如何创造小企业文化战舰

如何创造小企业文化战舰

　　农民种地，春天不播撒种子就长不出一片新绿，不施肥浇水除草除虫，就不会得到秋天土地的馈赠。小企业的企业文化建设也是这样，“没有播种就没有收获”。然而遗憾的是，占国内企业总数99%以上的中小企业，现在尚且没有进入播种期，还停留在“一部分老板认识不到位，一部分老板无暇顾及，一部分老板束手无策，一部分老板停留于口头”的阶段。

　　在小企业普遍受经济危机影响，面临生存考验的契机之下，探讨小企业的企业文化建设，夯实内功，显然大有裨益。

　　“造钟”与“报时”

　　俗话说，孩子是“三岁看大，七岁看老”，说的是从孩子三周岁时的心理特点与个性倾向就能看到长大后的心理与个性形象的雏形。小企业的发展与企业文化的建设，也是如此。我们看到太多企业达成一定规模后，因先期积累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、机会和经济代价。因此，企业的问题不是要不要建设企业文化，而是绝不能错过企业文化建设的先机。

　　美国着名管理大师吉姆柯林斯的《基业长青》中研究了18家长盛不衰的公司，发现这些公司都把企业文化当成是“造钟，而不是报时”。如果企业在“造钟”之初指针就出了问题，等企业发展壮大后问题就会越来越大，调整起来就很费力。

　　企业文化绝非一些企业创业者所说的是大企业的“专利”，或者是企业发展中可有可无的“装饰品”，而是小企业管理全体人员人心的“必需品”。况且，在小企业建设之初，人数相对较少，管理层级少，管理幅度小，更有利于从开始就培养一种共同的精神与思想。

　　娃哈哈初创时期一穷二白，创业者们就相信：只有在精神上首先站立起来才能去克服困难，开创光明。因此，宗庆后先提出了“励精图治，艰苦奋斗”的要求，再提出了“勇于开拓，自强不息”的口号，勉励自己和同事们一定要争口气，做出成绩证明自己。而这十六个字就成了娃哈哈创业时期的企业精神，也是整个娃哈哈文化系统的重要核心。这为造就“娃哈哈”之父宗庆后两度问鼎中国首富、众多员工发家致富立下了汗马功劳。

　　企业文化为谁建？

　　小企业的企业文化到底为谁建设？大部分老板的回答是“为了企业的发展”，而一些员工的回答是“为了老板的发展”。在这些企业中老板是最大股东，甚至是唯一股东，这样的企业文化从建设源头上就很难调动起员工的积极性和创造性，这明显违反了人们最关心的是自己的利益的心理逻辑。

　　因此，部分小企业的企业文化，很难得到员工的广泛认同和高效执行，企业文化甚至变成了“老板文化”、“寡人文化”、“极权文化”。企业文化建设如何让员工参与进来，共同创建，得到普遍认同变得尤为重要。

　　一位高学历老板，为建设自己企业的企业文化，特地写了一本企业文化手册，满怀信心地希望员工学习、执行。结果员工不买账，学习效果很一般，也执行不下去。这位老板忽略了人世间的一个事实，即人们喜欢自己说的话、做的事受到重视，愿意执行自己参与的决策、制定的规则，而不喜欢别人强加给自己的规则。

　　与之相反，另外一位企业家——天狮集团总裁李金元，在企业成立之初设定奖惩规则时，就让员工自己讨论，自己设计相关规则，最后再经公司讨论通过，批准执行。

　　现在这家公司，集团业务辐射全球一百多个国家，其慈善及公益事业的投入都已超过15亿元人民币，成千上万的员工也因此发家致富，让企业文化真正地成为该企业的`战斗力。

　　所以，企业文化建设必须考虑老板、员工各自合理的利益，甚至当老板与员工的利益出现冲突时，要优先考虑员工的利益，这样的企业文化建设才是顺势而为，自然天成。IBM[微博]在1914年创办时，老托马斯?沃森为公司制定“行为准则”：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。从中，我们可以看出“沃森哲学”的潜在逻辑：先认可“员工是上帝”，员工才会认可“客户是上帝”；先促进员工的成长与发展，员工才可以更好地对客户提供服务。这样，员工与客户两者之间形成良性循环。难怪在IBM近百年的历史中，“沃森哲学”一直牢记在公司每位员工的心中，有人形容其对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量更大。