如何建立有价值的企业文化

如何建立有价值的企业文化

　　如何建立有价值的企业文化?下面YJBYS小编为大家解答一下，希望能帮到您!

　　“狼爸”在左，“猫爸”在右

　　近期不少人接连被《中国诗词大会》和《朗读者》中满腹才学的董卿圈粉。“看，如果不是董爸爸从小对她实行严苛的家庭教育，七岁起就每天抄写、背诵古诗古文，每天刷碗、跑一千米，不能多照镜子也不许穿新衣服，她能咬牙克服这么多困难最终带上央视一姐的光环?”董卿的大热一时之间成为狼爸们对子女实行魔鬼式教育的依据。

　　是相信“每天挨顿骂，孩子进北大”，还是选择“宁肯孩子没文化，也不打他上北大”，父母在儿女教育方面一直有着深深的困惑。管理者在员工管理方面也有着相似的困惑。笔者就听过一个银行高管说，随着个体崛起、物质丰裕时代的到来，一线柜员岗的人员流失率越来越大，员工对公司的强压管理怨声载道、工作毫无主动性和责任感，但若是放松管理，员工肯定会更加懈怠。这可怎么办呢?

　　当处于信息愈渐对称、个体逐渐崛起的管理环境时，管理者要扮演什么角色呢——“猫爸”or“狼爸”?采取什么样的措施才能有效激励员工为组织目标努力呢?

　　“猫爸”和他的欣赏型企业文化

　　“如果不专注于培育出让员工尽心尽力的文化，那么只能是一事无成”，可视为“猫爸”代表的微软CEO纳德拉说道。

　　2016年3月，微软推出面向Twi平台的聊天机器人Tay.ai(以下简称“Tay”)，希望把用户引入人与人工智能对话的新时代。但是短短几个小时，黑客们便把Tay变成了满口喷粪的种族主义者，不仅辱骂用户，还发表了种族主义评论和煽动性的政治宣言。微软随后立即发表声明道歉。

　　在旧时的微软，出现这样令人尴尬的情况，Tay团队的负责人当然会被辞退。不过纳德拉并没有拿Tay团队开刀，而是发了一封鼓励他们的邮件。“继续推进，要清楚我和你们在一起，”纳德拉在邮件中写道。在敦促Tay团队怀着正确心态接受批评的同时，“深深的同情所有被Tay伤害过的人。关键是继续学习和改进。”

　　这个团队的回答是去年12月推出了一款新人工智能聊天机器人Zo。上线至今， Zo并未出现任何问题。

　　在过失面前不是关注问题，进行指责和批判，而是关注未来，给予欣赏和鼓励，挖掘人和组织积极、优势的一面，强调员工的作用，给予下属发挥的舞台。“猫爸”纳德拉创造的让员工尽心尽力的文化便是一种欣赏型企业文化。

　　看欣赏型企业文化“触手生春”

　　在盖茨和鲍尔默的领导下，过去的微软形成的是一种竞争至上的狼性文化。在严苛的绩效管理系统下，同事之间勾心斗角，互相防范猜忌，无时不刻想着如何比赢队友，因为一旦成为团队的吊车尾，便要面临批评和解雇的窘境。

　　进入新千年后，因无力驾驭智能手机、社交网络等新趋势和产品的发展浪潮，微软显得有点狼狈不堪。但自纳德拉出任微软首席执行官以来，公司股价突破了1999年创出的历史最高价，累计涨幅接近80%。

　　为何欣赏型企业文化能够有效激励员工从而提升组织绩效呢?

　　1“镜像映射”效应

　　人类拥有同理心，能够体察他人的感受是由于大脑中一群名叫镜像神经元的细胞存在，镜像神经元会让大脑对他人发生“镜像映射”，从而理解他人的动作意图，并且做出相应的情感反应。

　　同时，镜像神经元也希望从别人那里得到映射和回馈。美国著名商界精神科医生马克·郭士顿临床发现：我们时常“镜像映射”这个世界，顺从它的需求，努力赢得它的爱和赞许。每次当我们这样映照外部世界时，心中就会涌起一点相应的渴望，想要世界也对我们有所响应，映照回来。

　　如果这种渴望得不到满足，我们就会采取消极的行为去逃避或者过激的行为去索取，这就能解释为何长期受到批评、内心得不到滋养的员工，要么垂头丧气，自我有所保留，不再为明知得不到的赞美而付出全部努力，更有甚者从此放弃挣扎，当一天和尚撞一天钟;要么做出更多哗众取宠，或无中生有的麻烦事来吸引领导对他的注意。这样的员工是很难为企业创造更多价值的。

　　如果接受到来自他人的正向映射，内心的渴望得到满足，就会想要映射他人的感受作为回报，以期得到再一次的满足，这是个无法抗拒的生物学冲动。正是因为这个冲动，得到欣赏和鼓励的下属会回馈给寄予自身厚望的管理者以更加积极、更富创造力的行为。这种激励的效果是持续而深远的。

　　2表现=潜能-干扰

　　我们相信，在潜能一定的情况下，员工的绩效表现与所受的干扰成反比。当酿成错误时，员工的`内心会产生焦虑、担忧、恐惧等一系列情绪，这些情绪会久久占据于大脑，干扰潜能和创造力的发挥，导致最终的表现不如人意。

　　如果这时管理者再一味施加批判和指责，无疑是雪上加霜，内外双重干扰会使员工深陷自我质疑与内疚的泥潭中痛苦不堪。

　　帮助下属排除干扰、保证潜能的充分发挥是促成组织目标实现的过程中管理者重要的一步动作。排除外在干扰——关注员工当下的努力与付出，给予真诚的认可和鼓励，给员工自我发挥以足够的空间;

　　排除内在干扰——鼓励员工更多的去关注未来的优势和希望，甩脱当前失败的阴霾，释放全部能量去创造更多新的可能。

　　员工背负的干扰少了，甚至实现表现=潜能，积蓄的能量和自信就会越来越多，最终自我激励创造出的结果往往是管理者都意料不到的。

　　撬动“四两”杠杆解，解决“千斤”大难题

　　工具方法远远比直接答案更有长远意义。计划变革理论创始人库尔特·卢因提出过三阶段变革过程模型：解冻、变革、再冻结，将“如何塑造欣赏型企业文化”这一问题套入模型工具中可以发现，领导者无可替代的作用。

　　1解冻——创造文化重塑的动力

　　这一阶段需要发现组织内部一味苛责、关注问题、控制员工等现象，认识到改进的必要性，领导者举足轻重的引导作用在此便彰显无疑了。当员工抗拒突如其来的变动时，当员工因动机不明而摇摆不定时，只有领导者及时疏导团队中的负能量，在员工动机上多下几剂“强心针”，员工才有可能走出焦虑情绪，做好迎接新改变的准备。

　　2变革——指明文化重塑的方向，实施变革

　　此阶段，领导者必须通过一系列员工福利和保障制度，让员工清晰的看到未来的蓝图，同时在团队内部以身作则树立榜样，坚定不移的用欣赏型的眼光看待组织和人，才能带动每个阶层的员工克服个人和组织的惯性和阻力，逐渐养成新文化下的态度和行为。

　　而前提便是领导者本身对欣赏式文化有着无比的坚信和认可，并时时刻刻践行着，因为连自己都没有的东西，是没有办法给别人的，连自己都没有的品行习惯，是没办法说服别人去养成的。

　　3再冻结——使企业和个人的改变稳固而不易变化

　　只有领导者适当运用物质激励和精神激励相结合手段，鼓励员工不断坚持新的行为，通过团队会议的面谈或团体活动的细微举动，不断强化和彰显新的价值观念、新的行为规范，使欣赏型文化逐步成为无处不在的空气。否则，稍遇挫折便仍会回到之前的状态，使一切努力前功尽弃。

　　最复杂繁琐的问题，都存在着杠杆解，只要找到杠杆解并撬动它，便能产生四两拨千斤的效果。领导者便是欣赏型企业文化塑造的杠杆解，只有撬动这个杠杆解，才能最有效的解决通过文化重塑从而激励员工的这个问题。

　　行有不得，反求诸己

　　从前有一个愁容满面的学者想要寻求生命的快乐之源，他背着破旧的背包在人海中苦苦跋涉，一遇到充满笑容的人就上前询问方法，可是始终一无所获。一天他遇到了一名智者，智者问他：你的包里背着的是什么?学者疲倦的回答说：什么都没有，自从我有记忆以来我就背着他。智者坚持让他打开背包，学者这才把背包卸下来，打开背包的那一幕，学者的眼泪刷刷的掉了下来了，原来自己一直背负的就是快乐之源。

　　背包里究竟有些什么呢?这些都不是重点。而这个学者就像那些苦苦追寻激励资源的管理者们：一发现员工管理出现问题，便引进各类咨询公司，进行一番复杂的诊断分析工作和洋洋洒洒的策略规划，但花费大量精力财力后还是无法激励员工的主动性和积极性。

　　追溯员工心里最深的诉求我们会发现，激励员工的最大资源其实就是领导者自己本身。