心竞争力，分行以提高经营绩效和核心竞争力为导向，本着以激励为主，约束为辅，动态管理的指导思想，坚持“总量控制、适度平衡、激励规模扩张、弹性操作”的原则，对经营绩效和业务发展考评体系进行了相应的改革，进一步完善以提升核心竞争力为导向的考评激励机制，创新了绩效考评体系及考评方式方法，充分发挥考评体系的政策传导、业绩评价、经营导向作用，对带动全行员工队伍的积极性、促进全行各项业务的快速发展起到了积极作用。

　　一、健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路

　　1、经营绩效考评制度是一个完整的体系，要有统一的财务资源管理制度为支撑。过去我们的绩效考核制度由于缺少统一的财务管理制度作为保证，虽然有了一个较为完善的考评制度，但是在具体的执行中出现或者存在着标准不统一、执行不统一、比例不合理、收入不公平等现象，严重制约了考评制度的执行，导致了一些员工对考评制度在认识上存在着很多的看法，难以达成共识，影响了职工的积极性。

　　2、经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是企业人力资源管理制度的核心组成部分。所以我们要把绩效的考评制度的建立与完善、执行当成银行管理的核心工作来抓，实行精致化、精细化的执行模式，融入到日常的经营行为中，形成企业核心文化价值观。

　　3、经营绩效考评制度的灵魂是动态激励，是二级分行业务发展的引擎。动态的绩效考评方案，有利于形成长期的、务实的企业发展以及员工激励机制，成为企业发展的长期动力，保证企业发展的可持续性。

　　4、二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。所以在建立完善二级分行的绩效考评制度过程中，要认真贯彻省行的发展方针与要求，与本行的实际情况相结合，把普遍性与特殊性充分结合起来。同时，对于下一级支行，也要坚持差异化的原则，根据各个支行不同的区域、业务及人员特点，制定确实可行的考评方案与指标。

　　二、建立健全二级分行经营绩效考评制度的具体建议

　　1、考评制度体系化

　　考评制度体系化，使其在效应上形成互补。绩效考核与绩效工资、营销费用、人力资源管理、积分管理相结合，配套执行，将更好的整体推动全行经营管理水平的提高。形成绩效管理网络化的制度管理文化。

　　2、建立外延型经营绩效考评组织

　　朝阳分行的绩效考评实行分行党委领导下的绩效考评委员会负责制，绩效考评委员会专门负责绩效考评政策的拟定、协调、政策落实等。市分行绩效考核委员会之下设立由相关业务单元骨干组成的绩效考评中心,负责完成日常绩效考评工作。绩效考评中心成员按业务特长、信息对称优势进行绩效考核管理工作原则分工，承担绩效考评相关工作：计财部负责绩效考评制度牵头拟定，绩效考核方案实施中的协调、汇总、数据公布、绩效工资配置工作；人力资源部负责按职位、责任中心完成落实到个人的工资表编制；绩效考评中心其他成员主要完成本条线职责范围内的绩效考核数据采集，考核指标设置、内容修订、权重设置的修改与完善建议，政策研拟、政策宣导等任务。

　　3、以竞争思想统领经营绩效考评制度设计

　　经过几年的运行，朝阳分行建立了较为完善的绩效考评体系，具体包括了以激励经办岗位员工为主的绩效考核动态激励办法，以激励经营单位负责人为对象的综合经营管理考评办法，以全行员工为对象的现买单绩效考评体系，以人力资源管理为主的经营单位负责人业绩评价约束方案，以营销费用配置为主要目的的单元竞赛考核办法和以风险管理为主要内容的积分管理实施办法等。朝阳分行的绩效考评按作用不同分别出台绩效工资分配激励办法和费用挂钩竞赛办法两套制度。经办岗位人员和管理岗位人员的绩效工资分别进行考核。经办岗位人员绩效工资分配以绝对指标占比、相对指标排名赋分配置，管理岗位人员绩效工资以关键指标排名赋分进行配置，费用挂钩配置则采用标杆超越法。在具体考核上，引入内部竞争机制，激发经营单位动态博弈，加大考核频点和考核结果透明度，按旬通报各经营单位各项业务考核数据水平（占比位次），按月考核预发放和年末一次性清算；每月分配绩效工资额度固定（分子），通过激励各单位竞争，改变各自在分母中占比份额位次，实现业务发展。改变了绩效工资以往的分配方式，由传统的“分工资”转变为能够激励员工工作积极性的“挣工资”的分配模式。使绩效考核在价值创造过程中的“诱导性”作用发挥较为明显，体现了收益与风险平衡的导向。

　　4、合理划分上级行不同部门专项激励管理边界

　　绩效考评由各相关业务单元骨干组成的绩效考评中心团队分工负责，管理人员绩效考核各业务单元、经营单位负责人在综合计划、条线KPI完成和综合营销等方面的贡献大小，进行竞赛排名，并按综合排名赋分配置工资及费用。各业务单元根据自身业务发展情况以及应该发展的重点确定考核内容，市行统一规定考核技术方法、确定各竞赛单元在综合排名中的权重。绩效考核指标设计上综合考虑人员、产品、绝对量占比、相对增长、抵减因素和基本考核目标、单元条线考核目标等多个维度。考虑到各经营单位基数规模差异，增量业务考核设“绝对”和“相对”两个分项指标，分别占绩效工资额度的一定比重，占比可根据实际需要进行动态调整。

　　5、经营绩效考评制度优化要建立有效的沟通和反馈机制

　　不对对绩效考评制度的执行结果进行监控，奖勤罚懒。对绩效高的要经常进行表扬，对连续排名在后几名的，按人力资源管理方法对单位负责人采取诸如诫勉谈话以及其他行政措施进行约束。

企业文化与制度5

　　第一章 总则

　　第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。

　　第二条本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。

　　第三条本制度适用于公司总部及下属子、孙公司的企业文化工作。

　　第二章 企业文化管理机构

　　第四条公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管（协管）领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成。工作办公室设在综合管理部。各子公司成立相应的企业文化建设工作办公室，并设立企业文化建设专责人。

　　第五条公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，审定企业文化建设的近期目标和长远规划；

　　综合管理部的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各基层单位企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。

　　第六条公司综合管理部是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各单位、部门的企业文化建设管理工作。其主要职责为：

　　1、制定公司企业文化管理制度；

　　2、制定公司企业文化发展规划；

　　3、制定公司企业文化年度工作计划；

　　4、制定公司对内对外宣传规范，并监督执行；

　　5、组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究；

　　6、开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动；

　　7、公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估；

　　8、审核对外宣传内容，指导各单位、部门开展企业文化活动。

　　第七条公司将企业文化建设情况纳入各单位、各部门的绩效考核范畴，各单位、各部门负责人为本单位、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为：

　　1、制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。

　　2、协助综合管理部落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。

　　第三章 企业文化理念管理

　　第八条公司企业文化理念是指：公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。

　　第九条公司综合管理部是公司企业文化理念管理的执行机构，综合管理部应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。

　　第十条综合管理部在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的'发展起到重要的推动作用。

　　第十一条各单位、各部门应为公司综合管理部的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。

　　第十二条公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定；

　　企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。

　　第四章 企业文化制度管理

　　第十三条公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。

　　第十四条公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域：

　　1、企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础；

　　2、企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础；

　　3、企业风俗文化制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；

　　在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。

　　第十五条综合管理部是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，综合管理部负责推动落实。

　　第五章 企业文化器物管理

　　第十六条企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。

　　第十七条企业文化器物系统包括如下内容：

　　1、公司vi 系统（企业形象识别系统）；

　　2、企业象征图案；

　　3、企业宣传标语；

　　4、企业吉祥物；

　　5、企业之歌；

　　6、企业容貌。

　　第十八条公司企业文化器物系统应用范围包括：

　　1、办公用品、事务用品；

　　2、企业证照、文件类；

　　3、交通运输工具类；

　　4、指示、标识类；

　　5、广告展示陈列类；

　　6、商品及包装类；

　　7、服饰类；

　　8、公司出版物；

　　9、公司礼品；

　　10、公司网页；

　　11、其他。

　　第十九条综合管理部是公司企业文化器物的设计管理机构，综合管理部在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，综合管理部负责推动落实。

　　第六章 企业文化实施管理

　　第二十条综合管理部负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作。

　　第二十一条各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。综合管理部负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。

　　第二十二条各单位在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司综合管理部审核，并会同综合管理部开展工作。

　　第二十三条综合管理部应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。

　　第二十四条为更好地培育、塑造公司企业文化，综合管理部应组织开展丰富多彩的企业文化活动。

　　第二十五条各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由综合管理部研究并提案，公司分管领导审批后，综合管理部组织开展活动，或协助分公司开展活动。

　　第七章 附则

　　第二十六条本制度由董事会负责解释、修订。

　　第二十七条公司下属各单位遵照本制度制订相应实施细则。

　　第二十八条本制度由董事会审议通过后颁布实施。自颁布之日起，其他同类条款同时废止。

企业文化与制度6

　　第一章总则

　　第一条为加强浙江朗迪集团股份有限公司（以下简称公司）企业文化建设，发挥企业文化在企业发展中的重要作用，增加员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。

　　第二条本制度适用于公司、全资子公司、控股子公司及具有重大影响的参股公司。

　　第三条本制度所称企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

　　本制度所指的企业文化主要涵盖以下3个层面：

　　（一）企业精神文化层面，包括愿景、企业核心价值观、企业精神、安全理念等；

　　（二）企业制度文化层面，包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，如人力资源理念、营销理念、生产理念等；

　　（三）企业物质文化层面，包括企业标识、刊物、文化传播网络等。

　　第四条文化建设指导思想和发展目标

　　（一）指导思想

　　以服务企业发展战略为宗旨，植根公司企业文化，全面贯彻以人为本的管理思想，积极吸收借鉴现代企业的优秀管理成果，建设具有文化底蕴和时代精神的“朗迪文化”，为建设成为具有较强竞争力的现代化企业提供有力的文化支撑。

　　（二）发展目标

　　紧紧围绕公司发展战略，创造性地继承发展公司的企业精神和文化传统，将公司的理念文化、行为文化全面融入生产经营管理，形成文化与管理良性互动，促进企业核心竞争力不断提升；全方位塑造公司形象，进一步提升品牌效应，为促进员工全面发展，企业战略目标全面实现提供精神动力。

　　第二章管理职责

　　第五条集团办负责企业文化管理的领导工作。

　　第六条企业文化建设是全方位、全员性的工作。公司所属各部门、子公司和员工负责公司企业文化的维护和本制度的贯彻执行。

　　第七条部门职责

　　（一）管理部门

　　1.负责公司企业文化的日常管理工作。

　　2.负责开展公司对内、对外的企业文化宣传工作。

　　3.负责配合其他部门组织开展公司内的企业文化活动。

　　4.负责公司网站内容的建设、维护与更新工作。

　　5.负责组织年度企业文化评估。

　　（二）人力资源管理部门：负责协助推进企业文化建设，通过企业文化培训等活动加强职工对公司企业文化的认同感，提升职工服务质量和忠诚度。

　　第三章企业精神文化建设

　　第八条公司企业文化

　　战略定位：专心、专业、专致于空调风机、风叶发展，成为国际专业制造商；企业愿景：全面实施精品战略，成为国际知名品牌的名配角；

　　经营理念：以诚执业，以德治企；

　　企业精神：敬业创新、持续发展；

　　工作作风：快速反应、一齐行动；

　　质量宗旨：做好产品质量是最大的积德行善，把产品精良作为朗迪的代名词。

　　第四章企业制度文化建设

　　第九条公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障。公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。

　　第十条人力资源理念

　　（一）人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本要素，人力资源管理的首要目标就是提高员工素质、开拓员工职业发展空间、提高员工工作积极性；

　　（二）提高员工素质要从员工的招聘管理开始，加强员工工作积极性要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学回报。具体操作参照公司《人力资源管理制度》相关规定执行。

　　第十一条销售理念

　　企业产品占有一定的市场地位，是企业发展的核心目标。而品牌、质量、销售渠道、服务和市场份额是企业在市场竞争中的关键要素。加强相关要素的管理是企业发展的重中之重。

　　（一）品牌管理：品牌就是价值。公司目前已具有一定的品牌知名度，加强企业的品牌管理是当务之急。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的`创新，为品牌注入新的活力和价值，提升企业整体形象，充分发挥品牌的市场影响力和号召力，以无形资产驱动有形资产，从而增加企业的经济效益和社会效益；

　　（二）质量、服务管理：质量就是信誉。质量是产品得以在市场占一席之地的最基本保证，是产品的最好代言人，也是企业一直努力追求的目标。服务是企业的对外窗口，是企业整体形象的体现。产品质量与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。可靠稳定的质量和优越的服务是市场竞争力的关键，也是企业持续发展的动力。全体员工应对产品质量检测严格把关，提高服务质量要求，使公司的产品质量、服务质量持续保持在一定高度，为企业的持续发展做出最基本的贡献；

　　（三）销售管理：建立全面的销售系统，包括：客户信用管理、客户关系管理、市场分析、竞争分析、产业研究信息等。客户信用管理机制可以减少呆帐、坏帐的形成；客户关系管理可以加强与客户之间的联系，在留住老客户的同时开发新客户，不断拓展销售市场，增强营销渠道管理，强化与客户群体的关系。市场分析、竞争分析及产业研究信息是抢占市场份额、把握有利竞争机会所必备的手段。

　　第十二条生产理念

　　（一）在有效的成本控制下，在提高员工工作效率、加强生产技术和生产效率的同时，实施对生产过程中安全的全面监控和安全关键设施的建设和维护，是生产控制的基本步骤；

　　（二）在保障员工合理待遇的基础上，有效降低管理成本和生产成本是管理部门的首要职责；

　　（三）加强岗位技能培训是加强生产技术和生产效率的有效办法，同时也是控制生产成本的可行方法。

　　第五章企业物质文化建设

　　第十三条公司是员工工作生活的家园，各位员工应该注重维持和营造干净、舒适的工作环境。

　　第十四条员工作为公司整体形象的一部分，都应极力维护公司荣誉与利益，“从我做起，从小事做起”，保持公司的整体形象不受损害。

　　第十五条公司企业文化宣传

　　（一）网络宣传是公司对外形象宣传的重要方式。集团办负责策划和具体实施；

　　（二）丰富多彩的企业文化娱乐活动是发展员工业余生活，提高员工积极性，加强员工生活质量，促进公司与员工之间的沟通的最好途径。

　　集团办每年应制定年度活动总计划并编制活动预算，经营运副总审核，总经理审批后组织实施。年度活动计划外的活动安排，集团办制定活动安排，经营运副总审核，总经理审批后组织实施。

　　第六章企业文化评估

　　第十六条集团办应当不定期对公司的企业文化进行评估，评估的主要内容包括：企业理念与价值观的认同情况、对领导决策和管理方式的认同情况、企业文化建设情况、员工忠诚度和员工满意度、顾客满意度、企业品牌建设情况和品牌认知度、对企业文化的改进建议等，并上报总经理，作为公司企业文化建设改进的重要依据。

　　第十七条公司设有总经理意见信箱，方便企业员工与公司管理层的沟通，提出意见和建议，完善企业文化的建设。

　　第七章附则

　　第十八条本制度自公司董事会审议通过之日起正式生效并执行。

　　第十九条本制度未尽事宜，遵照国家有关法律、法规、规章、规范性文件及《公司章程》执行；如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的《公司章程》相抵触时，按国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行，并及时修订本制度。

　　第二十条本制度解释权归公司董事会。

企业文化与制度7

　　规章制度是企业内部管理的重要手段，它不仅是企业规范化管理的基础，也是企业文化建设的重要组成部分。规章制度对于企业的生存和发展具有重要意义，它不仅规范着员工的行为，也影响着企业的文化氛围和价值观的形成。因此，了解规章制度在企业中的地位和作用，对于企业和员工来说都非常重要。

　　企业文化是一个企业的灵魂，它包括了企业的价值观、使命、愿景、行为规范等。规章制度作为企业文化的一部分，应该与企业文化相辅相成，共同推动企业的发展。因此，规章制度属于企业文化的制度层，它是企业文化的基础和保障。

　　制度层是企业文化中具有约束和规范作用的部分，它包括了企业的组织制度、管理规范、工作程序、奖惩措施等。规章制度作为制度层的一部分，对于规范员工的行为、维护企业的正常运转、保障企业的利益等方面起着至关重要的作用。同时，规章制度也体现了企业的价值观和理念，通过规章制度，企业可以传达出对员工的要求和期望，从而形成一种共同的`行为准则和价值观念。

　　规章制度在企业文化中的具体表现形式包括：企业的劳动纪律、岗位职责、工作流程、考核标准等。这些规章制度不仅规定了员工的行为准则，也反映了企业的管理理念和价值观。例如，如果企业强调团队合作和沟通，那么在规章制度中就会强调团队协作文明、沟通技巧等方面的要求；如果企业注重创新和效率，那么在规章制度中就会强调工作效率、创新思维等方面的要求。

　　规章制度对于企业文化的建设具有重要意义。首先，规章制度可以规范员工的行为，使员工明确自己的职责和义务，从而形成一种良好的工作氛围和企业文化氛围。其次，规章制度可以传达出企业的价值观和理念，使员工明确企业的期望和要求，从而形成一种共同的行为准则和价值观念。最后，规章制度还可以提高企业的管理效率和管理水平，使企业更加规范化、科学化。

　　当然，规章制度在制定和执行过程中也会存在一些问题。例如，有些规章制度可能过于繁琐、难以执行，或者缺乏透明度和公正性，导致员工的抵触和不满。因此，企业在制定规章制度时应该注重公平公正、合理可行、易于理解等方面的问题，并且在执行过程中也应该注重透明度和公正性，确保规章制度的贯彻执行。

　　总之，规章制度作为企业文化的制度层的重要组成部分，对于企业的规范化管理和文化建设具有重要意义。企业应该注重规章制度的制定和执行工作，使其与企业文化相辅相成，共同推动企业的发展。同时，企业也应该关注规章制度与企业文化的关系问题，从而更好地推动企业文化的发展和传承。

企业文化与制度8

　　企业文化是企业在长期的经营管理活动中所形成的企业共同的价值观。行为方式。行为规范，企业文化管理被普遍认为为企业管理的最高层次；企业制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范，企业的制度化管理是企业管理高效。规范的标志和保障，那么企业文化和企业制度到底是一种什么关系呢，企业在经营管理中该如何处理企业文化和企业制度之间的关系呢？

　　一、 企业文化和企业制度的关系。

　　1、企业文化没有强制力，它是软性的，靠员工自觉来运行，企业文化我们可以把它认为是企业经营的道德规范，员工行为违反企业文化，会遭到舆论的谴责；而企业制度具有强制力，它是刚性的，它的正常运行要有强制力来保证，企业制度我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚。

　　2、企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系，既有统一，也有对立。统一面表现在企业文化和企业制度都是企业正常经营管理所必须的，就像社会治理既需要道德规范，但也需要法梢谎？而且法律所规定的都基本上符合道德规范的，同时两者都具有一定的稳定性；对立面主要表现在他们对企业经营管理所产生作用的方式不同，一个行为符合企业文化，但不一定符合企业制度。同样符合企业制度但不一定符合企业文化。

　　3、 企业文化是企业经营跨越腾飞的基础，而企业制度是企业经营管理稳定。规范。持续。高效的保障。

　　企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范，可以使企业生成强烈的认同感。凝聚力，同时对企业的战略。策略可以形成良好的沟通环境和默契；企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期形成习惯，使企业经营管理规范和高效，企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续。

　　4、好的企业文化能促进企业制度化建设和管理，反之坏的企业文化却妨碍企业制度化建设和管理；好的。符合企业实际的'企业制度能促使好的企业文化形成，不好的。不符合企业实际的企业制度却会导致企业形成不好的企业文化。

　　如果一个企业形成员工遵守企业制度的企业文化，那么企业的制度化建设和管理就容易进行，如果企业形不成员工遵守企业制度的文化，那么就会对企业的制度化建设和管理形成障碍，甚至使企业制度化建设和管理无法进行；好的。符合企业实际的企业制度有利于员工形成共同的价值观和行为规范，但是不好的。不符合企业实际的制度却容易让员工意识混乱，对员工形成共同的价值观和行为规范不利，甚至离心离德。

　　5、企业文化应指导企业制度化建设和管理，企业制度应去规范企业文化。这就是要保持企业文化和企业制度的一致性。

　　二、那么企业在企业的经营管理活动中该如何处理企业文化和企业制度的关系呢？

　　1、首先不要把企业文化和企业制度混为一谈，要知道两者之间的区别。

　　2、 要知道企业文化和企业制度对企业经营管理的重要性，企业文化和企业制度不是那个比那个重要，而是同样重要，要坚持两条腿走路。

　　3、企业提出的价值观和口号。目标和希望如果没有融入员工的思想和行为就不能称其为企业文化，但是企业可以将他们通过企业制度的形式固定下来，通过细化到制度融入到员工的思想和行为从而形成企业的文化。

　　4、企业要建立相对开放的企业文化，欢迎各种先进文化融入企业文化，但是企业的＂根本大法＂（对企业的整体制度进行指导和制约的制度）要相对保守。

　　现在企业不断的从别处引进职业经理人，但是中国又出现一种职业经理人一般不会在一个企业停留太长时间的情况，这样就出现了这些职业经理人的引进，不仅会给企业带来一些先进的文化，但同时会出现对企业的战略和制度带来一定影响，如果两种文化的冲突上升到企业＂根本大法＂的高度，就会对企业带来灾难性的影响。所以企业即便是引进职业经理人，企业也可以学习他引进的先进文化，但是必须要求他的行为要受企业＂根本大法＂的制约，不能让他的行为践踏企业的＂根本大法＂。这样才能确保企业战略的连续性和企业经营管理的稳定性。

　　5、企业文化有好坏之分，所以企业要对自己的文化经常进行检讨。好的文化要发扬，但是坏的文化要抛弃，就像有的企业中的爱岗敬业的文化，那就要发扬，并且用制度的形式固定下来；不好的就像时间观念差，效率低下的文化。企业就要用制度的强制力去扭转，比如一个工作要求什么时候完成就得上升到制度去考核，完不成要如何处理。开会经常迟到，影响会议议程进行的要按照制度去处理。通过制度去扭转不好的文化，使其向好方向发展。

　　6、制度也有好坏和合适不合适之分，所以企业也要经常对制度进行检讨。能够促进企业形成好文化的制度要保留和发扬，比如能够帮助企业形成良好的沟通环境的制度等；但是防碍企业好文化形成的制度要修改。

　　7、企业文化有主文化和次文化的分解，企业制度有＂根本大法＂和部门制度的区别。这样就要求企业在进行文化建设和制度建设时，要进行相互对应。主文化要与＂根本大法＂相适应，次文化要与部门制度相适应。这样企业的文化建设和制度建设就会出现协调性，减少许多矛盾。

　　8、 用先进的企业文化来指导企业的制度化建设和管理，用先进的制度来促进优秀文化的形成。

　　9、企业的先进优秀文化要用制度的形式固定和发扬。企业制度要为企业文化做好服务。

　　10、企业文化和企业制度需要企业设立专门的部门来管理。企业可以通过企业的报纸。杂志等作为企业文化建设的载体。

企业文化与制度9

　　经营管理制度与企业文化

　　企业文化不能只写在本上，贴在墙上，叫在嘴上，而更要实实在在地落在企业的生产、经营、管理活动中，才最有生命力。只有将企业精神、价值观和理念融入到经营管理制度中，才能固化下来，才能引导企业的经营管理行为，才能防止出现软文化与硬制度相互脱离现象。

　　员工行为制度与企业文化

　　企业文化不能无为而治，因为职工不会主动感化，主动表现出优秀企业文化所期望的行为。我们必须通过制定与精神文化要素保持高度一致并充分反映精神文化的行为制度，使职工行为成为精神文化的动态体现。我们的企业文化中有“以客户为中心，以质量为根本，以责任为基石，以诚信为原则”的经营理念，但并不是提出了这条理念就能让员工在行为中自觉体现出一个优秀质量企业的形象。这需要我们仔细地梳理员工在生产中可能发生事故的每一个监控点，用制度来指导和约束职工在这些监控点到底应该如何规范操作，从而体现出优秀的英海公司质量形象。

　　因此，企业文化的建设，绝不只是企业文化部门的事，所有经营管理部门都要成为企业文化的倡导者、传播者、践行者，用制度来撑起企业文化体系。

　　我们知道，企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。它不以人的意志为转移、客观地溶入了企业管理的方方面面，但是由于企业文化具有抽象性，所以在日常生活中往往不被人们所认识与重视。其实，它就像空气一样无时无刻不环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以，建设企业文化对于企业的长远发展来讲具有极其重要的现实意义。

　　一、企业管理制度实施的需要

　　企业规章制度管理是带有钢性的行为控制，而企业文化是企业行为柔性规范。这就像是在企业中的左膀右臂，企业文化便是那只“看不见的手”，它对该企业全体成员的行为构成无形的群体压力，在一定程度上它可以通过舆论压力、理智压力和情感压力来实现管理目标的。一方面，企业价值观能使企业成员个人价值观逐渐内化，使规章制度内化为员工自我控制的行为标准，借助企业文化的微妙作用操纵着企业的经营管理活动，规范、指导、约束着企业成员行为。另一方面，企业成员受到企业文化的影响和熏陶后，对企业所承担的社会责任和企业目标有着与以往不同的认识，通过这种透彻的领悟与深刻的理解，从而自觉地约束个人行为，通过“看不见的手”来完成“看得见的手”的工作。

　　二、员工实现自我价值的需要

　　现代企业里的员工，已不仅仅想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可并有一种个人的成就感和归属感，这是追求自我价值的表现，是人的本性。人们在追求自我价值过程中获得精神满足，体验到自己生存的价值，从而在内心产生一种巨大的驱动力。在企业中，员工自我价值要通过企业发展来实现，而企业文化是企业发展的关键，因此员工的自我价值的实现要以优秀的企业文化为前提条件。

　　良好的企业文化能在企业内部营造一个公平、信任、互助、关爱的工作氛围，在这种环境下工作，员工会表现出他们的热情和奉献精神，相互间的有效沟通有助于工作效率的提高。优秀的企业文化不仅可以创造并维持适合员工发展的、使员工备受鼓舞的企业内部环境，同时员工在和谐互动自我完善的文化氛围中，能充分实现自身的价值，使企业和自身始终保持顽强的生命力和不竭的创造力。

　　企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式并渐渐将其演变成一种习以为常的规则，而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性。也正是因为拥有了这样的企业文化，员工的自我价值才能够得以实现，企业才会形成强大的凝聚力与竞争优势，在商潮中立于不败之地。

　　三、建立高绩效团队的需要

　　员工的前途系于企业的前途，员工的利益来自于企业的发展和获利，有赖于人们之间相互协作和企业自身的发展，没有团队精神的企业不可能高效益发展，更不会有企业员工自我价值的实现。所以企业要建立共同的价值体系，使员工产生强烈的集体意识和团队精神。

　　企业文化有助于员工树立团队精神。当员工了解并认同企业的价值观、使命后，其内在思想与外在行为将逐渐与企业文化相一致，这种一致性会使团队前进的方向感更加明确，排除了不必要的内耗。优秀的企业文化可以培养上下级、同级间的相互信任，可以通过有效的沟通避免内外部的冲突矛盾，可以鼓励团队成员的信心与主动性并激发人的创造力，还可以形成团队成员的优势互补。员工在工作中可以进一步形成对企业文化的认同感和依附感，愿意走出被束缚了的认知模式，并积极地与企业行为、组织意志、团体价值观联系在一起，所以说企业文化培养和孕育了高度认同的空间，激发了人们的集体意识。

　　四、企业市场竞争的需要

　　健康、良好的企业文化有助于铸造企业品牌信誉和塑造企业形象，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除了生产成本有形值外，还包括品牌价值，品牌价值主要体现品牌的信誉。品牌信誉是集文化管理、文化营销为一体的企业文化导向，引导企业从品牌文化到品牌信誉的'转化，这种转化是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法和步骤，让社会通过接受企业服务而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信誉。在这个过程中，企业的管理风格、经营状况及积极的精神风貌都将展示在社会面前，因此良好的企业形象是以赢得社会的承认和信赖为前提的，这是企业的一笔无形资产，是企业具有无形的竞争优势。

　　当年，美国哈佛大学的创始人留下一笔遗产——250本书，学校将它们一直珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。1764年的一场大火烧毁了图书馆。在火灾发生前，一个学生恰巧将其中一本《基督教针对魔鬼世俗与欲的战争》的书带到馆外阅读，而幸免于难。第二天，他得知火灾的消息，意识到自己这本书已是那250本珍品中唯一存世的孤本。经过一番思想斗争，他找到校长，把书还给学校。校长收下书感谢他，然后下令把他开除，理由是他违反了校规。有人提出异议，毕竟是他使哈佛留下了“这唯一的遗产”。校长则不这么认为：他感谢那个学生，是因为他诚实；开除他是因为校规不可违反。哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更完全有效。法理第一，坚持制度化管理，这便是哈佛大学的行事态度。哈佛的成功源自其行之有效的制度管理体系，同样对于一个企业也一样，如果不能建立行之有效的管理制度，那就不可能获得成功。现在许多企业已经意识到企业制度化建设的重要性,正所谓是没有规矩不成方圆，但是许多企业还处于有制度却形同虚设的阶段,那么影响企业制度化建设的因素是什么呢？一、制度本身可操作性不强。制度的产生源于企业管理的需要，然而企业管理层在出台制度前，往往没有经过深入基层调研，只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，根本无法有效推行。久而久之，还会导致由于管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾，重则影响企业健康、有序的发展。二、没有统一的制度管理部门。企业内部的各种管理制度往往是由各职能部门起草，这样起草出台的制度会有较强的针对性和操作性，当然也不可避免得具有相对独立性，从而间接影响企业协调发展。三、企业领导对制度建设不够重视。企业的领导必须高度重视制度建设，重视制度出台的及时性、可操作性。企业要发展就必须壮大，规模企业的发展是不可能再依赖企业领导的个人魅力，而只有靠制度去规范和约束。四、企业培训、导向力度不够。制度是企业管理的基石，是员工的行动指南。企业如果只组织管理人员对新制度进行学习、培训，那么导向面就会比较狭窄，不利于制度的深入贯彻和执行。为切实规范员工工作行为、量化员工工作业绩，企业必须强化制度建设过程，把握好以下几点：一、制度编写人在编写制度前，一定要深入基层调研。本着尊重员工、理解员工、相信员工的原则制定制度，从而增强制度的可操作性，促使制度运行上下畅通。二、建立统一的制度管理部门。由统一的制度管理部门牵头，协调部门间的管理制度，对其进行统一汇编和梳理，提高管理制度的协调性和指导性。三、企业领导人要高度重视制度化建设工作，经常组织召开管理工作总结和提升研讨会，及时对管理制度进行修订，使其为企业发展更好的保驾护航。四、加大宣传和导向力度。在条件许可得情况下，组织全员学习，加强企业宣传报道工作，营造良好的宣传氛围。

　　总之，人是企业文化的创造者，又是企业文化的传播者和承载者。

企业文化与制度10

　　中国古代传统组织文化大体可分为三种模式：唐模式、宋模式和明模式。

　　在唐模式中，管理程序一般分为提出问题、贤人拟定计划、交送主管核定和交付执行机关执行四个环节。这四个环节分别是：由主管者的认识，或来自下层的建议，或由于专家的分析，无论何种情况，都要通过主管的认定；问题提出后，主管请内行人、专家代为拟定对策；专家拟定计划后，由主管核定；最后交付有关部门执行。而宋模式中，管理程序分为六个环节，即问题的构成、专家请示原则、主管说明构想、专家根据构想拟定计划、呈请主管核定、交付有关部门执行。在明代模式中简化为三个环节，即问题构成、主管拟定计划、交付有关部门执行，它们都是一定时代组织文化的反映。

　　按照中国传统的组织文化，组织模式一般为树状模式。决策层和管理层有如树的根部，必须非常稳固，才能支撑整个组织系统。树冠部分是执行层，它以参差茂密的枝叶做触角迎接各种事务。

　　企业文化制度层

　　企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

　　企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。

　　企业制度文化的性质和范围

　　在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。

　　企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。

　　企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

　　企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的.设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通企业组织机构的制度文化属性

　　企业组织机构是企业文化的一种载体。组织机构是否适应生产经营与管理的需要，不仅反映出不同企业文化的特点，还直接影响着企业管理的成效。

　　企业组织机构的类型根据权责关系的不同形式，可分为直线式、直线职能式和矩阵式等几种形式。

　　直线式机构是指上下级只存在直线关系，没有横向并列的组织机构。上级主管人员执行各种管理职能，统一指挥，下级只服从一个上级，并只对他负责。

　　直线式机构简单明了，指挥系统单一，职权明确，横向摩擦少，因而效率高，但是这种类型的组织没有专业化的管理分工，因此只适用于小规模的企业，或者是经营管理活动内容比较单纯的企业。

　　直线性职能机构是指以直线式机构为基础，按专业分工设置的管理职能部门作为补充的综合性机构。它是适应企业日益复杂化而出现的一种形式，保留了直线式集中统一指挥的优点，又吸收了职能式专业分工的长处，因而它是一种有助于提高管理效率的较好的组织形式。但它的职能部门之间的横向联系较差，容易产生矛盾，职能部门和直线指挥部门之间目标不一致，也常需要协调，职能部门无指挥权，事事要请示报告，使直线指挥人员无暇顾及组织的重大问题。

　　现代管理学把直线职能定义为“是对完成企业目标有直接影响的职能”。在哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克看来，有一种更为确切、更为符合逻辑的直线与参谋的概念，认为两者只是一个关系问题。负有直线职权的上级对下级行使一种直线职权。职权，如同一种不间断的刻度或系列的梯级，存在于所有的组织中。因此，组织中存在着等级原则，从企业最高管理职权中分给每一个下级职位的直线职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。等级原则就是一个上级对下级行使直线的管理监督，即直线职权，是一种直线或梯级的职权关系，因而，直线的概念就显示出来了。下图是一张制造公司的组织机构图。对于公司经营的重要方向来说，把研究部主任和公共关系部主任的业务主要看成顾问性质，而财务、生产和销售部门，由于其活动一般与公司的主要职能有关，所以通常被看成使直线部门。

　　事业部或机构，是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权的事业部门的组织机构。下图为事业部式机构的典型形式：

　　由于权力下放，可使领导层摆脱日常繁杂事务，成为强有力的决策部门，各事业部自成系统，独立经营核算，能充分发挥管理的主动性、灵活性和适应性。事业部式机构适用于经营范围广、产品品种多的大规模企业。

　　矩阵式机构，是把多元素按横向、纵列排成一个矩阵，由纵横两种管理系列组成的方形机构。一种是职能部门；另一种是为完成某一任务而组成的项目小组。纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。矩阵式结构的最大优点是有利于实现来自环境的双重需要的协调和可在产品之间灵活的使用人力。其最大缺点是职能经理与产品经理的权力和责任易产生矛盾和重叠，由于需要频繁的沟通和解决冲突，常常会消耗过多时间和精力。

　　上述四种主要组织机构都各有长短，在现实中可综合使用以扬长避短。

　　现代企业模式的树状结构

　　现代企业的各种组织模式很容易调整为树状模式。

　　现代企业的树状组织模式之一：

　　现代企业树状组织模式之二：

　　现代企业树状组织模式之三：

　　企业领导体制的沿革

　　企业领导体制的演变和沿革作为一种特殊的企业文化现象，既反映了企业价值观、企业管理思想的演变，同时也反映了企业管理水平不断由低级、粗放型的管理渐渐走向更高级的、集约型管理的进程。

　　西方企业领导体制走过了三个阶段。家长式领导体制阶段，是指凭企业家个人经验进行管理决策的阶段。这种模式盛行于资本主义发展初始时期，企业规模小，技术装备落后，企业主既是企业财产的所有者，又是企业的经营管理者。他们在企业中的地位等于在家庭里的家长，一切经济活动都由他们说了算。他们的决策往往带有浓厚的家族、个人色彩，这种封建式的家长或领导体制一直延续到19世纪中叶。

　　经理领导体制阶段是社会化大生产时期的企业管理阶段。19世纪中叶以后，随着商品经济的发展，企业出现了许多新的变化。企业规模不断扩大、技术水平提高、生产方式改变、由原来的手工作坊式演变为半机械化、机械化生产。这些变化促进了企业领导体制的变革、单凭个人经验的家长式领导体制已经不能适应企业发展的需要，取而代之的是经理制。这时担任经理的主要是一些在企业中精通业务的技术专家，即所谓“硬专家”。这些转行来的硬专家通晓技术，熟悉生产过程，具有较高专业知识水平和一定的管理能力，他们比只凭个人经验的家长或领导要高明的多，经理制的推行是企业领导体制的一大进步。

　　职业“软专家”领导体制形成于20世纪以后，此时企业又有了很大发展。企业生产进一步社会化，企业与企业之间、企业内部进一步专业化。企业技术水平进一步提高，企业经营的范围日益扩大，任务日益繁重。企业规模进一步扩大，内部结构更加复杂，与外部环境的联系也日益增强。企业发展的这些变化使精通专业技术的硬专家也难以适应企业领导工作的需要，于是，以企业管理为职业的软专家就应运而生了。这些职业化的软专家经过系统的经营管理培训，掌握各方面专业知识，具有经营和领导的才能，比从专业技术岗位上转行担任领导的硬专家又要高明。职业软专家领导体制不仅能克服硬专家的不足，而且，职业软专家的出现，使企业的发展产生了巨大的推动力。

　　近年来，随着科学技术的发展和企业规模的扩大，个人的领导能力以不适应现代化企业生产的要求，企业家集团领导体制将逐步代替传统的企业领导模式。企业家集团的崛起，使企业家在社会经济发展中占有特殊重要的地位。企业家集团领导体制，是指由一个优秀企业及为主的企业家集团领导的体制。在此基础上形成一种集团的领导力量，领导集团既发挥企业家个人的作用，又突出企业家集团的力量，促进企业的发展。

　　企业规模的扩大和集团型企业的增加，出现了许多跨国公司。这些大企业，管理层次多、经营范围广、技术工艺复杂，领导的复杂性急剧增大，单靠职业软专家个人的能力已经远远不够。而且，飞速发展的新技术革命使企业外界环境变化很快，对经营的要求也大大提高，任何一个高明的软专家都无法只靠个人的能力去领导企业，迫切要求企业家集团的领导。企业家集团制是现代企业发展的必然趋势。

　　企业家集团领导体制，不仅包括企业几位最高级领导人组成的集团领导，还包括吸收各类专家参与领导决策。参与决策的软专家，不仅指专家个人，更重要的是指为领导决策提供科学依据的各种形式的智囊团。

企业文化与制度11

　　第一条为加强公司文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。

　　第二条本制度适用于对公司企业文化的执行管理。

　　本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。

　　第三条企业文化主要分为三个层面上的文化：

　　（一）精神文化层面。其是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用。它是以企业发展之根本为出发点的文化设计：具体指企业宗旨、企业目标、以企业怎样才能求生存为出发点的文化设计；具体指企业精神、企业价值观、企业作风、企业经营理念、企业生存理念和企业竞争理念。

　　（二）制度文化层面。其是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。它表现在公司员工在做事中的文化设计：管理理念、营销理念、服务理念、品牌理念、投资理念、质量理念、成本理念、人才理念和培训理念；顾客行为的文化：领导行为规范和员工行为规范。

　　（三）物质文化层面。其是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独特个性的体现。它主要表现在：便签、表格、纸张、制服、广告设计、赠品等方面。

　　第四条公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。

　　第五条各部门主管负责本制度的确认执行，总经办负责本制度的编制、审核、监督执行。

　　第六条公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。

　　第七条要树立人力资源理念。人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质、开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。

　　第八条规范员工文明礼仪规范管理。具体地：

　　（一）员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。

　　（二）办公室电话接听应面带微笑，并使用礼貌用语如"您好！××公司"（外部电话），"您好！××部门"，"您好！×××"。电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。

　　（三）电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。

　　（四）平时工作当中，需要同事帮助时，应当用"请"、"谢谢"、"辛苦了"等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢，这样可以为我们的工作营造一个宽松而又温暖的环境。

　　（五）有外来人员来访时，接待人员应该主动问好，并上前询问客人的身份、意图等，并请客人在会客室等待，倒上茶水，再通知相关人员，并做好引见工作。

　　第九条建立营销管理理念。质量就是信誉，服务就是生命，品牌就是价值，市场就是先机，环环相扣，相互关联。这是我们公司企业文化当中非常重要的一环，是我们企业得以持续发展的基本保障。

　　第十条完善生产理念。在有效的`成本控制下，在提高员工工作效率，加强生产技术和生产效率的同时，实施对生产过程中安全的全面监控和安全关键设施的建设和维护。在保障员工合理待遇的基础上降低成本，加强岗位技能培训，坚持安全生产。

　　第十一条完善企业文化宣传工作。企业文化宣传栏是公司对内对外的窗口，也是公司员工了解公司动态、决策的窗口。文化宣传栏可以设置但不限于以下项目：

　　（一）公司简介。其是对公司发展情况的基本介绍，是让新进员工以及外来人员了解公司的一个窗口，由总公司企管部负责提供，并每半年调整一次。

　　（二）总经理致词。其体现了总经理对公司过去的总结，对公司未来的规划以及对公司员工的期盼。由公司总经理负责提供，并每半年调整一次。

　　（三）公司大事记及荣誉。其是公司发展历史的记录，是员工荣誉感的源泉。由公司行政管理部负责记录并提供，并每半年更新一次。

　　（四）公司组织架构及人力资源。其是公司的基本架构及公司的基本人员情况，也是新进员工了解公司、熟悉公司的一种渠道，由总公司人力资源部负责提供，总公司企管部协助制定，并根据公司人员变动情况，每半年更新一次。

　　（五）公司动态栏。其是关于公司近期发展目标及规划，以及公司高层决策基本情况的体现，是公司所有员工了解公司决策，制定自我工作方向的一个基准。由公司行政管理部负责提供并及时更新。

　　（六）通告、通知栏。其是公司最新的决议事项，是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。由总裁公司行政管理部负责提供并及时更新。

　　（七）其他专栏。

　　第十二条把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。张贴企业文化宣传标语应注意以下几点：

　　（一）标语应贴于人流较多的地方。

　　（二）标语制作应美观大方。美观的标语易于形成愉悦的心情，易于使人接受，颜色宜选绿色、蓝色、鹅黄色等颜色为好，白底黑字的标语视觉效果不好，不宜提倡。

　　（三）标语内容要重复。应在不同的地方出现同一内容的标语，但其颜色最好应不一样，字体也可以不一样，重复可以提高理念的接受程度。

　　（四）标语内容应突出重点。标语内容不能太多，应突出重点，如果企业文化的内容全写成标语，难免让人眼花缭乱，印象不深。

　　（五）标语应定期更新。标语应定期更新，否则标语一旦陈旧，易给人形成一种败落之感，反而起不到振奋人心的作用。

　　第十三条加强网络宣传、网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高速发展的现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可或缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。以上由总公司公司网络信息部门负责策划并更新。

　　第十四条广泛开展各种文体活动。文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。比如唱歌内容可以是歌颂公司的先进人员的敬业精神，晚会中的小品可以围绕着成本观念如何重要来组织，体育比赛则体现了一种奋斗向上的竞争精神、舞会的主题是团结协作多么重要。如是国庆晚会、元旦晚会还要穿插表扬先进或请典型人物作报告等。用文体来建设企业文化要生动有趣，富有艺术性。企业文化的内容应巧妙而不是生硬地穿插其中，让员工在欣赏节目中不知不觉地接受企业文化的理念。

　　第十五条开展互评运动。所谓互评运动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做得如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。开展互评工作一般应先做动员工作，号召大家打破情面观念，先安排杰出分子率先作出表率、带动气氛。在某些情况下还可以使用一些辅助手段，比如互评之前宣布要对老好人记录或给予处罚。

　　第十六条树先进典型。给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白"何为工作积极"、"何为工作主动"、"何为敬业精神"、"何为成本观念"、"何为效率高"，从而提升员工的行为。树典型应注意以下几条：

　　（一）典型应是真实的，而不应认为是制造出来的假典型，虚假的典型会有巨大的反作用。

　　（二）典型要有稳定性，不能今天是典型，明天就不是了。

　　（三）对典型要不断地教育培养，纠正典型在工作的错误，使典型更加高大。另一方要注意爱护典型，勿使其心理压力过大。

　　第十七条其他未尽事宜参照公司其他制度执行。

　　第十八条本制度由总经理批准后颁布实施。

企业文化与制度12

　　一、总则

　　1、目的：为了有效的维护本酒店企业文化的执行，加强员工对酒店企业文化的认知程度，把企业文化宣传推上酒店战略管理日程，特制定本制度。

　　2、适用范围：凯萨大酒店。

　　二、分则

　　企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。

　　企业精神文化层：包括企业愿景、企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业发展理念等。

　　企业制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念,包括管理理念、经营理念等。企业物质文化层：包括企业标识、文化传播网络、企业文化宣传栏等。

　　三、职责

　　1、酒店所有员工负责本酒店企业文化的维护和贯彻执行。

　　2、行政人力资源部负责相关企业文化宣传栏内容的提供及更新、维护。

　　3、总经理负责本酒店企业文化相关内容的批准执行，行政人力资源部负责本制度的编制、审核、监督执行，各部门经理负责本制度的.确认执行。

　　四、内容

　　1、企业精神文化层： 企业愿景、企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业发展理念等。

　　2、企业制度文化层 ：酒店各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，酒店员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。

　　3、企业物质文化层：

　　（1）酒店是我们工作生活的家园，我们应该注意保护我们生存的环境，爱护他，才能让我们大家在一个干净、宽松的环境里快乐的工作。在酒店我们是酒店整体形象的一部分，在社会我们每一个员工都代表着酒店的形象。

　　（2）我们每一个员工都应该维护酒店荣誉与利益，并保持酒店的整体形象。这都要求每一个员工从我做起，从小事做起。具体员工行为规范见《员工礼仪行为管理制度》。

　　（3）企业标识：企业标识代表着一个酒店的形象，我们要做到客户看到我们的标识就知道我们的酒店，知道我们的品牌。

　　（4）企业文化宣传栏是酒店对内对外的窗口，也是酒店员工了解酒店动态、决策的窗口。

　　（5）企业文化网络宣传是酒店对外形象宣传的方式，在信息高速发展的现在，网络宣传已经成为每一个酒店企业文化宣传不可或缺的一部分。同时网络也可以做为员工与高层管理者交流的一个通道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。

企业文化与制度13

　　第一章 总则

　　第一条 为加强xxxx股份有限公司(以下简称 “公司”)的企业文化建设,塑造与公司愿景、使命、发展战略相适应的企业文化,增强公司凝聚力,激励员工成长,为内部控制实施创建良好的环境,根据证监会等五部委《企业内部控制基本规范》 、《企业内部控制应用指引》的要求,特制定本制度。

　　第二条 本制度所称“企业文化”,是指在生产经营实践中逐步形成的、为公司全体员工所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的组织制度等行为规范的总称。

　　第三条 本制度对公司企业文化发展的内容与实施做出规定,是公司开展企业文化工作的依据。

　　第二章 企业文化管理机构

　　第四条 公司董事会是公司企业文化管理的最高决策机构,负责审议确定公司企业文化核心理念和企业文化基本管理制度;

　　第五条 公司总经理办公会是公司企业文化管理的日常决策机构,负责审批公司企业文化具体管理制度、企业文化发展规划和年度工作计划,以及对企业文化相关的重大事项进行决定。

　　第六条 公司企业文化管理职能部门由总经理办公会建立或指定。作为公司企业文化管理的归口管理部门,公司企业文化管理职能部门是公司企业文化管理的执行机构,在公司总经理领导下开展工作,其职责包括:

　　(1) 研究和提炼公司企业文化核心内容;

　　(2) 具体拟订公司企业文化管理制度或制度调整方案;

　　(3) 制订公司企业文化发展规划和年度工作计划;

　　(4) 制订公司企业文化推广方案并监督执行;

　　(5) 组织公司各部门对企业文化重要议题进行相关研究。

　　第三章 企业文化理念管理

　　第七条 公司文化理念是指建立在公司使命、愿景基础上的企业核心价值观、道德规范、行为规范、管理理念和风格等内容。

　　第八条 公司企业文化管理职能部门应吸收国内外先进企业文化的优点,结合公司的文化基础和经营特点,拟订与公司发展战略需要相匹配的企业文化核心理念。

　　第九条 公司企业文化管理职能部门应充分认识公司业务运行内外部环境的`特点,深入理解公司企业文化的现状和历史成因,了解员工的文化诉求,集思广益,明确公司员工共同的价值观和道德规范,使企业文化发挥推动公司发展的作用。

　　第四章 企业文化制度管理

　　第十条 公司企业文化制度是公司企业文化理念的具体规范,必须与企业文化理念保持一致。

　　第十一条 公司企业文化制度系统涵盖下述三个层次:

　　文化理念层次,企业文化理念应详细阐明企业文化核心理念的具体内涵,其核心是共同的价值观和道德规范,这是企业文化管理的基础;

　　行为规范层次,包括企业行为规范、服务行为规范、人际关系规范和公共关系规范;

　　管理制度层次,管理制度是公司固化的强制性的文化规范,包括组织结构、业务流程、各项具体业务管理制度等。

　　第十二条 企业文化管理职能部门是公司企业文化制度的组织制订和实施监督机构,企业文化具体管理制度经总经理办公会审批生效后,企业文化管理职能部门负责推动落实。

　　第五章 企业文化器物管理

　　第十三条 公司企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计,可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。

　　第十四条 公司企业文化器物系统包括如下内容:

　　(1) 公司名称(全称、简称)、标识、品牌标志图案;

　　(2) 公司标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形;

　　(3) 公司象征图案;

　　(4) 公司宣传标语。

　　第十五条 公司企业文化器物系统应用范围包括:

　　(1) 办公用品、事务用品;

　　(2) 公司证照、文件类;

　　(3) 交通运输工具类;

　　(4) 指示、标识类;

　　(5) 广告展示陈列类;

　　(6) 商品及包装类;

　　(7) 公司服饰和礼品;

　　(8) 公司出版物和网页;

　　(9) 其他。

　　第十六条 公司企业文化管理职能部门是公司企业文化器物的设计管理机构,组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经公司总经理办公会审议认可,企业文化管理职能部门负责推动落实。

　　第六章 企业文化实施管理

　　第十七条 公司企业文化管理职能部门负责推动公司各层面的企业文化建设,通过公司内部刊物和 it 网络系统,组织开展企业文化内部推广工作。

　　第十八条 公司各部门在组织宣传工作中,必须充分考虑公司企业文化规范的要求,不得与公司企业文化的规定相抵触。各部门在宣传活动实施前需将方案报公司企业文化管理职能部门审核同意后,在企业文化管理职能部门的监督和指导下开展。

　　第十九条 公司企业文化管理职能部门应做好公司形象推广工作和公司标志标识使用规范的检查工作。

　　第二十条 为更好的培育、塑造公司企业文化,公司企业文化管理职能部门应组织开展丰富多彩的员工文化活动和相关培训工作。

　　第二十一条 公司各部门可以提议开展企业文化活动,由公司企业文化管理职能部门研究并提案,经公司总经理审批,企业文化管理职能部门组织开展活动;

　　第二十二条 公司企业文化管理职能部门应定期对公司企业文化建设状况进行总结评估。在五年战略规划实施的最后一个年度,配合战略规划实施总结工作,企业文化管理职能部门应对该五年规划实施过程中的企业文化建设情况进行总结,作为未来企业文化建设规划制订的参考。

　　第七章 附则

　　第二十三条 本制度由公司董事会审议通过并负责修订和解释。

　　第二十四条 本制度自发布之日起生效。

企业文化与制度14

　　为了有效的维护企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。

　　企业文化：包括企业精神文化、企业制度行为文化和企业物质文化。

　　企业精神文化层：包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德等在生产经营中所形成的企业意识。

　　企业制度文化层：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化。

　　企业物质文化层：包括企业器物、企业标识、生产环境、生活环境等构成的器物文化。

　　5.1.1 企业精神文化层：是企业的思想，是员工内心的认识，是企业的信仰和追求，起到聚合员工之心的作用。

　　经营理念：为股东创造利益，为员工创造前途，为地方创造繁荣

　　5.1.2.1利用网络宣传。网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高速发展的现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可忽缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。由公司综合管理部负责策划并实施。

　　5.1.2.2建立企业文化宣传栏。企业文化宣传栏是公司对内对外的窗

　　口，也是公司员工了解公司动态、决策的窗口。主要包括：“总经理致词”体现了总经理对公司过去的总结，对公司未来的规划以及对公司员工的期盼。由公司总经理负责提供，每年调整一次。

　　“公司简介”是对公司发展情况的基本介绍，是让新进员工以及外来人员了解公司的一个窗口，由公司综合管理部负责提供，每年调整一次。

　　“公司大事记及荣誉”是公司发展历史的记录，是员工荣誉感的源泉。由公司综合管理部负责记录并提供，每半年更新一次。

　　“公司组织架构及人力资源一览表”是公司的基本架构及公司的基本人员情况，也是新进员工了解公司、熟悉公司的'一种渠道，由公司人力资源部负责制定，并根据公司人员变动情况更新。

　　“公司动态栏”是关于公司近期发展目标及规划，以及公司高层决策基本情况的体现，是公司所有员工了解公司决策，制定自我工作方向的一个基准。由公司综合管理部负责提供并及时更新。

　　“公告、通知栏”是公司最新的决议事项，是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。由公司综合管理部负责提供并及时更新。

　　“典范标榜人物”是公司对优秀员工的一种肯定，同时也是公司新老员工工作的动力以及目标，是对所有员工的最好激励。

　　“培训专栏”是公司增强员工素质，为员工职业生涯发展进行规划的最直接体现，也是员工自我发展所迫切需要的。由公司人力资源部根据部门及公司培训计划拟定，通过培训专栏，让员工了解培训内容的概况，并号召员工积极参与。培训专栏内容每月更新一次，由公司人力资源部协助综合管理部更新。

企业文化与制度15

　　为了有效的维护本单位企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。

　　2.0 范围

　　本制度适用于对公司企业文化的执行管理。

　　3.0定义

　　企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。

　　企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统(cis)中的理念识别(mi)。

　　企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应cis中的活动识别(bi)。

　　企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应cis中的视觉识别(vi)。

　　4.0职责

　　3.1公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。

　　3.2 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。

　　3.3总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫鹊谋嘈醇吧蠛恕?3.4总经理负责本公司企业文化相关内容的批准执行。

　　3.6各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。

　　4.0作业内容

　　4.1企业精神文化层

　　4.1.1企业宣言：

　　4.1.2企业精神：

　　4.1.3企业目标：

　　4.1.4企业宗旨：

　　4.1.5经营法则：

　　4.1.6经营理念：

　　4.1.7服务宗旨：

　　4.2企业制度文化层

　　4.2.1公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。

　　4.2.2人力资源理念

　　4.2.2.1人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。

　　4.2.2.2提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。

　　4.2.2.3加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。

　　4.2.2.4员工文明礼仪规范管理

　　4.2.2.4.1员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。

　　4.2.2.4.2 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好!xx公司”(外部电话)，“您好!xx部门”“您好!xxx”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。

　　4.2.2.4.3电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。

　　4.2.2.4.4平时工作当中，需要同事帮助时，应当用“请”、“谢谢”、“辛苦了”等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢，这样可以为我们的工作营造一个宽松而又温暖的环境。

　　4.2.2.4.5有外来人员来访时，接待人员应该主动问好，并上前询问客人的身份、意图等，并请客人在会客室等待，倒上茶水，再通知相关人员，并做好引见工作。

　　4.2.3营销理念

　　4.2.3.1占有一定的市场地位，是我们企业发展的核心目标。而品牌、质量、营销渠道、服务和市场份额是企业在市场竞争中的关键要素，因而加强相关要素的管理是我们企业发展工作当中的重中之重。

　　4.2.3.2品牌管理：品牌就是价值。公司目前已具有一定的品牌知名度，加强我们企业的品牌管理已是当务之急。只有通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为我们的品牌注入新的活力和价值，提升企业的整体形象，才能充分发挥品牌的市场影响力和号召力，以无形资产驱动有形资产，从而增加企业的经济效益和社会效益。

　　4.2.3.3全公司必须在品牌形象设计、规划、实施推广方面保持高度一致，具体操作见相关管理制度。

　　4.2.3.4质量、服务管理：质量就是信誉。质量保证是产品得以在市场占一席之地的最基本保证，今天的质量就是明天的市场。质量保证是我们产品的最好代言人，那也是我们一直努力追求的目标。服务是我们企业对外的一个窗口，是我们公司整体形象的体现。如果一个公司有好的产品但是没有好的服务质量，那必将在不久的将来走向消亡。所以一个公司的产品质量与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。可靠稳定的质量和优越的服务性能是市场竞争力的关键，也是企业持续发展的动力。

　　4.2.3.5全体员工应对产品质量检测严格把关，对我们的服务质量提高要求，才能让让我们的产品质量、服务质量持续保持在一定高度，为我们的企业持续发展做出我们最基本的贡献。具体操作见相关管理制度。

　　4.2.3.6营销管理：建立全面的市场营销信息系统是我们目前营销管理的首要任务，包括：客户信 用管理、客户关系管理、市场分析、竞争分析、产业研究信息等。客户信用管理机制可以减少呆帐、坏帐的形成，而客户关系管理可以加强我们与客户之间的联系，在留住老客户的同时，开发新客户，不断拓展我们的.销售市场，增强我们的营销渠道管理，强化我们与客户群体的关系。市场分析、竞争分析及产业研究信息是我们抢占市场份额，把握有利竞争机会所必须的。

　　4.2.3.7加强市场营销管理是我们把握有利先机的最好利器，具体操作见相关管理制度。

　　4.2.3.8质量就是信誉，服务就是生命，品牌就是价值，市场就是先机，环环相扣，相互关连。这也是我们公司企业文化当中非常重要的一环，是我们企业得以持续发展的基本保障。

　　4.2.4生产理念

　　4.2.1在有效的成本控制下，在提高员工工作效率，加强生产技术和生产效率的同时，实施对生产过程中安全的全面监控和安全关键设施的建设和维护，是我们生产控制的基本步骤。

　　4.2.2如何有效的降低管理成本和生产成本是管理部门的首要职责，当然必须在保障员工合理待遇的基础上降低成本。具体操作见相关管理制度。

　　4.2.3加强岗位技能培训是加强生产技术和生产效率的有效办法，同时也是控制生产成本的可行方法，具体操作见相关管理制度。

　　4.2.4坚持安全生产，是我们公司一直坚持的基本原则。具体操作见相关管理制度。

　　4.3企业物质文化层

　　4.3.1公司是我们工作生活的家园，我们应该注意保护我们生存的环境，爱护他，才能让我们大家在一个干净、宽松的环境里快乐的工作。

　　4.3.2在公司我们是

　　公司整体形象的一部分，在社会我们每一个员工都代表着公司的形象。我们每一个员工都应该维护公司荣誉与利益，并保持公司的整体形象。这都要求每一个员工从我做起，从小事做起。具体员工行为规范见相关管理制度。

　　4.3.3关于公司企业文化宣传

　　4.3.3.1企

　　业文化宣传栏是公司对内对外的窗口，也是公司员工了解公司动态、决策的窗口。

　　4.3.3.1.1“总经理致词”体现了总经理对公司过去的总结，对公司未来的规划以及对公司员工的期盼。由公司总经理负责提供，并每半年调整一次。

　　4.3.3.1.2“公司简介”是对公司发展情况的基本介绍，是让新进员工以及外来人员了解公司的一个窗口，由总公司企管部负责提供，并每半年调整一次。

　　4.3.3.1.3 “公司大事记及荣誉”是公司发展历史的记录，是员工荣誉感的源泉。由公司行政管理部负责记录并提供，并每半年更新一次。

　　4.3.3.1.4 “理念识别(mi)”即公司宗旨，是公司发展及行动的指导原则，是公司的战略发展目标也是公司和员工共同追求的方向。由总经理及总公司企管部及相关人员负责提供，并根据公司相应阶段的发展目标每半年更新一次。

　　4.3.3.1.5 “公司组织架构及人力资源”是公司的基本架构及公司的基本人员情况，也是新进员工了解公司、熟悉公司的一种渠道，由总公司人力资源部负责提供，总公司企管部协助制定，并根据公司人员变动情况，每半年更新一次。

　　4.3.3.1.6“公司动态栏”是关于公司近期发展目标及规划，以及公司高层决策基本情况的体现，是

　　公司所有员工了解公司决策，制定自我工作方向的一个基准。由公司行政管理部负责提供并及时更新。

　　4.3.3.1.7“通告、通知栏”是公司最新的决议事项，是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。由总裁 公司行政管理部负责提供并及时更新。

　　5.0本制度相关支持文件：公司所有制度文件。