绩效考核分配管理方案

绩效考核分配管理方案（精选10篇）

　　为了确保事情或工作有效开展，就不得不需要事先制定方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编收集整理的绩效考核分配管理方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　绩效考核分配管理方案 篇1

　　一、总则：

　　为体现xx超市公司一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，激励员工积极自主独立地工作，创造xx公司发展的高效率，特制定此制度。

　　二、考核目的

　　1、为公司薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等提供信息依据;

　　2、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

　　三、考核的原则：

　　平、公正、结果为导向

　　四、考核分类及适用范围：

　　1、根据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：

　　一线部门：公司营运部、采购部、各门店

　　二线部门：除营运部、采购部之外的公司各职能部门

　　2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。

　　五、考核周期说明：

　　1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。

　　2、月周期考核以销售和毛利为指标，根据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。

　　3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成情况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。

　　六、考核指标权重比例：

　　1、二线部门：发展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部(见附表1)

　　2、二线部门：配送中心(见附表2)

　　3、一线部门：营运部(见附表3)

　　4、一线部门：采购部(见附表4)

　　七、考核程序：

　　1、新一年度公司总体经营指标确定后，公司总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。

　　2、营运总监根据公司全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。

　　3、公司各职能部门包括配送中心以全公司当月指标完成情况为依据进行考核。营运部及配送中心具体考核方案见下文。

　　4、考核工资作为工资的一部分，在每月工资中予以体现。

　　5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。

　　6、人力资源部根据各指标完成情况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。

　　7、员工当月休假达7天(含7天)以上及新入职试用期员工不参与考核。

　　8、考核原始资料由人事部门存档管理、待查，存档期为1年;

　　八、奖励办法

　　1、公司实行13薪的奖励办法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数：

　　①如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，奖励每人一个月工资。

　　②如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例高于85%、低于95%，按每人一个月工资为基数，奖励实际完成百分比。

　　③若低于85%，不予奖励。

　　2、如公司全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例为100%以上，实行加速度奖励，即除奖励每人一个月工资外，按超过部分的百分比，进行双倍奖励。

　　绩效考核分配管理方案 篇2

　　一、考核目的

　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　二、考核原则

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

　　三、考核内容及方式

　　1、工作任务考核(按月)。

　　2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

　　3、考勤及奖惩情况(由行政部按照执行考核)。

　　四、考核人与考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及中的奖惩办法。

　　五、考核结果的反馈

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　　六、员工绩效考核说明

　　(一)填写程序

　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

　　4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;

　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

　　(二)计分说明

　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份和一份，具体时间由行政部另行通知;由被考核员工和考评小组填写，由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　　4、评分标准:优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

　　(三)季度绩效工资内容

　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　　(1)绩效考核奖由三部分组成:

　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;

　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

　　(四)增减分类别:

　　1、考勤计分:当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

　　2、培训计分:参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

　　5、奖惩计分:

　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

　　绩效考核分配管理方案 篇3

　　一、考核目的：

　　规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

　　二、考核原则：

　　1、服务行为的标准化、规范化;

　　2、逐级考核、统一考核;

　　3、公平、公正、公开。

　　三、考核对象：

　　物管处全体员工。

　　四、考核细则：

　　1、考核人：各项目主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

　　2、考核周期：每月一次。

　　3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件;评价个人当月重点工作的完成情况。

　　4、考核内容：

　　劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况;

　　工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度;

　　安全方面：工作过程中有无事故发生;

　　执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况;

　　礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体;

　　成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况;

　　领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整;

　　5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

　　特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。

　　6、考核程序：

　　每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布;

　　品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

　　绩效考核分配管理方案 篇4

　　一、绩效考核的目的：

　　绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的本事以及本事的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作进取性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

　　二、考核范围：

　　实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。

　　三、考核原则：

　　3.1以客观事实为依据，以考核制度规定的资料、程序与方法为准绳;

　　3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

　　四、考核公式及其换算比例：

　　4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+360度考核(30%)+个人行为鉴定20%

　　4.2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。

　　五、绩效考核相关名词解释：

　　5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、本事和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

　　5.2KPI：即关键业绩指标，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

　　5.3360度考核：是一种从不一样层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并供给反馈的方法，考评不仅仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

　　5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有提议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

　　六、绩效考核指标及细则：

　　KPI绩效根据部门工作性质和资料制订，每个被考核人有10项考核资料，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

　　6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

　　6.2个人行为鉴定考核

　　6.4.1个人行为鉴定考核总分为100分

　　6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分

　　6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推.

　　6.4.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分

　　6.4.5每月请事假1天以上(不含)每一天扣除1分依次类推.

　　6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

　　6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

　　6.4.8提出合理化提议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情景给予奖励

　　6.4.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

　　七、考核时间：

　　7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

　　7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

　　八、考核等级比例：

　　8.1个人绩效津贴比例：

　　8.1.1普通员工：占个人总工资结构的5%;

　　8.1.2普通职员：占个人总工资结构的10%;

　　8.1.3主管：占个人总工次结构的15%;

　　8.1.4经理：占个人总工资结构的20%;

　　8.1.5副总经理：占个人总工资结构的30%;

　　8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。

　　8.2个人绩效津贴给付比例：

　　优等：当月绩效基本津贴x120%;

　　乙等：当月绩效基本津贴x90%;

　　丙等：当月绩效基本津贴x80%;

　　丁等：当月绩效基本津贴x70%。

　　8.3个人绩效考核等级标准：

　　九、年度考核规定及薪资提升标准：

　　9.1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据

　　9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。

　　在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，具体参考标准如下：

　　优等：基本工资x12%

　　甲等：基本工资x6%

　　乙等：基本工资x3%

　　丙等：不调整

　　丁等：解雇

　　9.2生产直接人员，根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

　　十、考核纪律：

　　10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

　　10.2各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

　　10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。

　　10.4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

　　十一、考核仲裁：

　　11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

　　11.2考核小组负责处理以下事务;

　　A、对考评人的监督约束

　　B、考核投诉的处理;

　　C、讨论并经过各部门设定的绩效考核指标;

　　D、每半年检讨考核制度，视情景修订考核制度及指标。

　　11.3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

　　11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

　　十二、绩效面谈：

　　12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工能够“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

　　12.2绩效面谈的资料详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的资料将作为员工下一步绩效改善的目标，培训安排的参考。

　　十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次：

　　以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

　　绩效考核分配管理方案 篇5

　　一、总则

　　（一）目的和宗旨

　　为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。

　　绩效管理宗旨包括：

　　1、考察员工的工作绩效；

　　2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

　　3、了解、评估员工工作态度和能力；

　　4、作为员工培训与发展的参考；

　　5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

　　（二）适用范围

　　本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。

　　（三）考核原则

　　1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免一些考核等级的平均化。

　　2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

　　3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。

　　4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的.职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

　　二、考核组织与责任

　　（一）组织保证和权责

　　1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

　　总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

　　常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；

　　副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

　　2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

　　综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。

　　各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。

　　（二）绩效管理责任

　　1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

　　2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

　　三、绩效管理和绩效考核的程序

　　绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

　　（一）制定绩效指标和目标值

　　1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

　　部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

　　2、考核指标设立的原则

　　（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

　　（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

　　（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；

　　（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

　　3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

　　各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

　　4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

　　（二）绩效形成过程指导

　　各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

　　（三）绩效考核

　　各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

　　四、考核评定

　　（一）考核周期

　　绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

　　年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

　　（二）主管及主管以下人员月度考核流程

　　五、月度考核结果运用

　　（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

　　1、员工月度绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率

　　2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。

　　（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

　　1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。

　　培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率x80%。

　　培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

　　员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

　　2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

　　员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

　　3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。

　　六、考核结果管理

　　（一）考核结果反馈及沟通

　　被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：

　　1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

　　2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

　　3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

　　（二）考核指标和结果的修正

　　绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。

　　（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。

　　（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

　　（三）考核结果归档

　　员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。

　　考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。

　　（四）考核申诉

　　被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。

　　七、附则

　　（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。

　　（二）本制度自xx年4月21日起执行。

　　绩效考核分配管理方案 篇6

　　一、目的意义

　　实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。

　　干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。

　　二、总体思路

　　对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。

　　三、考核维度

　　考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。

　　1.关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。

　　⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。

　　⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。

　　⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　2.能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。主要包括：

　　⑴组织协调能力；

　　⑵决策和分析判断能力；

　　⑶管理和专业知识；

　　⑷创新能力；

　　⑸用人授权能力；

　　⑹人际关系能力。

　　3.态度维度。指考核对象对待工作的态度。包括：

　　⑴遵章守纪；

　　⑵政策性与原则性；

　　⑶事业心与责任感。

　　四、考核方法

　　考核工作整体采用360度考评方式，即由上级、同级和下级（或客户）对考评对象分别实施考评。其中，上级对关键绩效指标实施考核，同级和下级（或客户）对一般绩效指标实施考核。关键绩效指标采用定量考核方式，一般绩效指标采用定性考核方式。一般绩效定性考核的项目指标均设计成直观的图解式评价量表，并将每个项目指标划分为几个不同的评价等次，供考评者定性选择，最后在统计汇总时进行二次量化。

　　除设立关键绩效指标和一般绩效指标分别实施考核外，考核办公室直接对当年发生的不良事件记录实施考核。

　　五、考核的具体实施

　　（1）上级考核。公司领导班子成员对所有中层干部的关键绩效实施考核。其中任务绩效、管理绩效和周边绩效分设的具体考核项目，均按照该项完成的百分比（或实现的程度）和分配的权重直接打分。生产车间的任务绩效由职能部门向公司领导提供对口考核结果。经理层业务主管的考核权重设为班子其他成员个体的两倍。

　　（2）同级考核。具体操作方法是：

　　①机关生产技术科室、经营管理部门的负责人考核生产车间的班子成员（含党支部书记，从一般班子成员的角度进行考核）；

　　②机关党群部门的正职考核党支部书记（从支部工作的角度考核）；

　　③生产车间党政正职考核车间以外的所有中层干部。

　　④车间班子成员之间、部门内部各职之间相互考核。 机关生产技术科室、经营管理部门包括：技术中心、质管科、生产计划科、设备动力科、安监处、财务科、企管科、劳人科、供应科、矿山设备科、矿用产品检测公司、外协办、营销部、社区中心等；机关党群部门包括：办公室、组干科、宣传科、纪委、工会、保卫科、武装部等。

　　同级考核为一般绩效考核，应用附件二所示《一般绩效图解式评价量表》对考评对象定性评价。

　　（3）下级或客户考核。生产车间、社区中心在本单位组织考核；离退休支部组织离退休职工进行考核；机关科室的同级考核，因考核主体（生产车间）本身即是他们的.服务对象，即可视作下级考核结果，不再另行组织。参加考评的人员由考核办公室按单位员工花名册在现场等距抽取。单位员工30人以下的抽取10人，30人至50人的抽取15人，超过50人的单位抽取20人。

　　下级考核为一般绩效考核，应用《一般绩效图解式评价量表》对考评对象定性评价。

　　⑷不良事件考核。针对特别重要、影响部门整体工作或者特别关键、影响公司全局性的部分项目指标，直接由考核办公室单独考核。考核内容涉及治安综合治理、信访稳定、计划生育、干部作风纪律、廉洁自律等若干项目。责任单位当年发生或存在不良事件的，对相关责任人从综合成绩中扣分。区分责任大小或指标差距，扣分标准按如下原则掌握：

　　责任单位出现治安或刑事案件的，每件次扣减1～3分。出现集体或越级上访的，每次扣减1-2分。因沟通协调不力引发部门之间矛盾或延误工作或导致客户不满意，每次扣1-3分，造成严重影响的扣5分。因失职、渎职，给企业造成经济损失或不良后果但又达不到纪律处分的，按照《责任追究暂行规定》对经济损失和影响程度的划分标准，分别扣责任人1～5分。违规违纪，本人受到经济处罚或通报批评的，每次扣3分；给予党纪或政纪处分的，参照处分等级，分别扣6～10分。针对同一不良事件，上述情形同时符合时，执行最高扣分标准，不重复扣分。必要时，根据不良事件的程度和影响，考核办公室可将某项指标设为一票否决指标。

　　六、考核成绩的计算、综合

　　1、定性指标的量化

　　一般绩效定性评价项目在进行考核成绩的汇总时均需二次量化。按百分制量化的分数与定性评价等级的关系见下表。

　　百分制量化分数乘以该指标所占权重即为该项实得分。

　　2、考核成绩的综合

　　综合成绩=关键绩效考核×60%+一般绩效考核×40%-不良事件考核扣分

　　一般绩效考核=同级考核×50%+下级考核×50%

　　七、考核结果的评定及运用

　　对正科和副科管理干部分别按综合考核成绩进行排名，以20%、75%、5%的比例确认考核结果：前20%确认为优秀，排位最后的5%确认为不称职，其他为称职。

　　干部考核结果的运用，一是由经理层业务主管与考核对象进行绩效面谈，对照考核结果，结合日常表现，肯定绩效成果，找准绩效障碍，梳理问题，分析成因，推动考核结果优秀的同志再接再励，促使考核不称职的同志勤勉进取，发挥绩效考核的激励和鞭策作用；二是以《情况简报》的形式，将考核结果在全公司范围公开，接受广大干部群众的广泛监督。

　　对考核结果优秀的同志通报表扬，授予排名前十位（正科前五、副科前五）的干部优秀管理干部称号，并给予一次性xx元的奖励；对考核结果不称职的同志通报批评，同时给予xx元的经济处罚；对连续两年考核不称职的干部给予三个月的黄牌警告，黄牌警告期间机关干部取消效益工资，车间干部降低0.1倍的年薪系数。三是党组织对考核不称职的干部逐人进行谈话，教育引导他们正确面对考核结果，解除思想包袱，指出努力方向；要求受到通报批评和黄牌警告的同志，对照自身存在的问题，从主客观两方面挖掘成因，明确差距，并制定出有力的绩效改进措施，认真整改落实。四是将考核结果与组织考察情况一起作为干部调整聘用的重要依据。连续三年（当年之前三个考核年度）考核不称职的，正职降为副职，副职予以解聘。

　　八、干部考核工作的组织领导

　　中层管理干部绩效考核工作在公司党委和行政的统一领导下组织进行。公司成立由党政主要领导任组长，党政班子其他成员为成员的考核领导小组，领导小组下设考核办公室，办公室设在组干科，由党委副书记、纪委书记任办公室主任，成员由组干、纪检、宣传、办公室、工会、企管、财务、安监、质检、生产计划、设备动力、保卫等部门负责人组成，具体负责考核工作的实施。

　　绩效考核分配管理方案 篇7

　　一、目的：

　　为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。

　　二、考核对象

　　除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。

　　三、绩效考核的原则

　　1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；

　　2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；

　　3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；

　　4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；

　　5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；

　　四、考核机制

　　1、个人自我评价；

　　2、直属上司复评；

　　3、行政人事部审核；

　　4、公司的总经理核定；

　　五、考评的项目及内容

　　1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》

　　2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》

　　3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》

　　六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例

　　1、绩效考核设以下档次：

　　A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；

　　B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；

　　C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；

　　D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；

　　E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；

　　2、绩效工资的定额

　　公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。

　　3、考核最高分为100分；

　　七、考评周期

　　各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。

　　八、影响考评结果的其它因素

　　1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。

　　2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。

　　3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。

　　4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。

　　5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。

　　九、试用期员工的考核

　　1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工资标准。

　　2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。

　　3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。

　　4、试用期考核不合格者直接辞退。

　　十、各部门考核执行权责

　　1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

　　1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

　　1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部；

　　1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；

　　1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议；

　　1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案；

　　2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：

　　2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

　　2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

　　2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

　　2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

　　2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

　　2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

　　2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。

　　十一、考核的监督和申诉

　　1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。

　　2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。

　　3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。

　　4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。

　　5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。十二、考核结果的运用

　　1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。

　　2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排员工工作岗位,让每个员工充分发挥个人能力。

　　3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考资料，

　　4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。

　　5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和结果进行。

　　十三、考核等级比例控制：

　　A级不得超过本部门员工总数的5%；

　　B级不得超过本部门员工总数的15%；

　　C级占本部门员工总数的65%；

　　D级约占本部门员工总数的10%；

　　E级约占本部门员工总数的5%；

　　绩效考核分配管理方案 篇8

　　案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误，但人老实，在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干，工作能力强，教职工评价很好，但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作积极性受到影响。

　　一、学校绩效考核管理方面存的问题

　　通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

　　1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

　　晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。

　　2.绩效评价标准不清。

　　学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。

　　3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

　　学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。

　　二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策

　　加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

　　2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。

　　学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

　　3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

　　绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；二是讨论遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成一致；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

　　学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。

　　绩效考核分配管理方案 篇9

　　为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校行政领导及环节干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对行政领导及环节干部的激励和检查、监督作用，增强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。

　　一、考核范围

　　学校副职，教导主任，副主任，大队辅导员，总务人员

　　二、考核指标及内容

　　考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。考核满分为100分，量化指标考核占80%，学期末民主测评考核占20%。

　　(一)、领导素质与职业道德（30分）

　　热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响。

　　1、 团结协作（5分）

　　团结学校领导班子成员，办事说话注意方式，主动帮助其他成员，得到其他成员支持与肯定。

　　2、作风正派（5分）

　　领导作风，工作作风要正派，按原则办事，做到秉公办事，不徇私和舞弊，遵纪守法，对下属要关心爱护，有事要沟通，要光明磊落，办事公道，公平。

　　3、领导才能（5分）

　　具备领导能力，敏锐的洞察力，一定的号召力，果敢的魄力，具有一定的管理能力，学科指导能力。

　　4、职业道德（5分）

　　模范遵守中小学教师职业道德规范，维护教师尊严，严格按照师德标准要求自己，不带头有偿补课。有违纪行为受到组织处理的，一票否决，评为“不称职”。

　　5、出勤情况（10分）：

　　遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。

　　(二)、岗位工作（50分）

　　能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好。

　　1、计划、总结（5分）

　　按时完成并及时上交各种计划、总结。计划有重点，有措施，有针对性和实效性。总结所取得的成绩，及存在的问题。

　　2、任课工作（4分）

　　完成所代学科课程任务，无缺课。

　　3、党建工作（6分）

　　完成党支部交办的各项任务，党员干部要积极参加党组织生活会，中心组学习会，发挥党员领导干部的模范带头作用。

　　4、指导、服务教学（8分）

　　按要求完成听课、评课任务，指导教育教学工作，指导教师的备课、上课、批改作业、考试和反馈。开展教师培训、教育科研、课程改革等活动。指导中队辅导员开展班队活动。总务人员要为班级、大队部、教导处、学校做好一切服务性工作。

　　5、档案管理与督导评估（8分）

　　分管档案工作的领导要按《回民区教育局城区小学办学水平督导评估方案》及细则的各项B级指标和《糖厂路小学工作细化分工表》的具体要求，努力完成目标考核。按照目标完成率（目标完成率=各项实得分/各项应得分）排序得分。

　　6、值周情况（6分）

　　按照学校制定的值周工作安排和要求，尽职尽责。

　　7、领导交办工作（5分）

　　学校领导临时安排的工作不能找借口推诿，看表现得分。

　　8、个人获奖（4分）

　　9、集体获奖（4分）

　　（四），民主测评（20分）

　　1、个别谈话（6分）

　　谈话对象由考核领导小组确定，一般应是被考核人所在办公室或有工作关系的人员，谈话时，考核组指定一名人员参加，并做好谈话记录。

　　2、期末述职（6分）

　　学期末要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过10分钟。

　　3、民主测评（8分）

　　学校将在述职后进行民主测评，测评结果按满意率得高低排队给出量化分值。

　　三、考核原则

　　1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重实绩的原则。

　　2、实行领导打分与民主测评相结合，平时与期末相结合，定性与定量相结合的方法。

　　四、考核等次划分

　　年度考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，高级教师和一级教师分别高分到低分排队。

　　优秀（占15%）：正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉本职业务，能创造性地开展工作，勤奋敬业，责任心强，成绩突出。

　　称职（占70%）：能正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极，能力较强或提高较快，能较好完成本职工作。

　　基本称职和不称职（占15%）：基本称职：政治表现、出勤和业务素质一般，勉强适应工作要求，工作积极性、主动性不够，没有全面完成年度工作任务，或完成的质量不高。不称职：政治表现、职业道德、出勤和业务素质较差，对本职工作生疏，不善于学习，难以适应工作要求，工作责任心不强，组织纪律性较差，工作中互相扯皮、推诿，以致造成严重后果的或严重违反学校的有关规定的。

　　五、考核结果的运用

　　1、评定考核分数：考核领导小组根据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，高级教师、一级教师分别按照从高到低的顺序排列，报学校党支部审议。

　　2、对考核中获得基本称职以上等次的教师，学校要发给不同档次的绩效奖励工资，根据本校高级教师和一级教师的绩效工资总额分别测算出均数作为基数。

　　绩效奖励：

　　优秀： 基数＋基数的4%

　　称职： 基数

　　基本称职: 基数－基数的4%

　　不称职： 不发绩效奖励工资

　　3、在考核中总分列在末位的教师，学校校长书记要对其进行诫勉谈话。

　　六、学校成立行政领导及环节干部考核领导小组：

　　组长：校长

　　副组长：书记

　　组员；各教研组长、民主产生群众代表

　　考核的具体工作由书记、校长负责。

　　七、本方案自公布之日起实行。

　　附：《糖厂路小学行政领导及环节干部绩效考核细则》

　　《糖厂路小学行政领导及环节干部绩效考核表》

　　绩效考核分配管理方案 篇10

　　一、目的意义

　　实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。

　　干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。

　　二、总体思路

　　对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。

　　三、考核维度

　　考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。

　　1、关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。

　　⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。

　　⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。

　　⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　2、 能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。

　　主要包括：

　　⑴组织协调能力；

　　⑵决策和分析判断能力；

　　⑶管理和专业知识；

　　⑷创新能力；

　　⑸用人授权能力；

　　⑹人际关系能力。

　　3、 态度维度。指考核对象对待工作的态度。

　　包括：

　　⑴遵章守纪；

　　⑵政策性与原则性；

　　⑶事业心与责任感。