绩效管理让员工都得A

绩效管理让员工都得A

　　谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，以下是小编整理的绩效管理让员工都得A相关资料，希望对大家有所帮助。

　　著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。

　　他说，在他大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为他总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了学生。当同事问他为什么这么做时，他回答道："我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案。这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。"

　　布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。他的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：

　　1、制定目标后，进行作业计划；

　　2、在不断反馈的基础上完成每天的训练；

　　3、当所有的作业完成后，进行业绩评估。

　　在他看来，所有的绩效管理工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得"A"。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。

　　目前，我们的许多经理正在备受绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。

　　让员工都得"A"是我们的目标，但这个目标最终要通过员工去实现，所以，为了实现我们的目标，就必须让员工动起来，使他们参与其中。给每个人确定他们自己的目标，既而通过经理和员工共同的努力，不断辅导训练员工，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。

　　设定目标

　　在管理工作中，经理必须具备的一个重要的技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有你在正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工，你才迈出了有效管理的第一步。

　　绩效管理说到底也是一种目标管理，不同的是，绩效管理更加有针对性，更加系统，是发展和丰富了的目标管理。通常，设定绩效目标要考虑以下几点：

　　1.公司的远景、战略和任务；

　　2.工作团队的任务；

　　3.员工的职务说明书；

　　4.员工以前的绩效评价；

　　5.员工未来的职业发展规划。

　　员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。

　　日本学者中松义郎曾在他的"目标一致理论"里精辟地论证了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax×COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。

　　职务说明书是一切人力资源管理工作的基础，所有人力资源管理工作都以职务说明书为出发点和依据。因此，职务说明书是制定员工绩效目标的重要依据，同时也是公司目标分解的依据和落脚点。所以，拥有一份内容详尽、职责明确、标准确定的职务说明书对经理的工作显得极为重要。

　　在分析职务说明书与分解公司目标的基础上，经理还要结合工作团队的性质、员工以前的绩效评价以及员工未来的职业生涯规划，在综合衡量的基础上做出尽可能准确适宜的目标设定。

　　说到目标设定，一定离不开衡量目标的标准，一定要谈到SMART这个衡量目标有效性的工具。即员工的目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Attainable）、现实的（Realistic）以及有截止时间期限的（Timed）。

　　设定目标必须考虑其可衡量性，目标一定是可以控制的，不可控的东西不要写在目标里，那样只会导致你在实施业绩评价时陷入被动局面。同时，一定要给员工的目标一个明确的截止期限，没有截止期限的目标将使员工不知所措，使目标流产。

　　另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以设定目标时给员工一些发言的机会，双方都认可再行确定。

　　业绩辅导

　　管理是一项通过他人完成工作的艺术。现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。设定目标等于经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。

　　这个实现目标的过程，就是经理扮演绩效伙伴、辅导员对员工的业绩进行辅导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获 得提高绩效的能力。做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手：

　　1.将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查；

　　2.了解员工工作的进展情况；

　　3.了解员工工作中遇到的困难；

　　4.对员工进行培训；

　　5.对员工的工作进行反馈。

　　辅导员不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做工作的方法和技巧，让员工按正确的方法凭借自己的'努力去实现。这样做既激励了员工的士气，又锻炼了员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。

　　绩效目标是员工辅导的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁。而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快获知员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。

　　业绩辅导实际上是经理和员工的双向沟通的过程。经理就是要通过各种沟通手段，不断获得员工工作的进展状况，了解员工所遇到的困难，鼓励员工的进步。经理应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工，鼓励员工不断追求进步，以便在目标截止日期到来之前完成工作。

　　业绩评价

　　业绩评价是检验工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管理的一个焦点所在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。业绩评价做的不好将很可能使员工的士气落到底谷。这时，经理怎么引导员工正确看待绩效评价将在一定程度上影响业绩评价的效果。业绩评价是：

　　1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

　　2.是一个研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；

　　3.是一个认可优秀和成功的场所；

　　4.是下一年绩效目标的基点；

　　5.提供员工如何才能持续发展的信息。

　　业绩评价将不可避免地涉及到诸如员工的涨薪、晋升等人事决策，这也是业绩评价必须要提供的信息。但它们毕竟不是绩效评价的全部，与涨薪、晋升等人事决策相比，员工绩效能力的提高显得更为重要。

　　绩效评价的结果必须告诉员工在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。好的方面继续强化，不足的方面进行调整，改进和提高。

　　经理必须让员工明白，绩效评价不仅仅是为了涨薪，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。也许员工今年的业绩没有得到"A"，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上。也许通过努力，配合经理的指导，明年就可以得"A"，这只是个时间的问题。

　　同时，为了顾及员工的情绪，避免因讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的业绩评价的分析，影响了绩效管理的本来意图，最好将业绩评价的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论业绩评价的结果，再讨论涨薪的问题。

　　这样，我们就能更多地关注于员工绩效的改进和业绩的提高，使绩效管理始终走在正确的道路上。

　　员工绩效管理概念

　　它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

　　绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

　　目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

　　绩效管理体系的理论依据

　　(一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论

　　关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。

　　在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。s代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。

　　KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外，这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。

　　(二)平衡计分卡理论

　　目前，传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能满足现代企业管理发展的要求，因为传统单一的过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力作出评价;另一方面，这些信息只反映出了结果而没有反映出导致结果的驱动因素。更为重要的是，不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于此，企业界和学术界也一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中“平衡计分卡(Balanceascorecara，BSC)”是较为典型的一种，该方法被提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府应用。近几年，BSC在我国的一些企业中，也得到了不同程度的应用。

　　平衡计分卡是美国的管理大师罗伯特.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

　　平衡一计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

　　平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平衡计分卡四个指标中，内部业务是基础，学习与成长是核心，客户是关键，财务是最终目的。平衡计分卡将结果与原因联系在一起，是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。

　　(三)360度反馈评价体系

　　360度反馈评价体系(360一degree一feedback)也称全景式反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等)，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。

　　360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。

　　360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时，通过这种评价方式，人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们更有效地发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。就一个组织和企业而言，只有从不同角度、不同来源获得所有的反馈信息，并客观地分析和使用这些信息，才能使其克服错误的自我观念、盲目与偏见，作出正确的评价与决策。

　　绩效管理体系的意义

　　高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标?

　　(1)能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准;

　　(2)能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责;

　　(3)能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化;

　　(4)能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因;

　　(5)对企业的关键能力和不足之处做到一目了然;

　　(6)能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息;

　　(7)能鼓励团队合作精神;

　　(8)能为制定和执行员工激励机制提供工具。

　　绩效管理体系的设计原则

　　为了建立科学有效的绩效管理体系.在设计绩效管理体系时应遵循以下原则:

　　(一)公开原则

　　绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。

　　(二)差异性原则

　　对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制足贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

　　(三)全员参与原则

　　绩效管理要科学、有效地开展，必须依靠全体员工的共同参与和努力。在制定绩效目标时，只有通过员工和管理人员的充分沟通，达成的目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程中，员工是主体，而在绩效考核中，员工的参与将提高绩效考核的公正性，绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。

　　(四)常规性原则

　　各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为公司每一位管理者的常规性的管理工作。

　　(五)持续沟通原则

　　持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志，也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整，绩效考核、绩效改进计划的制定以及员工培训的制定，都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。