绩效考核管理办法集锦15篇
一、绩效考核的目的
为了进一步提高员工的工作业绩，确保公司年经营目标的实现，公司决定实行绩效管理，对员工的工作业绩、工作能力、工作态度进行考核，将考核结果作为支付绩效工资，评选优秀员工、支付年终金的依据。通过考核达到充分调动每一位员工的积极性，提高劳动效率，增强企业活力和竞争力的目的。
二、绩效考核制度
(一)工资及岗位绩效工资构成
1、店长(营业员)工资结构
(1)基本工资
(2)工龄工资(由于眼镜行业的特殊性，一般工作6个月以上给予工龄工资，一般设为20元每月，以后每在公司6个月加一次工龄工资，每次增加10元每月)。
(3)全勤奖(50元)
1)工作业绩岗位绩效工资构成
2)工作能力
3)工作态度
2、岗位绩效工资分配岗位绩效奖金定额单位：元单位职位店长1200元加业务提成奖金提成为销售额的3%在绩效工资上再加100元每月营业员1000元加业务提成奖金提成为销售额的2%在绩效工资上再加50元每月试用营业员900元无业务提成
3、店长、营业员应得月工资总额计算公式月工资总额=基本工资+工龄工资+全勤奖+岗位绩效工资
(1)基本工资、工龄工资、全勤奖按出勤率发放
(2)岗位绩效工资：根据月终考核得分乘岗位绩效奖金定额后所得的.数额发放。
(二)绩效考核，店长、营业员考核指标分值分配考核项目店长营业员工作业绩管理能力(工作能力)工作态度总分70分20分10分100分70分15分15分100分
1、工作业绩得分
(1)店长：工作业绩得分=70分x店月销售计划完成比重+奖励分值
(2)营业员：工作业绩得分=70分x个人销售计划完成比重+奖励分值
2、管理能力(工作能力)得分，由考核者打分。
3、工作态度得分由考核者打分。
4、岗位绩效工资=(工作业绩得分+管理能力得分+工作态度得分)x业务提成奖金
(三)奖惩办法公司实行目标管理机制，各门店、营业员对自己的目标负责，小目标保大目标，层层保证目标的实现。按照月、季度、年目标逐月对店长、营业员进行考核，按考核确认的分值计算每月店长、营业员应得绩效工资。
1、月考核奖励与惩罚
▲奖励：
月考核店长、营业员超额完成销售任务目标奖励分值超10%加10分超10%--20%加20分超20%-30%加30分超30%以上加50分
备注：以标准上限为标准。举例说明：该店长或者营业员完成超计划20%则加20分，完成20.1%则加30分。例某店员月初制定两万元销售任务，完成计划125%(即2.5万元)工作能力、工作态度考核得分30分应得分=70x125%=87.5+30+30=147.5分
月底结算工资为店长：1200(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+25000x3%x147.5%=2372元
营业员：1000(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+25000x2%x147.5%=1805元
▲惩罚：
月考核店长、营业员三项指标考核总分达不到70分，则当月绩效工资奖乘以40%，例：某店长、营业员当月制定目标任务为2万元，完成计划70%(即1.4万元)，工作能力、工作态度考核得分为20分应得分=70x70%=49+30=69分月底结算工资店长=1200(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+14000x3%x40%=1438元营业员=1000(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+14000x2%x40%=1182元
2、季度考核与惩罚
▲季度考核达到评优分值，奖励绩效奖金值店长
(1)店长季度考核达标：
评优秀店长、特级店长：增加绩效工资奖金。
1)季度内三个月考核所得分数相加得到435分以上，评 为优秀店长，岗位绩效工资加200元(直接在提成后加200元纳入考核)，即1200+200(基本工资)435分相当于有2个月超额完成计划120%，有1个月超额完成110%70x120%+40+30=154x2=30870x110%+20+30=127
2)季度内三个月考核所得分数相加得到516分以上，评为特级店长，岗位绩效工资加400元(直接在提成后加400元纳入考核)，即1200+400(基本工资)516分相当于有2个月超额完成计划130%，有1个月超额完成120%70x130%+60+30=181x2=36270x120%+40+30=154
注：增加绩效工资从下季度初开始，保留一个季度，待下季度未考核达标继续保留达不到自动取消。从新确认绩效奖金标准。
(2)店长季度考核不达标，下调绩效工资奖金
1)季度内三个月考核所得分数相加达不到265分以上，岗位绩效工资下调10%，即-120元265分相当于2个月完成85%，一个月完成90%70x85%+27=86.5x2=17370x90%+29=92
2)季度内三个月考核所得分数相加达不到240分以上，岗位绩效工资下调20%，即-240元240分相当于有2个月完成80%，一个月完成73%70x80%+26=82x2=16470x73%+25=76
3)季度内三个月考核分相加不到240分者，下季度开始直接降为营业员，并按新绩效工资算。
某公司员工考核管理规定
第一条考核目的是为了正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作效绩。在开发人力资源的同时,谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正,从而完善公司的激励制度。
第二条考核程序(略)
2.11季度考核
季度考核的内容涉及:工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。
参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员,各分公司,外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。
季度考核的答卷分为三部分:第一部分由员工自行填写;第二部分由员工的直属上司填写;第三部分由员的直属上司与员工面谈沟通后填写。
季度考核结果分为出色、优良、普通和差,四等。对出色和优良等者,公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的10%和5%,对普通等者不作奖惩,对差等者,将扣发其当月工资总额的5%,连续两次获差等者将予以解聘。
2.2实习考核
公司聘用的管理人员的技术工人,在试用期结束时,必须进行实习考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假,则试用期时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最短不能少于一个月,最长不能多于6个月。
考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月,届时的考核成绩不能列人优等,而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考核成绩为四等的'直接辞退。实习考核成绩将录人人事档案,作为员工将来晋升、晋级的参考依据。
所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。
2.3见习考核
任职的所有副经理级及以上人员都需接受见习考核。考核时间为正式下文起6个月。考核结果分为同意转正和不同意转正。考核结果为不同意的,将延长见习期3个月,届时考核结果依然为不同意转正的将予以辞退,如为提升人员,则降回原职位。
所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。
一.总则
1.1为充分调动企业员工的工作积极性和主动性，建立有效激励与约束机制，客观准确评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热情，使员工积极、主动、高效地完成工作。保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使企业、部门和员工共同发展。为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。
1.2公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续发展的有效管理方法。
1.3公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据;提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同发展。
二.适用范围
2.1公司实行全员绩效考核，本办法适用于公司所有人员。
三.关键词解释：
3.1KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，使目标管理法的有效实施，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)以下均简称KPI。
3.2绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整，双方需进行沟通确认。
四.考核原则
4.1公司绩效考核遵循逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、一致性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。
4.1.1逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。
4.1.2双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核者都应该按工作目标等考核内容开诚布公的进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考评者。
4.1.3指标确定原则。指标确定要遵循可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法。
4.1.4一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性;
4.1.5客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由主观臆断和个人感情色彩等带来的误差;
4.1.6公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确;对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;
4.1.7公开性原则：保证员工及时知道自己的详细考评结果。
4.1.8保密原则：除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
五.绩效管理责权分工
5.1行政人事部责权：
行政人事部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。
5.2部门责权：
确定各级考评关系，负责与被考评员工沟通协调，根据员工岗位分工、职责，合理制订员工关键绩效指标考核项目及具体考核标准，并设定各考核项目在所有考核项目中所占权重。运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行;部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的.良好运行。保证绩效考核工作的质量和效果。
5.3考评人责权
考评人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评;考评结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释;对员工的发展计划提供必要的支持。可根据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
六.考核程序
6.1绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通、汇总与呈报等五个必要环节：
6.1.1绩效计划：由部门负责人负责以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成、制定各岗位、各员工日常的关键业务活动和工作计划。
6.1.2绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
6.1.3绩效评价与考核：由直接主管负责按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。
6.1.4沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。
6.1.5汇总与呈报：由行政人事部门负责汇总各部门考评结果，作出分析结果呈报公司负责人参考。
七.考核内容
7.1绩效考核分为部门考核和员工考核。部门考核以工作业绩为考核内容;员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核等方面进行考核。其中，部门负责人的工作业绩与其所在的部门的工作业绩一致。
7.2绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：
7.2.1工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门目标的贡献程度等。
7.2.2工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。
7.2.3工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。
工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标。其在绩效考核内容的权重，由各部门在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。
7.3对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：
7.3.1对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、授权指导、成本意识和员工队伍稳定的考核;
7.3.2对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核;
7.3.3对普通办事人员，即在直接从事具体事务执行或服务的人员，应侧重技能水平、责任感、服务意识、纪律性的考核。
7.4各部门要切实将本部门的发展目标和年度任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。
八考评方法。
8.1原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。
8.2普通员工采用自评、上级考评相结合的考核方式。部门负责人采用公司负责人自评、上级考评及民主测评相结合的360考核方式。
8.2.1自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价;
8.2.2上级考评：由了解被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核;
8.2.3民主测评：对公司各部门负责人实施360绩效考核，由公司负责人、其他部门主管、下属人员对该部门负责人进行进行民主测评，主要用于主管人员的领导能力、工作能力、协调能力和工作态度的评价。
九.考评周期。
9.1季度考评主要评价工作业绩和工作态度，以季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式;
9.2年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。年度工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算。
十.考核结果应用
10.1绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果行政人事部存档管理，做到有据可查。
10.2员工年度绩效考核结果为“合格”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。绩效考核结果为“待改进”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“差”者，所在部门应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。
10.3直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。
10.4各单位结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。
10.5绩效考核结果分为杰出、优秀、良好、待改进、差五个等级。由被评估人的直接上级或绩效管理部门进行共同审核。
10.6员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行杰出控制在5%以内，优秀控制在15%以内，良好控制在60%以内、待改进控制在15%以内，差控制在5%以内。部门考核等级强制分布在本公司范围内控制;员工考核等级在其所在部门范围内控制。
10.7发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为差，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：
10.7.1员工违法违纪受上级领导追究、裁决的;
10.7.2员工受行政严重警告或公司领导警告及以上处分;
10.7.3员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的;
10.7.4员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。
十一.绩效工资核算、发放
11.1员工的考核结果与绩效工资直接挂钩;部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工绩效工资。
11.2考评采用100分制。考评结果分为五档，分别对应考评得分如下杰出(100分)、优秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改进(59-40分)、差(39分及以下)。
11.2.1绩效考核评为差的员工当月绩效工资按60%比例发放。
11.2.2绩效考核评为待改进的员工当月绩效工资按80%比例发放。
11.2.3绩效考核评为良好的员工当月绩效工资按100%比例发放。
11.2.4绩效考核评为优秀的员工当月绩效工资按110%比例发放。
11.2.5绩效考核评为杰出的员工当月绩效工资按150%比例发放。
十二.绩效考核表
12.1考核工作使用由公司人力资源部统一制定的KPI绩效考核评定表。
十三.绩效沟通
13.1每季度开展一次绩效面谈，部门内部可根据工作需要增加面谈次数。
13.2面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。
13.3其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作;面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与考核表一起提交。
13.3员工对考核结果存在异议的，应与直接主管沟通协调。经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在2个工作日内，向行政人事部申诉，逾期不提出异议视为同意。员工提出申诉后由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，并在5个工作日内进行复核审定。必要时由总经理最终裁决。
十四.附则
14.1本办法由行政人事部负责制定与解释，由总经理签核后生效，修整时亦同。
14.2本办法自20xx年xx月xx日公布实施;其中为20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日为试运行期;自20xx年xx月xx日起正式运行。
摘要：建立一套适合公立医院绩效考核的办法，其目的在于：客观全面地评价各部门员工的工作现状、潜力及对患者医疗和服务的能力，反映其综合效果和差距，以便认清各科室员工的实力和不足。绩效考核是一个非常复杂的问题，涉及的方面较多，尤其是绩效考核后的激励机制对医院的管理和发展又至关重要，建立健全医院绩效考核及激励机制是医院管理的基础工作，是依赖的两大支柱。
关键词：医院；绩效考核；意义；方法分析
中图分类号：F243.5文献标志码：A文章编号：1673-291X（20xx）34-0132-02
一、医院员工及科室绩效考核体系研究的意义
建立一套适合公立医院绩效考核的办法，其目的在于：一是客观、全面地评价各部门员工的工作现状、潜力及对患者医疗和服务的能力，反映其综合效果和差距，以便认清各科室员工的实力和不足，调整人员结构，确保医院人才体队建设；二是通过建立绩效评价考核指标体系，进行理论和实践研究，建立正确的考核模型，对考核结果进行系统分析，实行全面质量管理，提高医疗质量，保障医疗安全，超越病人的期望值；三是在科室绩效管理体制的改革的基础上，对全院范围内员工绩效管理体制进行改革，提高员工的主动性、积极性，增强主人翁责任感，使职工在快乐中工作，在快乐中成长；四是为通过医院绩效管理及考核，提供经验，为医院的深入改革提供定量依据，使医院管理更加规范化、合理化、科学化，医院整体管理水平提升，为打造现代化品牌医院打下坚实基础。本课题研究的意义在于，结合榆林星元医院的人力资源管理实践，从绩效管理的角度，进行研究和分析，积极探索有效的绩效考核的理念、方法和措施；分析现有绩效考核体系的流程和原则，实现绩效考核目标和总体目标的统一；运用所学的人力资源及绩效管理理论，通过实践，来研究与分析绩效考核的人力资源管理。
二、医院员工及科室绩效考核的概念与内容
对一个组织而言，绩效有两个含义:一是组织的绩效，即组织在数量，质量，效率，效益等方面个任务指标的完成情况；二是员工的绩效，既员工在行为，态度及工作结果等方面的表现。员工的绩效是组织绩效的保证，组织绩效是员工绩效的体现。而员工的绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核主要是针对员工的工作业绩、工作能力、工作态度、工作潜力以及工作适应性等五大要素进行考核评估。
三、绩效考核的评价标准与指标
绩效考核标准的含义:在人员和组织的考核中，预先确定的判断员工绩效的依据。
劳勒从可测量的角度提出了六条选择考核评价指针的标准，即不确定性原则、可能性原则、可观察性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。评价指针应当满足三个条件：第一，是与个体、组织或社会需达成的某些重要目标有关。这包括两个方面：
（1）是指被认为是重要目标的效度，即对评价指针的测量既不应受到无关方差的污染，也不应不能充分解释组织和个体欲实现的重要目标；
（2）是指目标实现测量的效度，即测量不应是有偏差的或微不足道的。第二，是可靠性。即在不同时期采取不同的.（或可能明显类似的）测量方法所作出的评价的一致性。第三，是实用性。即将要使用评价指针作决策的人必须认为评价指针是现实的、合乎情理的和可接受的。
绩效评价是在信息极不对称的情况下进行的，绩效评价过程中的被评价者（组织或者个人）作为绩效评价的主体和组织的行为者，对组织的绩效往往拥有比评价者更多的信息。为了获得更快的晋升、更多的培训和奖酬，被评价者有隐瞒个人和组织真实绩效水平的动机。在这种信息不对称的博弈状态下，信息的取得往往需要付出很大的成本。尤其是细节信息的获取。因此在建立绩效标准的时候也应该考虑，在目前的信息获取能力的状况下，如何把绩效评价标准建立在一个具有经济性的水平上。标准的建立应遵循如下四个步骤：
（1）确定雇员完成的工作；
（2）将相关的任务归组为所需要的元素；
（3）将对整个绩效的成功起关键作用的所需元素指定为关键元素；
（4）为每项任务建立和发展绩效评价标准。
上述论述表明了绩效评价标准的确定是一个严密而科学的过程，标准应当具有相当程度的普适性与稳定性，决不是可以随意添加或删除的。
四、绩效评价指标的分类
绩效考核按指标的计算数值结果分，一是相对指标，主要从工作的效率上来判断，考核者在相同的时间和要求的条件下所完成的工作数量与质量；二是绝对的评价指标，主要是工作的效果，即实际的工作两大小。对于以上两个工作效率和工作效果的大小，应当考虑另外一个重要的评价因素，即工作的经济性效益。按照指标是否量化分成定性指标和定量指标，定性指标一般是用于对被考核者德、能、勤、绩中几个方面的综合评定，可以通过好、中、差等优差评语来反映，也可以赋予一定的分值来体现，定性指标主要有以反映考核者的主观努力程度.定量指标是对被考核者业绩的客观反映，一般可以用具体的数字来表示指标如资本利润率，市场占有率等。
五、绩效评价标准体系构建方法分析
绩效评价所获得的信息有两个主要目的：一是发展目的，诸如确定如何激励员工使其有更高的绩效表现，评估员工存在的且可通过额外的培训加以改进的弱点，帮助员工形成适宜的职业目标；二是评价和决策目的，诸如人员晋升的决定，薪酬等级的设定及任务的分派等。
评价性评价是将着眼点放在对被评价者作出判断上，它先对被评价者一段时间的绩效表现进行历史性的回顾与分析，而后通过将之与某些预先确定的目标或职位说明书上所罗列的操作性条款进行比较后再作出判断。这种类型的评价往往与外部奖酬的分配，如薪水的发放联系在一起。而发展性评价是在系统分析确定被评价者的发展需要后，将关注的焦点放在被评价者将来的绩效表面上，因而，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的评价往往与职业生涯的规划和管理的连续性联系在一起。很显然，目的不同，要构建具体的评量指针体系时就会有不同的考虑。评价性评价往往更致力于研究“究竟在什么方面会有差异”以及“差异的程度如何”，而发展性评价则更注重于剖析“为什么会形成差异”。
根据绩效评价的目的，在构建评价指标体系时有两种路径可循：一是“特质、行为、结果”路径，二是“知识、技能、能力、努力、外部条件”路径。如果仅从某一方面着手，经由“特质、行为与结果”分类的路径来构建评量指针体系，可能会产业较大的偏差，具体比较（见下表）。
绩效考核是一个非常复杂的问题，涉及的方面较多，尤其是绩效考核后的激励机制对医院的管理和发展又至关重要，建立健全医院绩效考核及激励机制是医院管理的基础工作，是依赖的两大支柱。
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一、指导思想
为加强学校工作管理，鼓励广大教职员工全身心地投业、技术培训等工作中，明确工作目标，端正工作态度，充分发挥教职员工的积极性和主动性，更加出色的完成本职工作和年度工作目标特制订本绩效考核办法。
二、基本思路
教职员工绩效考核旨在进一步激发大家的工作热情，充分发挥教职员工工作的积极性和主动性，努力增强工作责任感。提高职业技术培训整体水平。
三、考核内容及办法
德、能、勤、绩四个方面。
（一）、德（20分）：工作认真，能自觉遵守学校一切规章制度。团结同志，具有团队精神。无条件服从校领导的工作安排，克服一切困难，完成本职工作。本项考核分为两个方面：一方面由全体教职员工分别对每个人进行考核，基本分为10分，校领导根据每个教职员工的工作表现评分为10分，两者相加为综合得分。满分全年奖励1200元。
（二）、能（30分）：
1、教职员工对每一个教学班从开始到结束都应该精密组织，疏而不漏，要确保完成每节课教学任务（5分）。要保证教学课堂纪律，学员不随便离开座位。教学秩序混乱，学员不认真听讲的扣5分。此项考核由培训单位主要领导和学校领导共同考核。通过抽查等方式综合考评。
2、授课老师在每堂课教学前，应对学员进行登记并签到，拍摄教学照片，做好培训资料的.收集和整理工作（5分），资料残缺不全的扣5分。此项考核结合资料复查进行。
3、在教学中，要求老师口语清晰，教学步骤规范，通俗易懂（5分），凡语言表达不清，没有达到预期教学目的（学校随机抽查），扣5分；
4、凡县领导检查对组织教学等有严重看法或提出严厉批评的扣10分。
以上考核以教学班次为单位，30天为一个教学班次，满分奖励200元。
（三）、勤（20分）：在正常教学期间，不得迟到或早退，无故不得请假。迟到或早退一次扣1分（迟到或早退次数累加）。病事假一天扣5分（病事假次数累加），扣完为止。此项考核以月为单位，满分奖励100元。
（四）、绩（30分）：主要包括台帐的自查自纠、互查，以及每一次电话回访，上级各部门的考核检查等。
1、每一期培训台帐首先要自己仔细检查反复核对，要做到正确率达100%。每一期台帐要经过2个老师互查和一个领导审查，分别签名，共同负责。凡在县或省领导检查中发现一处有问题的扣5分（依次累加）。
2、电话回访中发现一例有错误的扣2分（依次累加）。每期台帐经检查确保无误后及时交办公室归档，凡本人因素造成台帐丢失或损坏的，由本人负责，扣5分。本考核在每年12月底进行，满分奖励500元。
1.总则
1.1教师考核办法是在明确各岗位人员工作任务、职责基础之上，根据学校发展和战略目标、部门任务计划，规范与提升教职工行为的过程和考核员工行为结果的办法和制度。通过对在职教职工一段时期内所从事本职工作所表现的能力、努力程度和工作绩效进行分析、评价，从而把握员工的工作执行和适应能力，确定学校人力资源的建设和培训方向，合理的配置资源，明确教职工的职业生涯。
1.2为建立有效的监督与激励机制，考察教职工素质、能力与职务岗位匹配情况，合理对教职工的常务工作行为情况进行合理的约束、引导、帮助、优化和监督。进一步提高教职工素质，激发教职工潜能和工作积极性，特制订本办法。
1.3学校各分校及下设机构可根据本办法制订具体的实施细则。
2.考核原则
2.1以绩效为主导的原则。依据业绩和岗位责任，实事求是而全面考核评估教职工，以岗位的实际业绩为主，以日常工作中可以观察到的工作行为事实为辅。
2.2公平、公正、公开、合理的原则。在考核内容、考核流程和考核标准上求合理、科学、适当增强透明度。通过透明度使部门负责人提高监督指导能力。使被考核人向着自己工作岗位目标改进工作。
2.3量化考核原则。
2.4多方面考核原则。
3.考核周期
一般情况下绩效考核按照季度分为四个周期开展。具体考核时间为：3月30——4月5日；6月30——7月5日；9月30日——10月5日；12月30日——第二年1月5日。
4.考核者和被考核者
4.1分校长，考核者，教职工的考核者为校长，管理岗位直接对校长负责受校长考核。
4.2被考核者，这一办法适用于转正后的所有教职工，但是下列情况除外：
◆违背用工合同签署的工作条例相关规定拒不改正的员工。
◆季度考评期内累计不到岗15个工作日的`员工。
4.3学校行政部组织并监督考核的过程，将评估结果汇报给校长。
4.4校长不是各岗位的最终考评者，但是拥有对评估结果的建议权，对评估结果、岗位调整、薪酬调整、培训、奖励、处罚负责。
5.绩效考核内容
德（态度考核指标），各岗位职工品德修养、对待工作态度、思想意识和工作作风。
能（能力考核指标），各岗位相应配备的职工对应本岗位所具备的岗位能力。
绩（出勤考核指标），日常工作出勤和非正常出勤。
6.考评标准
6.1考核标准是指通过调查、测量、评估或通过与被考核者达成的各项工作标准得分的基准。
6.2权重划分划分
德（态度考核指标）20％
能（能力考核指标）30％
绩（出勤考核指标）50％
6.3考核标准制定流程
◆具有管理经验和人力资源工作实践的专业人员、部门负责人、校区负责人组成考核小组。
◆由考核小组提出考核制度、流程和方法。
◆由校长初审、征求有关领域资深人员和学校各部门意见，结合学校实际情况，校长确定标准。
6.4考核结果
◆考核总分100分以上（含100分）绩效奖金为600元；96——100分（含96分，不含100分）绩效奖金为400元；90——95分（含90分和95分）绩效奖金为300元，86——89分（含86分和89分）绩效奖金为200；80——85分（含80分不含85分）绩效奖金为100元
◆本考核办法为季度考核，一次考核绩效适用于对应季度的三个月
7.季度绩效考核流程
7.1季度绩效考核的发起：季度最后一个月30日，召集绩效考核小组会议，发起考核。校长做好考核环节与公正的监督。
7.2收集KPI数据：下季度第一个月4日前，发起考核后三个工作日内各层次被考核者完成第一次评测后交与下一环节评测，以此类推(具体评测归属见本办法4.1、4、2)。
7.3行政部最后完成评测，整理考核结果，给出相关决定和意见并向教职工通知考评结果。
7.4核算薪酬：下季度第一个月绩效考核小组根据考核结果确定员工季度奖金，并形成方案提报给学校财务，财务统一安排发放。
7.5如果在考评期间遇大活动、假期等，由行政部调整并发出通知。
8.考核结果申诉
8.1行政部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。
8.2行政部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人；
8.3在职工考核过程中，职工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向行部提出申诉要求。职工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》，提交行政部；
第一条 考核目的
为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《国盛证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。
本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题。
第二条考核原则
（一）公开、公平、公正性原则。
（二）全员考核、层级管理原则。
（三）定量与定性、总结与指导相结合原则。
（四）部门考核与个人考核相结合原则。
第三条 考核的组织管理
（一）每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。
（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。
（三）考核领导小组职责：
1、确定公司考核实施办法；
2、组织、指导、监督公司的考核工作；
3、审定考核意见及决定考核结果；
4、裁决考核结果的复核申请。
（四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实施考核工作。
（五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。
第四条 考核实施
考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。
（一）部门考核
部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。
营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。
（二）员工考核：
1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；
2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中；
3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；
4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。
第五条考核内容
（一）部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。
（二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。
部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。
第六条 考核的方法及基本程序
（一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。
营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。
详见附件一《国盛证券部门考核综合评分表（职能部门）》、附件二《国盛证券部门考核综合评分表（业务部门）》、附件三《国盛证券部门考核评定总表》、附件四《国盛证券营业部考核综合评分表》
（二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。
第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方式；量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。
（三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。
1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评；
2、根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表评定法，依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写附件五《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工）》、附件七《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工）》，进行他评；他评包括互评、直接主管及部门总经理评定；员工间互评采取无记名评定；
3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础上写出评述；
部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》（附件五、附件七）得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述；
部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。
4、各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件九、附件十），并得出员工的最终考核结果；
5、提交考核领导小组审核；
6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。
（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。
1、部门总经理提交述职报告、部门年度总结；
2、采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述；
3、公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及《国盛证券员工考核个人表》（附件六、附件八）得分情况，进行书面评述；
4、填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）；
5、提交考核领导小组，确定最终考核结果；
6、考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。
第七条 考核评分
（一）考核结果分为优秀（a）、良好（b）、合格（c）、基本合格（d）、不合格（e）五个等次。
（二）部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分90分（含）以上为优秀（a）、80分（含）至90分为良好（b）、70分（含）至80分为合格（c）、60分（含）至70分为基本合格（d）、60分以下为不合格（e）。
（三）员工考核优秀（a）的比例不得超过10%。
第八条 考核结果与反馈
被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意见。
上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务，同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。
第九条 考核结果的使用
（一）部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表现出色的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。
（二）根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。
1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等级）的资格；
2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业培训或学习进修；
3、被考核人被评定为基本合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以调整岗位；
4、被考核人被评定为不合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以降职、调整岗位或解聘；
5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。
第十条 考核保密及档案管理
（一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。
（二）任何人不得将考核结果告诉无关人员。
（三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。
（四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。
第十一条 本办法由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。第一章 总 则
第一条 为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。
第二条 绩效考核与管理原则：
（一）客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的`评价。
（二）注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。
（三）民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。
（四）全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。
（五）与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。
第三条 考核依据：
以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。
第四条 适用范围：
本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。
第二章 绩效考核组织形式
第五条 公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：
负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。
第六条考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：
1、负责公司质量管理体系的建立、实施；
2、制定公司考核计划和方案；
3、负责考核前的培训工作；
4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；
5、仲裁考核中的一般问题；
6、协调与督察各单位的考核工作。
第七条 组织形式及考核方式：
公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：
（一）单位（部门）的考核：
质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。
（二）员工的考核：
即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。
（三）考核方式：
考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。
第八条 考核权限设定：
（一）考核准备：
质量管理办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。
（二）考核权限设定：
1、对单位（部门）的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。
2、对单位（部门）负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位（部门）绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。
3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属单位（部门）对其进行初步考核，并给出考核结果；质量管理办公室负责对考核结果进行复核。员工考核标准、考核形式由单位（部门）自行制定，报质量管理办公室审定。
第九条 绩效考核的周期：
（一）月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：
每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标；每月5日为考核结果的上报时间（节假日顺延）。
（二）季度考核：每季度进行一次单位（部门）业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。
（三）年度考核：每个年度进行一次综合考核，包括业绩、态度和能力考核，其考核时间为：
1、每年度12月25日至下年度1月14日为考核时间，并确定下年度工作目标和考核指标；
2、每年1月15日为上年度综合考核结果的上报时间；
3、每年1月16日至20日为年度考评统计分析与结果运用时间。
第三章 绩效考核等级
第十条 考核等级：
月度、季度考核：实行百分制考核。
（一）单位（部门）季度考核分为a、b、c三档，其中单位a档4名，b档6名，c档4名；部门a档3名，b档3名，c档2名。
（二）考核中凡有下列情况之一者，单位（部门）不能定为a档：
1、单位（部门）员工发生严重违法违纪行为，给公司利益和声誉造成影响或损失的；
2、因发生重大安全责任事故造成较大损失的；
3、因发生计划外生育或其它重大事项的。
第十一条 考评程序：
（一）单位（部门）季度考评程序
1、质量管理办公室主要以日常抽查形式对各单位进行检查，建立考核档案；并组织各单位人员对各部门进行集中检查，汇总检查考核情况；
2、单位（部门）每季度末向质量管理办公室提交自查报告；
3、质量管理办公室审议单位（部门）自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果；
4、公司考核委员会负责对质量管理办公室出具的考核结果进行审定；
5、公布考核结果。
（二）员工月度考评程序
单位（部门）负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评结果汇总到公司质量管理办公室。
第十二条 考核办法：查询记录法、书面报告法、重大事件法、平时抽查法等。
第四章 考评结果与激励政策
第十三条 绩效工资：根据绩效考核分数，确定部门（单位）和个人绩效工资，具体计算方法按公司薪酬管理制度执行。
第十四条 其他激励：
主要适用于年终考评，方式有：
（一）发放奖金：连续四个季度被评为a档的单位（部门）年底作为先进集体进行表彰，并一次性发放奖金；年终被评为a级的员工，公司一次性给予奖金奖励。
（二）培训：根据考评结果对各单位（部门）员工培训方案进行调整；
（三）晋升：连续四个季度被评为a档的单位（部门）负责人和年终被评为a级的员工，公司在职务晋升方面给予优先考虑。
第十五条 惩处：
对连续四个季度被评为c档的单位（部门），其主要负责人将给予一年内降半级薪酬处理，并由考核委员会决定是否继续在原岗位上予以留用。
第五章 考评管理
第十六条 公司质量管理办公室制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。
第十七条 各单位（部门）负责人负责员工月度和年度考核工作。
第十八条 考核职责：
（一）考核委员会负责对质量办公室提交的考核结果进行审核，确定最终考核结果；
（二）质量管理办公室组织、指导、监督公司各项考核工作；
（三）各单位（部门）依据有关规定制定本单位（部门）员工绩效考核方案，组织实施绩效考核，提出考核结果意见，制定绩效改进措施。
第十九条 绩效改进计划：
负责人对员工考核中未达标项目分析原因，制定相应的改进措施，为员工绩效改进提供帮助，并跟踪检查改进效果。
第二十条 各部门应建立考评管理记录，并完善其档案。
第二十一条 质量管理办公室汇总、登记考评结果，建立考评档案。
第六章 附 则
第二十三条 本办法经职工代表大会讨论通过、公司总经理办公会批准，自发布之日起实施。
第二十四条 本办法由公司考核委员会负责解释。
第二十五条 本办法修订或部分条款修订时，必须报经总经理办公会批准后发布执行。
1.总则
制定目的
为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。
适用范围
部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师(含总助)以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。
权责单位
(1)本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。
(2)本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。
管理单位
人力资源部为本办法管理单位。
考核机构
(1)公司考评委员会由公司领导组成。
(2)部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
考核权责
(1)正副总监、正副总师(含总助)以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。
(2)主管以上干部由直接主管负责初考，总监(或分管副总)负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。
(3)员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。
2.考核规定
考核区分
考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。
每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。
月度考核
(1)考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日~2日进行。每月15日之前(含15日)试用期结束的员工参加月度考核。
(2)总监依据月度KPI指标完成情况对下属各部门进行考核。
(3)月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时KPI考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
(4)每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月(阶段)考核薪资发放表》或《干部月(阶段)考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。
阶段考核
(1)阶段考核统计周期:
“五.一”为当年2月份~4月份;
“十.一”为当年5月份~8月份;
“春节”为当年9月份~次年1月份。
(2)阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。
(3)考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
年终考核
(1)每年初进行上一年度的.考核。
(2)考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
(3)进公司不满半年的人员不参加年终考核。
考核评分标准
.1考核评分标准如下:
考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数(四舍五入，保留一位小数)。
上区间标准值点-实际值
应得分数=上区间标准值点对应分数-----------------
上区间标准值点-下区间标准值点
例1:
指标得分标准资料来源
当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部
销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为:
1300-1250
应得分数=4---------=
1300-1100
例2:
指标得分标准资料来源
人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部
人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为~分(保留一位小数)。
.2出勤考核
公司月份出勤情况依据所设条件予以考核和计算:
(1)全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分;
(2)全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分;
(3)全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止;
(4)全月凡有早退或旷工(全月迟到超过六次也以旷工论)，纪律性项不予给分。
考核得分计算方法
(1)月度考核得分即为当月考评分数。
(2)阶段考核得分计算:
阶段考核得分=本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数
1阶段考核评分≥;
系数= 1<阶段考核评分<;
0阶段考核评分≤1;或者出现月度考核得分≤1。
例:“十.一”阶段考核得分计算:
设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。
如阶段考核评分为分，则阶段考核得分为4分*1=4分;
如阶段考核评分为2分，则阶段考核得分为4分*=2分;
如阶段考核评分为1分，则阶段考核得分为4分*0=0分;
(3)年终考核得分计算
年终考核得分=本年度内各月度及阶段考核得分的平均分*系数
1年终考核评分≥;
系数= 1<年终考核评分<;
0年终考核评分≤1;或者出现月度或阶段考核得分≤1。
考核列等
(1)考核得分~分(含分)为A等
(2)考核得分~分(含分)为B等
(3)考核得分~分(含分)为C等
(4)考核得分~分(含分)为D等
(5)考核得分0~分为E等
年终考核列等限制及调薪方式
(1)员工考核列等比例及调薪方式原则上为:
A等10%，升3级;
B等25%，升2级;
C等40%，升1级;
D等20%，不升级;
E等5%，降一级并调整岗位或解除劳动合同。
(2)经理(含经理)以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为::
A等3%，升2级;
B等7%，升1级。
(3)经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。
3.其它事项
(1)新进人员试用期满后，由所在部门填报《试用期满考核表》，送人力资源部作为聘任工作依据。
(2)员工考核由人力资源部督导复查，以期公平。
一、原则
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇
享受酒店主管级待遇，基本工资为20xx元/月—2800元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员
销售经理、部门副经理
四、考核内容
1、业绩考核
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）
（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）
（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
（1）业绩奖励85%
（2）团队精神10%
（3）工作纪律5%
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为20xx元/月，奖励按销售人员平均奖的.30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为2800元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行。
第七条考核资料
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；
②90分》考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；
③80分》考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；
④60分》考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；
⑤50分》考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
(一)总则
第一条在确认晋升与提薪资格时，必须依据基于考核标准表的考评结果。另外，晋升提薪资格认定工作能够与普通提薪资格认定工作分开进行。
第二条考核标准表分为以下三种：
1.态度考核标准表。包括四项要素，即服从性、协作性、积极性和职责感。评分方式分两种情景，用于晋升目的时，采用五级评分；用于提薪时采用三级评分；
2.能力考核标准表。包括四项评价要素，即各种综合能力、知识(业月知识和基本常识)、体力、技能。同样，评分办法分两种情景，用于晋升时五级评分；用于提薪时，三级评分；
3.业绩考核标准表。由考核标准表具体规定细则和要求。评分办法也差分两种，用于晋升，五级评分；用于提薪，三级评分。
第三条考核标准(评价要素)与评分示范(具体资料见表3—46)。
(二)态度考核标准
第四条态度考核资料
1.服从性
(1)是否理解并遵守公司内部的各项规章制度；
(2)有无迟到、早退、无故缺勤的情景；
(3)发型、服饰等仪表是否干净整洁；
(4)与他人的言谈举止是否富有礼节；
(5)是否注意收拾和挺理工作场所；
(6)工作是否有效串；
(7)有无因其言行，破坏了现场的风气和纪律以及扰乱秩序的情景；
2.协作性
(1)是否能够立足全局，把握各部门(各职务)之间的关系，并且根据情景进行积极而妥善合作；
(2)是否能够立足本职工作，并跨越本职工作的范围，求得上司、同事及其他部门的通力协作；
(3)是否能够帮忙领导改善工作环境，创造便于工作的场所；(4)是否能够上下沟通，在提高团队士气中发挥作用；(5)是否能够帮忙上司、同事和他人完成工作；(6)能否与上司及同事和睦共事；
3.积极性
(1)是否具有不满足于现状、积极奋进的精神；(2)是否具有改善和改善工作的热情；
(3)是否具有增加工作量、提高工作质量的愿望；(4)是否具有排除万难、争取成功的干劲；(5)是否具有在集会和会议上争取发言的勇气；4.职责性
(1)是否明确自我有职责经常检验下属的工作情景和工作的结果；(2)对于下属的失误是否能够从中找出自我应负的职责；(3)是否能够善始善终地完成本职工作；
(4)遇到工作中的失误时，是否向其他部门推卸职责；(5)在理解上司全权委托交办的工作任务时能否让上司放心。员工绩效考核制度管理办法第十一篇为提高收费岗位服务质量，激励收费员工作积极性，确保费用收取的正确度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月绩效考核方案。
一、绩效考核内容
1、泄露病人隐私者，一经发现扣款当事人30元。
2、未执行服务规范礼仪、用语的，发现一次扣发当事人20元。
3、在办公区域更换工作服、梳头、打扮发现一次扣发当事人5元。
4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发现一次扣发5元。
6、办公区平时应保持整洁干净，经抽查卫生不合格又未及时改正的，当班人员每人扣发10元。
7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的(含5次)暂定，扣发当事人20元。
8、在收费处嬉戏大声说话，影响院部形象者发现一次扣发5元。
二、违反以下情况之一的，不得享受当月绩效奖金
1、遭投诉经查证属实的，不予奖励。
2、月病、事假次数累计超2天的不予奖励。
3、违反员工手册制度和相关规定累计金额达40元者，不予奖励。
三、部分服务规范礼仪
2、收费人员使用文明礼貌用语如下：
十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“谢谢”，“请慢走”。
(1)、双手接到患者的单子时要说“您好”;
(2)、请问是__先生/女士(阿姨)吗？
(3)、您好，一共是x元x角；
(4)、先生/女士(阿姨)，请问有x零钱吗？
(5)、找您__元，请核对一下；
(6)、双手递出单子时要说“请慢走”！
(7)、请拿申请单到×楼×科作检查；
(8)、请到x科，换/开个单子。
月绩效考核奖金暂定200元，如有不妥之处，另行讨论后及时修订和完善。
为建立有效的激励机制，及时评估和办公室成员的工作，激发办公室人员的潜力和工作热情，特制定本绩效考核办法：办公室主任副主任：
1、协助医院领导处理内部事务及时，统筹协调院内各部门工作圆满周到。(10分)
2、及时汇报并安排做好医院布置的各项工作，做好与各主管部门及兄弟单位工作协调配合。(10分)
3、医院文稿的审核准确无误，格式规范标准。(10分)
4、办公经费、招待费用执行医院规定，严格标准，无违规超标。(10分)
5、及时会同医院相关部门拟定各项管理制度和工作计划，并负责审核报领导审批。(10分)
6、内外接待工作服务热情，安排周到得体。(10分) 7、调度安排使用办公车辆，控制车辆费用。(10分)
8、严格低值易耗品、办公用品的登记管理，调配使用合理。(10分) 9、医院的公章管理和使用登记规范严密。(10分) 10、医院重大会议的筹备组织安排周到及时。(10分)办公室人员：
1、会议发言文稿，起草各类文件、申请、报告、总结，以及医院上报下发的文件、书面材料及时规范。(15分)
2、做好会议记录，整理会议纪要资料具体详细，督办落实会议决定事项及时。(8分)
3、组织医院日常会议和其他事务性会议的准备安排及时周到。(8分) 4、做好党务、医院文化、精神礼貌等工作。(10分) 5、宣传栏资料制作更换及时。(8分)
6、公文、传真、信函、包裹收发准确无误。(8分) 7、医院报刊、杂志、信函分发准确及时。(8分) 8、医院领导材料的打印规范，复印准确及时。(8分)
10、认真完成医院领导及办公室主任交办的其他各项工作。(10分) 11、办公设施及各类办公保洁生活用品的领取、登记及发放严格。(8分)
注：每个岗位满分为100分，与相应考核部门和主管领导按工作职责进行考核打分。
第一章总则
一、考核目的
根本目的：
1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围
创业投资担保公司所有在职员工，包括：
1、公司总经理
2、副总经理
3、总经理助理
4、部门各部长
5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；
2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；
3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则；
4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和责任
1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。
第二章业务部门（前台）考核办法及奖惩操作方法
一、考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部（含各分公司及办事处）、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司一些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位考核指标奖励办法处罚办法。
融资担保部（1—6部）融资收入每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）享受实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入0.5%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
工程履约（含各分公司及办事处）保费收入每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际到帐保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月度目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入2%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成；
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。
1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%—30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：
1、完成年度目标任务：
1）一次性发放月度提取的全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
3）按实际所收佣金xx%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为年度目标考核工资，具体考核为：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推
3、年度目标任务完成低于xx%，调整岗位或降薪。
1、完成月度目标任务：
1）享受全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
2、完成年度目标任务：
1）按3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取30%（月度考核指标20%+年度考核指标10%）作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的'比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
1、未完成目标任务，按实际业绩提成。
完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。
1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用
1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策提供依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划提供基础信息。
第3条绩效考核原则
1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排
绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。
3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成
1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第6条考核小组职能
1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。
3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。
4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。
5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。
第一条、通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
(绩效管理的内涵和外延）
第二条、集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
(绩效管理体系的建立和推进实施）
第三条、集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条、集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
(绩效管理体系的主体思路）
第五条、原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、工资总额等。集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各计划目标实施方案》。
第六条、每年年底集团组织专门人员研究制定下一的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或工作会议上正式颁布实施。
(不同层级的绩效管理）
第七条、根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
(绩效管理的周期）
第八条、根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：
1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每考核一次；
2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每考核一次；
3、其他所有员工每月度考核一次。(计划目标的建立）、第九条、计划目标的建立。
1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划，子（分）公司编制下一生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职能部室的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；
2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；
3、各子（分）公司和职能部室的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。第十条、监控指标的建立。
1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时，将做出相应调整，考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。
2、在集团的战略目标和计划目标确定后，集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标。
3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。
(绩效管理的时间）
第十一条
根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：
1、考核的要求在下一开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩。
2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。
(绩效管理的原则）
第十二条
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
1、稳定原则：公司在确定了考核指标和监控指标后，在一年财务内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化，需保持相对稳定。
2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准，形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分配。
3、公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。
4、客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。
6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
7、过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5～10天内提起申诉。
9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。
10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价，不评价过程。
(绩效考核的责任者）
第十三条
高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核；对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。
(绩效与薪酬委员会）
第十四条
绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。
(绩效与薪酬委员会的职责）
第十五条
绩效与薪酬委员会的主要职责如下：
1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的'主
要指导思想；
2、对绩效考核工作定期进行评估；
3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；
4、确定公司高级管理人员的薪酬水平。(计划目标的制定办法）
第十六条
计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。
第十七条
在制定计划目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的考核指标和监控指标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。
第十八条
计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。
第十九条
计划目标在制定过程中，为便于过程监控和业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。
(各级计划目标制定过程）
第二十条
三个层级的计划目标制定过程如下：
1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。
2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标，是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施。
3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标。
(计划目标分解过程的注意事项）
第二十一条
对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。
第二十二条
弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。
第二十三条
弄清楚计划目标实现的三个环节：计划目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么；计划目标的转换（实现流程、监控节点）是什么；计划目标的输出（形态、评价标准等）是什么。
第二十四条
在分解计划目标时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大；二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位。
第二十五条
经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）公司和集团部室承担计划目标的第一责任人，在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”的思想。
第二十六条
切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。计划目标的分解过程是一个“横向分解＋纵向分解”的过程，计划目标的分解关联性强，必须经过集团和各个子（分）公司、职能部室间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好。
第二十七条
分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等，尽量不要有遗漏。
(计划目标的评价标准）
第二十八条
计划目标的评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。
第二十九条
计划目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本。
(专查组）
第三十条
专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。
第三十一条
专查组的职责：
1、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查。
2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进。
3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集。(高层管理人员的考核）
第三十二条
在每一个考核结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面：第一是具体分管指标的完成情况，第二是直属部门的工作业绩。两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的业绩系数。其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行。具体的考核办法和评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。
第三十三条
高管人员的绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人。
(对中层管理人员的考核）
第三十四条
每个考核结束后，按照规定时间，各子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部。集团财务管理部负责组织对子（分）公司计划目标完成情况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室计划目标完成情况进行考核，以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总。
第三十五条
集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通的时间一般不少与15分钟。沟通时总经理需肯定该子（分）公司和职能部室业绩，指出存在的问题、缺点，并听取被考核人对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子（分）公司和职能部室经理进行绩效考核，但最终结果需报总经理并由总经理做最后确认）。
第三十六条
集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算绩效薪酬的依据。集团财务管理部依据最终的考核结果按计划目标实施方案中的规定核算个人绩效薪酬后一次性发给本人。
(对销售人员的考核）
第三十七条
对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制。根据销量完成情况，决定销售中心领导班子年薪的增减，决定销售提成的增减。每年具体的考核提成办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。销售中心可根据自身情况制定具体的销售人员二次考核提成及工资分配办法并报集团人力资源部备案。
(对项目人员的考核）
第三十八条
对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行目标奖励考核。集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产情况进行考核，具体的考核奖惩办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。相关部门可根据具体项目完成情况制定二次考核分配办法并报集团人力资源部备案。
(对普通员工的考核）
第三十九条
对员工的考核由子（分）公司和职能部室经理组织进行，依照按月度考核的方式进行。完成月度计划目标，按集团核定的月度工资总额计发，各子（分）公司和职能部室可根据自己制定的《绩效考核管理办法》进行二次分配，《绩效考核管理办法》须报集团人力资源部备案。集团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及二次分配方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬的依据。
(绩效考核资格的认定）
第四十条
集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，将取消绩效考核资格，不计发绩效薪酬：
1、完成指标的90％以下时；
2、本系统出现重（特）大事故次数超过计划目标中该项规定值的；
3、高管本人有严重失职行为的；
4、任职时间少于3个月的；
5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；
6、副总在绩效考核中弄虚作假的；
7、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的。
第四十一条
子（分）公司经理级员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：
1、完成利润指标的90％以下时；
2、公司和部门内发生重大及以上责任事故的；
3、触犯法律法规，被追究刑事责任者；
4、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过4次（含4次）以上，给公司造成重大经济损失的；
5、任职时间少于1个月的；
6、在绩效考核中弄虚作假的；
7、经理本人出现严重失职行为的；
8、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
第四十二条
集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：
1、部室内发生重大及以上事故的；
2、部室百分制考核的得分低于90分者；
3、部门人员出现严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；
4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
第四十三条
普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消员工的月度考核资格，只发生活费（标准为：当地最低工资标准的80%）：
1、考核月度内因工作失职，严重影响考核指标实现的责任人；
2、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；
3、考核月度内请事假累计超过10天的员工；
4、考核月度内请病假超过30天（含公休日）的员工；
5、当月工作时间不满15个工作日的员工；
6、在绩效考核中弄虚作假的；
7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；
8、其他经经理认定需取消绩效考核资格的。(绩效工资的计算）
第四十四条
人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬，年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖。
第四十五条
月度绩效薪酬总额的计算办法。除按销售提成和项目奖励制结算外的一般部门：
子（分）公司月度绩效薪酬总额＝当月实现利润总额×万元利润工资提取比例；
集团职能部室月度绩效薪酬总额＝∑员工月标准绩效薪酬×部室月度考核得分。
第四十六条
经理绩效薪酬计算办法：
经理年实得绩效薪酬＝绩效薪酬基数×绩效考核系数－月度绩效薪酬总额。
第四十七条
员工月绩效薪酬计算办法：
员工月实得绩效薪酬＝员工月标准绩效薪酬比值×员工月绩效考核分数；
其中：
员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值。
部门月标准绩效薪酬总额＝∑部门月员工标准绩效薪酬。部门内部月绩效考核总分＝∑部门月实际参加绩效考核员工分数。
(绩效沟通）
第四十八条
绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要以便以后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作的标准。
第四十九条、考核沟通应有考核人和被考核人单独进行，时间以15分钟为宜。集团人力资源部根据需要可选择参加部分职能部室的绩效沟通工作。
第五十条
在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有凭有据。
(绩效结果的应有）
第五十一条
绩效管理的结果主要用于以下几个方面：
1、为员工绩效薪酬的发放提供依据；
2、为员工的薪酬调整提供依据；
3、为员工的层级和职位调整提供依据；
4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；
5、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；
6、使公司能及时准确的获得员工的工作信息，为管理提供有效依据。
(绩效分析与改进）
第五十二条
人力资源部负责在每年1月30日前编制出上公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。
(考核中的注意事项）
第五十三条
超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理。
第五十四条
在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。
(其他注意问题）
第五十五条
任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。
第五十六条
任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。
第五十七条
绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密。
(附则）
第五十八条
本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责解释。
第五十九条
本管理制度从颁布之日起执行，与此同时其他相关制度不再生效，一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并根据需要做出修改。
第一章总则
第一条为了规范融资担保有限公司（以下简称本公司）担保行为，保证融资担保业务的安全，有效防范、控制和化解业务风险，促进公司所属公司融资担保业务积极稳妥地开展，根据《公司所属担保公司管理暂行办法》等公司以及国家有关政策、法规的规定，制定本办法。
第二条本办法所称公司所属担保公司是指公司直接管理具有独立法人资格经营融资性担保业务的有限责任公司或股份有限公司。（简称：担保公司）
第三条本办法所称公司监管部门是指负责监督管理担保公司的公司监督管理部门。
第四条本办法所称融资担保业务是指《公司所属担保公司管理暂行办法》第八条规定经公司许可并且由政府管理部门批准的业务。
第五条担保公司在开展担保业务中，从被担保人提出担保申请开始到担保业务相关权利义务终结的全过程进行管理，包括项目初审、项目评审、担保方案落实、风险监督与防范、风险化解与处置。
第六条担保公司开展担保业务应当以审慎客观、风险分散、审核独立为操作原则，建立规范有效的担保业务风险控制体系。
第二章担保的对象和条件
第七条担保公司的担保对象应符合下列条件：
1、有固定经营场所，在工商行政管理部门合法注册的企事业单位；
2、行业符合国家政策、产业规划，不涉及国家明令禁止的行业；
3、获得贷款银行等金融机构的认可，有充分的还款能力和还款意愿；
4、公司监管部门要求的其他审慎性条件；
第八条对以下担保对象原则上不接受担保委托：
1、企业成立时间不到一年；
2、有资信不良记录者；
3、法定代表人或控股大股东有犯罪记录；
4、企业主要股东有不良信用记录。
第三章担保的申请与受理
第九条凡符合本办法第二章规定条款的企业法人可直接向我公司或由贷款银行等金融机构推荐提出书面担保申请。
第十条企业申请担保应按照担保公司要求填写《委托担保申请书》，同时应根据《融资担保业务资料清单》的标准提供以下类型文件，并保证资料的真实性与合规性：
1、企业和股东法律类型文件
2、企业和关联企业经营类型文件
3、企业和股东资产类型文件
4、企业担保所需的其他类型文件
第十一条担保公司应按照《融资担保业务承保准则》受理企业担保申请；
第十二条业务部指定专人负责项目受理，包括核实有关资料原件与复印件一致性、审理受理条件、提出受理意见，在初步认定事实的基础上，对符合条件的项目予以正式受理、编号、登记、装订并填写《项目受理表》通知担保公司相关部门。
第四章项目初审
第十三条担保项目实行A、B角项目负责制，A角由业务部委派，B角由风险管理部委派。
项目初审包括尽职调查和风险分析，A、B角必须根据勤勉尽职、全面独立的原则对担保项目及申请担保企业进行全面的实地尽职调查和风险分析。A角负责项目各方的联络与补充资料收集，并出具《担保尽职调查报告》；B角负责审核《担保尽职调查报告》并出具《担保风险分析报告》，当A、B意见有分歧时，B角必须在报告书上出具自己的意见。
第十四条项目初审过程中若发现企业出具虚假资料、重大经济决策失误、违法乱纪问题或者企业主动要求撤回担保申请等影响到初审工作继续进行时，项目A角应在《项目处理表》上写出初审终止说明，经业务部负责人签署意见并报主管领导同意后归档。若因企业要求暂缓处理或不能提供某些重要资料等，以致影响初审工作的，项目A角可在《项目处理表》中出具暂缓处理意见，经业务部负责人批准可予以暂缓处理。
第十五条项目初审完成后，A、B角分别将《担保尽职调查报告》和《担保风险分析报告》报送本部门负责人，各部门负责人复核无误后将项目报告书面报送项目评审机构。
第十六条项目尽职调查报告内容主要包括：
1、企业基本情况
2、项目基本情况
3、企业股东与股权比例
4、企业贷款用途与还款来源
5、企业经营模式
6、企业资产明细
7、企业产品类型
8、合同签订与履行情况
9、企业财务状况
10、企业债权、债务、投资、诉讼和对外担保等情况
11、项目反担保说明
12、项目担保措施说明
13、项目其他说明
14、项目结论
第十七条项目担保风险分析报告的内容主要包括：
1、企业资产情况分析
2、贷款用途合性分析
3、企业经营合同分析
4、企业财务状况分析
5、企业现金流分析
6、反担保措施分析
7、企业担保综合分析
8、项目担保方案
第十八条初审工作从正式受理开始一般应在5个工作日内完成，超过上述时间的，项目A角应及时向部门领导汇报原因并在《项目处理表》中记载。
第五章项目评审
第十九条担保项目的评审包括会议评审、公司审核和专家评议。会议评审和公司审核的范围为所有担保项目；专家评议的范围为重大担保项目或公司监管部门及担保公司认为有必要提请专家进行咨询和参加会议评审的项目。
第二十条会议评审的组织机构为担保公司项目评审委员会，评审委员由担保公司的总经理、各部门负责人、法律顾问等相关人担任，评审委员会负责人由总经理担任，风险管理部负责人担任主任委员并负责项目评审委员会会议召集与日常工作。
第二十一条评审会议参加人员：
1、担保公司项目评审机构全体成员
2、项目A角、B角；
3、风险管理部负责在保项目监管人员；
4、项目评审机构负责人认为需要参加会议的人员；
第二十二条评审会议议程：
1、会议由主任委员负责召集；
2、项目A角负责向评审委员报告项目内容及初审意见；
3、项目B角负责向评审委员报告项目风险情况及担保方案；
4、评审委员按照实事求是，专业合理的原则，对根据公司及公司的有关规定，对项目提出评审意见。
5、主任委员负责收集评审委员填写的《担保项目评审子表》并保证内容完整清
晰，综合评审委员的评审意见后汇总至《担保项目评审汇总表》报担保公司总经理签字。
6、对资料不全或项目报告未能揭示问题导致评审会对项目内容不能做出判断
时，评审委员应提出需补充和落实的资料及其要求，由主任委员书面形式通知业务部加以落实，项目A角在会后收集经项目B角核实后书面报主任委员。
7、经评审会审议需要进行专家评议的项目，按本办法第二十四条办理。
第二十三条评审会议的其他规定：
1、评审会议须在召开前一天发出会议通知，特殊情况可酌情处理。
2、与会人员必须按时参加会议，不得无故缺席，如有特殊情况必须向评审机构
负责人请假。评审委员不得委托他人履行评审责任，有以下情况的评审会议须改期举行。
（1）评审委员参加人数未达半数的；
（2）总经理或风险管理部负责人不能参加的。
3、评审会议由评审机构确定专人记录，会议记录的内容主要包括会议主题，出
席人员、参会人员对项目所持意见以及会议最后综合意见等。评审会议记录做为项目档案由风险管理部保存。
第二十四条对需要专家评议的项目，由评审机构主任委员组织有关专家评议，
专家的资格标准与聘任程序应按照公司监管部门的要求执行。评议会由评审机构主任委员、担保申请企业、项目A角和业务部门负责人为主要汇报人，专家应坚持独立、客观、公正和科学的原则出具书面评议意见。
第二十五条公司审核由公司风险管理部负责，累计金额或单笔金额超过人民币500万元的企业或项目经会议评审同意后必须通过公司审核。根据审核的需要，公司风险管理部门针对担保项目有权向项目A、B角提问，被提问人必须如实反映情况，提供有关证明材料。公司风险管理部门有权针对不符合法律法规、风险控制制度、流程，不符合公司标准的行为，向评审会议参加人员提出质疑，相关人员必须如实反映情况，提供有关证明材料。
第二十六条通过会议评审的担保项目由担保公司项目评审机构主任委员将《担保尽职调查报告》、《担保风险分析报告》、《担保项目评审子表》和《担保项目评审会议汇总表》等文件报送公司风险控制部门，公司监管部门原则上在受理后三个工作日内在《项目审核意见表》上提出书面意见。
第二十七条有以下情形的项目须进行复议：
1、担保公司评审会议结论为复议的项目；
2、公司审核结果为复议的项目；
3、公司及担保公司批准担保之日起二个月至三个月内办理手续的项目
从项目评审流程办理；超过三个月办理手续的项目，从项目初审流程办理。
第二十八条对于评审会议结论和公司审核结果决定复议的项目，由原项目A、B角或重新委派项目A、B角根据复议条件的要求进行工作，并向项目评审机构提交修正后的`《担保尽职调查报告》和《担保风险分析报告》。
第二十九条对于批准担保之日起二个月至四个月内才办理手续的项目，原项目A、B角应在原《担保尽职调查报告》和《担保风险分析报告》。的基础上重新收集审核企业的各项信息以及担保方案等情况，并对变化情况出具《项目复议报告》。
第三十条对于会议评审、公司审核、专家评议中被否决的项目，担保公司对外只能提供“不同意担保”或“进行复议”的书面决定，不能做“同意担保“的决定。
第六章担保合同的签定
第三十一条公司审核通过后，由项目A角拟订《担保意见书》报送评审机构主任委员审核，业务部负责《担保意见书》公司内部签批和贷款银行报送，项目A角通知获得批准担保的企业办理担保手续，通知应包括：
1、公司同意承保企业担保的批复；
2、交纳担保费的金额、付款期限和方式；
3、办理担保方案中反担保手续应具备的资料和签字人员名单；
4、公司担保意向有效期；
5、其他事项；
第三十二条公司法律事务部负责发布统一格式的担保业务合同、协议、承诺函等相关法律文件范本，并且负责担保业务合同和相关法律文件的审核。根据审核的需要，公司法务部门有权向合同提供人提问，被询问人必须如实反映情况，提供有关证明材料。公司法律事务部门有权针对不符合合同格式、不具备法律效应的条款进行修改。
第三十三条风险管理部根据公司审核结论拟定《委托担保合同》、《抵押反担保合同》或《质押反担保合同》等相关法律文件按照公司合同管理规定进行审批。
第三十四条风险管理部负责打印合同等法律文件，涉及到企业股东代表、法人代表、董事会成员、反担保方签字盖章的法律文件由风险管理部办理面签手续，原则上由风险管理部审核并验收各种合同签署所需凭证和文件。
第三十五条办理完担保签约手续的项目资料由业务部和风险管理部转交综合管理部存档。
第七章担保收费
第三十六条担保收费指办理担保项目收取的担保费。
第三十七条担保费收取标准以担保金额为基数，根据《担保费率标准》收取。
担保费=担保金额X担保周期X担保费率X风险度系数
第三十八条担保费原则上于签订《委托担保合同》时一次性收取，担保周期超过12个月的可以分年度收取。
第三十九条担保费由业务部计算，并按公司财务管理有关规定通知财务部办理收款手续，担保责任解除前，业务部根据实际承保金额和时间计算担保费，对逾期的担保项目补收担保费。
第八章反担保措施
第四十条由项目A角通知获得批准担保的企业必须配合抵质押办理人员落实办理项目担保方案中相应的反担保措施，措施类型包括：抵质押反担保、保证反担保、风险控制措施、保证金等，根据企业和项目的实际情况，采用一种或几种反担保措施。
第四十一条企业提供抵质押反担保、保证反担保和风险控制措施等反担保措施的要求范围，按照《中华人民共和国民法典》的规定由风险管理部制订《抵质押反担保评估标准》、《反担保办理标准》、《风险控制措施监管方案》等标准执行。保证金收取按照《保证金收取标准》执行。
第四十二条担保方案中各项反担保措施原则上于贷款银行向被担保企业发放贷款前办理完毕，办理完反担保措施的相关文件由风险管理部移交法律事务部存档。
第九章担保项目管理
第四十三条被担保企业的保后实地调查由业务部负责，风险管理部负责提示与监督。针对被担保企业原则上在担保期间按照银行放款后45天之内、银行放款后6个月、贷款到期前90天内三个阶段进行保后实地调查，检查日期须在各阶段到期日前完成。
第四十四条风险管理部每月25日向业务部提供下一个月度需要日常检查的被担保企业清单，业务部根据清单安排好保后实地调查工作，调查人员应提前通知被担保企业提供以下资料：
1、当期财务报表
2、新签订的合同
3、库存证明
4、最新的企业征信记录
5、贷款还息凭证
6、调查所需的其他企业资料
第四十五条调查人员在完成实地调查后于三日内出具《保后调查报告》报风险管理部审核，风险管理部根据《保后风险评级标准》对被担保企业进行风险评级，根据评级结果采取相应风险应对措施。评级标准分为：正常、关注、次级、可疑、损失。
第四十六条调查人员在调查过程中发现被担保企业存在较大问题，须当日向主管领导作口头报告，主管领导认为有必要时，可召集有关人员开专题会议进行讨论，并提出相应的对策及措施，供总经理办公会决策。
第四十七条每月25日风险管理部负责提交《逾期项目统计表》及《60天内到期项目统计表》。对所有担保项目，在贷款到期之日一个月前由业务部以书面形式通知被担保企业。
第四十八条所有正式受理的项目信息都由项目A、B角定期输入项目数据库，项目数据库由风险管理部统一管理。所有正式受理的项目原始资料由法律事务部保存。
第十章项目的延期
第四十九条延期包括借新还旧和展期。需要延期还款的项目，被担保企业应在银行等机构许可的时间内向担保公司提出书面担保延期申请，按照要求提供所需文件资料。按照金融机构审批结果担保公司对担保项目延期原则上不超过12个月。
第五十条延期项目由业务部提出初审意见，风险管理部根据保后调查等情况提出补充意见，之后进行项目评审程序，风险管理部对延期项目的处理意见包括：
1、签订补充条款以增加更为可靠的反担保措施；
2、将该企业风险评级列入预警；
3、建议撤保。
第十一章项目的撤保
第五十一条具有下列情形之一的，担保公司应主动撤保：
1、发现资金实际使用未按贷款担保申报时的用途使用的；
2、项目承担企业被认定出现重大经营失误或市场、财务状况等方面出现潜在风险的；
3、项目或企业技术竞争水平下降的；
4、项目承担企业提供虚假资料或具欺诈行为的；
第五十二条项目的撤保应由业务部或风险管理部提出，所有的撤保必须按照项目评审程序进行决策。
第十二章担保项目的终止
第五十三条对于已结束的担保项目，应办理项目终结手续，包括注销抵押登记，核销担保公司贷款卡记录等。项目终结手续由项目终结企业提出书面申请并提供还款证明文件，经业务部、风险管理部和财务部将审批意见书面报送总经理同意，由风险管理部办理解除登记手续，相关反担保资料原件退还项目终结企业。
第十三章项目代偿
第五十四条项目到期企业无法偿还贷款，或担保公司与银行协商同意提前代为企业偿还贷款的，担保公司按照与贷款银行合作协议履行保证责任，风险管理部将该企业风险评级列入损失。法律事务部要加强代偿项目档案管理，专人负责。
第五十五条在实际代偿之前，项目评审机构评审负责人应书面向公司专业管理委员会提交项目代偿申请和追偿方案，有关责任部门、责任人员应充分开展风险化解工作。
第五十六条经公司专业管理委员会书面同意后，风险管理部应要求贷款银行出具履行保证责任的书面通知，通知中应注明项目逾期本金、利息、罚息、代偿款收款账号以及担保公司风险分担金额等内容。
第五十七条风险管理部将收到的履行保证责任通知报送项目评审机构和公司监管部门备案。财务部门测算、核对代偿信息，准备代偿资金。
第五十八条履行正式代偿义务，由风险管理部和财务部要求贷款银行出具书面的该解除项目担保公司保证责任证明文件。
第十四章债的追偿
第五十九条公司专业管理委员会同意担保公司取得债权人资格后，相关责任部门、责任人成立项目追偿小组应当取得原债权人支持，并按照刚柔相济、灵活迅速、保守秘密的原则依法向债务人进行追偿。债的追偿方式主要包括：诉讼与非诉讼。
第六十条项目追偿小组应注意监控债权人行使诉讼等追偿方式的有效时限，注重法律时效管理，及时主张权利。
第六十一条项目追偿小组应建立工作台账，及时、详细地记录工作进展和各阶段采取的措施并定期向公司监管部门汇报。
四、风险项目处理完毕的，由项目追偿小组拟定《项目结案报告》并上报公司监管部门。
第十四章附则
第五十九条公司通过其他方式管理的担保公司适用本办法。
第六十条本办法如与国家法律、法规不一致时，应作相应修改和调整。
第六十一条本办法自公司股东会核准之日起生效执行。
一.制定目的
通过建立校园停车管理制度，进行校园车辆有规、有序、有效的管理，使校园文明、美观、健康，并确保师生的生命安全。
二.使用范围
本制度适用于全体教工、学生，适用于进入校园的所有车辆。
三.操作原则
1.校内车辆凭证、按指定地点停放;外来车辆须经许可登记、在门卫指挥下按指定地点停放。
2.车辆减速原则。进入校园，机动车时速不超过5公里，非机动车辆(含轻便摩托车)一律下车推行。
3.保安指挥原则。所有车辆的停放须服从保安的指挥，倒车、装卸货物等须有保安的指挥，以确保师生生命安全。
4.责任自负原则。进入校园，谨慎驾驶，出现事故，责任自负。
5.与考核、评优挂钩原则。凡违反本制度者，将在考核中体现，在评优中受影响。
五.具体要求
1、一律不受理无工作关系的车辆临时停放，因工作关系须进入校园的车辆，须经保安审核许可并登记，并凭临时停车证在保安的指挥下按指定地点停放。
2.所有车辆按停车证车位有序停放。学校停车位划分三块：汽车停放位、轻骑停放位、自行车停放位。按学校目前场地条件，安排如下：①汽车停放位。汽车停放位从办公楼旁空地
②轻骑停放位。轻骑停放位沿车棚西墙从南往北排起，按摩托车→助动车→电瓶车的'顺序分类排放
③自行车停放位。自行车停放位沿车棚教学楼后面。
3.进入校园车辆，须按规定行驶。机动车时速不得超过5公里，非机动车(含轻便摩托车)一律下车推行。保安要指导做好这项工作，遇到不遵守规定的，要坚决劝阻，劝阻无效的，请作好记录。
4.校门是校园安全的第一扇大门，保安是校园安全的重要岗位。进入校园的车辆须服从保安指挥，按停车证、按车位有序停放，尤其在实施拐弯、倒车、装卸货物等操作时，保安要指挥到位。
5.学校是人口密集的地方，学生还没有独立行为责任能力，请行驶者一定要谨慎驾驶，确保安全。若出现事故，责任自负。
6.请各位教工、学生严格遵守制度，请相关责任人严格管理、履行好职责。本制度将与考核、评优等挂钩。若因管理者或被管理者制度执行不力、管理实施不力而造成安全责任事故，实行一票否决。
1.按考评时间分类
按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类
按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的'员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
3.按考评结果的表现形式分类
按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
一、总则
1、本制度所设定考核分如下几种：
（1）转正考核；
（2）专业考核；
（3）晋升考核；
（4）月度绩效考核；
（5）年终绩效考核。
2、公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对本制度的执行情况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公司行政人事部总经理负责接受各层员工的咨询及投诉。
3、各级管理人员应熟悉接受自己考核之被考核人的业务和工作标准，熟悉考核制度和程序，掌握考核方式、技巧和方法。
4、所有人员应知悉考核制度与程序，积极、认真、务实、客观地参与考核工作。
二、考核原则
1、要坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开；
2、考核中应坚持用事实说话，要把被考核对象与既定的考核标准作比较；
3、考核中采取层层考核制，即考核由被考核者的直接上级进行，间接上级对考核结果调整修正；
4、要充分发扬民主，把考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议；
5、考核后，考核结果一定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档案。
三、各类考核内容及程序
（一）、转正考核：
1、考核目的：了解新入职员工工作态度、能力能否达到岗位要求，以确定是否给予转正。
2、考核对象：试用期内的员工。
3、考核人：被考核者的直接上级，部门负责人可据实调整考核结果。
4、考核内容：
a、管理者（主管及以上人员）：工作态度、工作方法、管理监督能力、指导协调能力、工作绩效等。
b、非管理者（主管以下人员）：日常表现、工作表现和绩效、岗位知识、接受能力等。
5、考核结果处理：成绩优者可提前转正；
成绩中至良者可按期转正；
成绩仅合格者延长试用期；
成绩不合格者予以辞退。
6、考核流程：
用人单位／业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定→公司行政人事部审核→（主管以上管理人员）管线副总审定。
具体考核内容见《员工试用期绩效评估表》。
（二）、专业考核：
1、考核目的：了解员工专业知识与技能水平情况，以便有目的`地提高专业知识与技能，并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。
2、考核对象：行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员等各专业工作人员。
3、考核人：各部门负责人主考，行政人事部协助。
4、考核方式：闭卷考试或现场模拟操作。
5、考核内容：各专业的理论知识及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟订，分管领导审定，并送公司行政人事部备案。
6、结果处理：a、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料；b、由考核人员将考核结果知会被考核人员，通过培训、训练协助其提高专业知识与业务技能。
7、考核时间：根据实际情况及需要每年不定时组织进行。
（三）、晋升考核：
1、考核目的：了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求，以确定其晋升资格。
2、考核对象：拟晋升人员。
3、考核人：拟晋升岗位的上级领导、用人单位负责人、行政人事部。
4、考核标准：拟晋升岗位的工作职责及用人标准。
5、考核内容与依据：
考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观准确，需提供如下考核依据：
a、新岗位的工作设想及建议；
b、该员工在职期间的历次考核结果。
6、考核流程：
员工本人或所在部门单位推荐或上级领导提出建议→业务主管部门考核意见→公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成绩并出具鉴定意见→公司领导审批。
7、考核时间：每年3月及9月，由于工作调动及任命导致的晋升不包括其中。
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