从绩效考核角度解读国企注定失败的根源

从绩效考核角度解读国企注定失败的根源

　　国旗的绩效考核制度是怎么样的呢?下面YJBYS小编为大家解答一下，希望能帮到您!

　　每当快过年，传统企业的管理者们都会忙一个问题：今年的绩效该怎么打?有些管理者会尝试去寻找一个客观的标准，来对下属进行量化评价，以示公平。可结果往往是上有政策，下有对策，反而对那些不愿意迁就形式主义的优秀员工不公平。根本原因在于，“建立客观的标准”这条路，是走不通的。60多年前，奥地利经济学派的学者罗斯巴德在《人，经济与国家》一书中,就从理论层面否定了这条路：

　　“绝对没有度量幸福或者满意程度增减的可能，认识到这一点至关重要。要使任何度量成为可能，就必须有永久固定不变、客观给定的单位，这样其他的单位才可以与之比较。在人类评价领域并没有这样的客观单位。个人必须主观地判断某个变动的结果对他来说是更好还是更糟。他的偏好只能通过简单选择或者是排序的形式表达，例如，因为他去了音乐会而没有玩桥牌，他可以说这个选择对他更好，但若是他试图为偏好赋予单位并说‘我选择了音乐会而没选择玩桥牌，我更幸福2.5倍’的话，那将是毫无意义的。”

　　所以，通过“建立客观标准”来对员工进行量化评价的这条路走不通，任何把自己的价值观作为执行标准强加给别人的尝试都是徒劳，甚至会适得其反，那么，管理层究竟应该如何打绩效呢?

　　我们可以尝试跳出这个苦闷的问题本身,来看一下这个问题的前提是什么:我们为什么需要绩效考评呢?因为我们确实需要一个优胜劣汰的机制,来确保员工在为企业创造价值,而不是增加内耗毁灭价值。所以这个问题的前提就是：绩效考评是一个能够确保员工为企业创造价值的优胜劣汰机制。这个前提有没有问题呢?当然有问题。因为绩效考评有一个内在的缺陷：即参与评估的人(下称参评者)，并不会因为评得好，激励了优秀人才为公司创造了更大的价值而得到什么好处;也不会因为评得差，让公司损失了优秀人才而承担什么责任。这个缺陷被称为：廉价投票权。从长远角度看，廉价投票权会导致两个既恶心又无奈趋势：

　　第一个恶心的趋势是被评者不会专注于自己的工作是否创造价值，而是会把一部分精力放在参评者面前表现自己，尤其会在工作量上刷存在感，这种刷存在感的行为，其实是一种双输:第一对个人成长来说，会让被评者逐渐臣服于参评者之下，一步步放弃独立思考，有些员工在传统企业呆久了，甚至居然会把这种奴性视为一种成熟。第二对企业来说，也是一种内耗，因为时间都是机会成本，你把时间花在工作量上刷存在感，就必然会失去一部分时间，用来做真正有意义的事。同时,对参评者来说也一样啊，不得不花时间看下面的人刷存在感而放弃一些更有意义的事。

　　第二个无奈的趋势是参评者也会渐渐减弱对工作背后价值的判断能力。这个世界上对价值判断最准确的人就是投资人，但尽管如此，在投资行业失败率仍然高达90%以上，换句话说，正是因为有90%多的失败率，才能确保这个行业里的人永远保持头脑清醒，因为损失的都是他们手里的真金白银啊，但是如果手里拿的是廉价投票权，那他们就没有积极性去关注这个工作背后的价值了，就会想办法寻找一些评判标准来化繁为简，比如，以工作量作为标准，所以在传统企业，经常会有领导巡视，看下属是在干活呢?还是在偷偷干些别的。这个时候，就会再次触发第一个恶心的趋势，吸引更多人在工作量上刷存在感，假装自己很忙，导致一种劣胜良汰的恶性循环。

　　所以，终于知道为什么某些破产的大公司都把屎盆子扣给绩效主义了吧?是的，正是由于存在廉价投票权这个内在缺陷，导致前面说的——绩效考评是一个能够确保员工为企业创造价值的优胜劣汰机制这个前提，非但不成立，反而走向了它的反面，让企业一步步走下坡路。那么，我们为啥还要去纠结，该如何公正地打绩效呢?我们此时需解决的，恰恰是这个更高维度的前提问题：什么才是确保员工为企业创造价值的优胜劣汰机制?其实，这个机制很早就已经存在了。

　　70多年前，另一位奥派经济学家米塞斯在 《官僚体制》一书中便提出了一个“利润管理”的概念，来与传统的“官僚管理”作对比，通过对一个个案例的分析，来告诉我们，要解决廉价投票权这个内在缺陷，就需要让参评者用自己的真金白银来投票。

　　虽然在世界范围内，实践利润管理的企业家并不多，但仍然有一些佼佼者，比如被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫，他创办了两家企业都进入世界五百强，即使在几次金融危机的寒冬，仍能让他的企业保持盈利，更奇迹的是在他80岁那年，带领濒临破产的日本航空,花了两年不到的时间起死回生，成为全世界盈利能力最强的航空公司。为什么利润管理可以创造这样的奇迹呢?原因就在于，它解决了一个更高维度的问题。

　　所以，当我们遇到一个非常苦闷的问题时，尝试跳出这个问题本身，提升一个思考的.维度，来看一下这个问题的前提，往往会得出一个惊人的结论：一旦把这个前提问题解决了，这个苦闷的问题就再也不存在了。这个道理被称为：“升维思考，降维打击”。于是，当其他竞争对手还在耗费大量资本用于绩效评估的时候，稻盛和夫们却因为提供了一个更高维度的解决方案，通过更符合人道的利润管理，把传统企业内原本顽固的权力结构，裂变成一个内部自由交易的市场结构，让每个员工成为自己的成本中心，享受自己的选择所带来的好处，同时为自己的选择承担责任，通过自发的合作，激活企业内部活力，一步步把竞争对手们越甩越远。

　　然而，遗憾的是，有一类企业，永远无法解决这个更高维度的廉价投票权问题，因为这类企业的最高领导者-企业委托人，本身手里拿的恰恰就是廉价投票权，这类企业就是：国有企业。有多少明智的国企委托人，因为选择了优秀的经理人，在带领企业走向辉煌时，却得不到他所应得的权益;有多少昏庸的国企委托人，因为选择了败坏的经理人，在把企业变成一只巨大寄生虫时，却可以不用承担任何责任。所以，要解决这个问题，只有一条路可走：让国企委托人，用自己的真金白银来投票，在享受剩余索取权的同时，为自己的选择承担责任，成为真正意义上的股东，而不是被道德所绑架的股东。

　　相信，这也是国企改革应该关注的方向。

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