薪酬管理六大必知要素

薪酬管理六大必知要素

　　薪酬问题与企业经营问题密不可分，以下是YJBYS小编搜罗的薪酬管理六大必知要素，欢迎参考和借鉴!

　　在多年的咨询工作中，我发现对企业来说，薪酬管理的问题有很大差异，不管是系统性的还是单点性的，每个企业都有自己的独特情境和具体问题，那是否能够用一种标准化的方式和方法去普适性的解决企业薪酬问题?我认为在薪酬管理体系设计中引入结构化的思维即可以解决普适性的问题。

　　我把薪酬管理体系(常规的)划分为六个基本结构元：策略、模式、结构、标准、分配、调整。这六个环节基本上能够涵盖整体的常规薪酬体系设计。这里有一个观点需要澄清：虽然很多人提出“战略性薪酬”的概念，但是从目前企业经营发展状况上来看，我个人认为，界定为“以经营为导向的薪酬体系”可能更适合于解决企业的激励问题。因为，薪酬问题与企业经营问题密不可分，单纯依靠薪酬管理体系设计的基本技能是解决不了企业核心问题的。

　　我把以经营为导向的薪酬管理分为六个基本结构单元，逐一简要讲解一下。

　　一、薪酬策略——“给谁”和“给多少”

　　最简单的理解，策略就是给谁高给谁低的问题，这里面有几个关键因素需要注意。

　　给谁?

　　HR都知道，激励问题中核心的是核心人才的激励。从薪酬角度来讲，第一个需要解决的问题就是如何

　　分辨、界定核心人才(或者向谁倾斜)。

　　而核心人才的界定，需关注几个因素

　　(1)企业的主业是什么?最简单的思维是，薪酬激励要向干主业的人倾斜。

　　(2)市场的稀缺性(或者市场价值)。

　　举个例子，我最近正在咨询服务的一家施工企业，企业整体相对比较成熟，我们首先是把施工人员界定为是企业的主营业务人员。但是需要考虑的是，企业现在价值创造的方式是否仍然是传统的、以自己组建施工队伍来做?调研分析后我们发现，事实上，施工人员已经不是这家企业创造价值的核心人员了，因为他们的管理方式已经从生产经营逐步向管理经营方式转变，由于大部分业务都外包了，施工人员大幅减少，真正起核心作用的是工程管理人员。那么，这就会转移我们的价值分配导向，策略应该是向这些管理人员倾斜而非施工人员。

　　这是一个简单的例子，仅仅说明一下策略中的第一个问题，即要判断清楚谁是为企业创造价值的人。

　　给多少?

　　当然，从理论上来讲，给多少要参照市场价格，但在实际中不一定是这样，因为存在行业特性以及所谓公平性、内部与外部的因素等诸多问题。根据我的经验，针对企业现有人员的薪酬，内部的相对高低要比外部的相对高低对人的刺激作用会大一些。当然这里没有数据支撑，只是从企业中获取的感受。

　　那么，通过对上述两个基本维度的分析，就可以对薪酬策略有一个基本判断。

　　需要强调的是，在很多管理著作中，关于薪酬策略问题的阐述，大多是通过与市场作比较，比如跟随、领先、滞后等策略。我个人的建议是，在企业制定薪酬策略时，可能要更加关注于较为粗放、宏观、方向性的因素。因为薪酬策略解决的是方向性，或者说是价值分配导向的问题。下一个步骤则是如何通过价值分配方式去落实策略理念。

　　二、薪酬体制——个人、岗位、业绩的内在逻辑

　　所谓薪酬体制，是针对不同类型特点的员工而言的，由于其价值创造方式不同，对其付薪的方式也会有所区别，因而就产生了体制上的差异。我想重点介绍的是体制制定的思维和逻辑。

　　从一般性来讲，薪酬管理的“价值理论”和“3P理论”我是比较认同的。个人、岗位、业绩，是决定薪酬的三个基本要素，体制设计的逻辑也要以这三个要素为依据。

　　举例来讲，最常见的可能就是岗位绩效工资、提成工资。那么究竟应该用什么体制，依据什么逻辑?

　　拿管理人员来讲，这一类人员的业绩很难定量评价，但这一类人员的核心工作开展方式是围绕管理职能要求，那么，确定付薪的依据是否就可以界定为岗位?如果可以，那么以岗位为基础的工资体制可能更适合于此类人群。所以，我们可能会给出这样的判断：管理人员适合于以岗位为基础的工资体制。但是，仅仅依据岗位还不行，还要把评判他工作效果好坏的因素纳入付薪机制中，如是否可以增加绩效部分?如果这两个理由是充分的，那么岗位绩效工资制可能就比较准确地反映此类人员的付薪依据。

　　当然，这里阐述的是薪酬机制设计的思维逻辑。具体的机制设计，则是要建立在不同类型、不同层级人员分析的基础之上，即通常所说的“分层分类”的概念。

　　三、薪酬结构——核心付薪要素与企业经营导向差异

　　结构问题与体制问题是联系在一起的。就像刚才举例谈到的岗位绩效工资设计的逻辑，一般来说，体制确定了，结构也就差不多了。但是之所以要把结构单独提出来，是基于以下几点考虑。

　　一是体制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在体制核心付薪要素之外，是否需要有其他的补充，比如，要不要给补贴?这些是通过结构问题解决的。

　　二是体制明确的付薪要素，并没有完全回答哪个更重要的问题。所以，在结构设计中，要回答清楚孰轻孰重的问题，即我们常规意义上的比例问题。

　　理论上大致如此，但是在实际设计中，可能会因企业不同而有所差异。比如，这次国企改革中的一项重要内容是负责人薪酬改革，意见中提出的年薪制，包括基本年薪、绩效年薪、任期年薪等，所以，薪酬结构的设计与企业属性有很大关系。

　　再比如，如果企业经营导向不同，也会造成很大差异。例如我最近同时服务着两家行业性质相同的企业，薪酬结构却大不相同：一家企业要求完全的业绩导向，最基层的'管理人员薪酬浮动部分比例不少于 50% ;另一家就是完全的稳定导向，绩效部分占的不能超过10%。这个例子想阐述的是，关于结构和比例的设计其实差异化很大，受企业自身因素影响较深。 但是有两个基本原则可供参照：一是前端的、一线的人员，浮动部分应该相对较大;二是较高层级的人员浮动部分应该相对较大。

　　四、薪酬标准——规则标准很重要

　　这个问题在绝大多数企业(包括员工)看来，是薪酬中最重要的问题。毕竟直接影响员工的收入、影响企业的成本。如果说策略解决的是薪酬导向问题，体制解决的是付薪依据的问题，结构解决的是付薪方式问题，那么，标准解决的就是付薪多少的问题。这是前面四个环节之间的逻辑关系。

　　做HR的都知道，薪酬标准(水平)的设计要考虑到公平性。所以，非常有必要通过市场化水平的比较来确定企业自身的薪酬标准制定。这个出发点没问题，但我在这里想说的逻辑是：确定薪酬标准首先要明确的是要制定哪部分的标准。有些标准可以参照外部水平，但有些是无法参照的。比如，餐饮补贴是 300 元合适还是500元合适?市场上一个岗位的年度收入水平是 10 万元，这 10万元是常态化的还是非常态化的?诸如此类的问题会导致因对象不同而采取不同的标准。

　　我认为，薪酬标准可以划分为三种类型。

　　第一种是浮动标准，以现在比较流行的宽带薪酬来讲，浮动标准的意思就是这部分标准是不固定的，虽然是有明确的数值。那么，与薪酬体制和薪酬结构结合起来，常见的岗位工资就可以采用这种类型。第二种标准叫做固定标准，就是一个给出固定数，如饭补标准、年功工资标准等。第三种标准叫做规则标准。

　　注意，规则标准在这三类标准类型中最为重要。为什么这么讲?首先，规则对于水平来讲是非显性化的，简单说就是谁也不知道事先能拿多少钱。多数情况下，规则标准起到的是激励性作用，比如提成规则。最后，企业如果希望控制总额(多数国有企业的做法)，或者在收益和人工成本之间有一定的管控关系，核心是通过规则标准来实现的。

　　关于各类标准的设计依据，一方面是要参照市场水平。这点很重要，虽然市场数据不一定是准确的，但多比较几家，或者针对一部分典型岗位进行比较还是有一定的参照意义。另一方面如果是一家老企业，历史水平不可忽视。也就是说，标准水平的确定，是要考虑到内外部双重因素的。

　　在薪酬标准环节，还有一个重要的问题需要解决，就是同一岗位不同人的定薪问题。这是我们说的第二个“P”(个体特征或能力特征)，我们需要制定的是针对不同条件的个体定薪规则。宽带薪酬的方式为这种个体薪酬差异提供了可操作的空间。关于个人的定薪规则，最基本的方式，就是按照岗位+个人特征两个要素进行确定(业绩要素暂时可以在定薪时忽略一下)。

　　五、薪酬分配——基于企业整体薪酬管控模式而定

　　前面四个环节解决的是体系设计的静态问题，而分配和调整解决的是动态问题，或者说是运行问题。这里交流几个分配中的重点问题。

　　分配

　　不是简单是跟某个项目、某个人挂钩，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，国企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差别。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配环节第一个需要考虑的问题，从HR的角度，是要基于企业整体薪酬管控模式而定。

　　分配的依据

　　如果围绕薪酬结构项目制定分配策略，那么就要考虑到分配的依据是否充分。比如，绩效工资是浮动还是名义浮动? HR 在制定分配政策的时候会需要很多数据或者系统支撑。要再强调一下的是，分配政策一定要与企业薪酬管理模式结合起来考虑。

　　六、薪酬调整——“小步走，年年有”

　　调整是非常重要的因素，很多人干几年不愿再留下的重要原因就是几年薪酬都没见涨，感觉没奔头。所以，薪酬调整的作用，不是简单的涨与不涨，而是怎么解决对人的持续性激励问题。

　　在实践中，薪酬调整有两个普遍问题。

　　(1)很多企业会把当年效益中的一部分拿出来当成当年的奖金发了，而不是长远考虑。效益水平取决于当年的业绩，但并不代表未来，就可能很难起到未来导向、持续性激励的作用。

　　(2)不知道效益水平的提升应反映在哪些薪酬项目中，也就是说效益涨了，涨薪落脚点不清楚，该给谁涨不该给谁涨?涨到哪里都不清楚。

　　其实我一直建议企业应该有这种观念：

　　不管当年效益涨多少，比较好的方式是小步走、年年有。比如今年利润增长了1000万元，老板心里一热，年终给员工分 200 万元。其实这么分不是最佳方式，比较合理的应该是，100 万元作为年终奖金，100万元折算到每个月，当成明年的涨薪。这样可以把眼前的激励和后面的激励结合起来，每年少涨一点，争取都给大家涨，持续性可能会比较强。