如何用知识管理员工的论文

如何用知识管理员工的论文

　　在知识经济盛行的今天，如何管理知识员工?

　　所谓的知识员工，就是创造财富时用脑多于用手的员工，他们透过创意、分析、判断、综合、设计，给产品带来附加价值，管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。

　　调查显示，近几年来，知识员工已占美国人才市场的60％左右，其他国家所占比率也逐年上升，特别是高科技、创意、顾问等行业中，知识员工的比重更高。

　　一、不能不管也不能多管

　　知识员工具有很强的创新能力，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势，但是大多数知识员工对企业的忠诚度较普通员工低。过去企业常与员工沟通达不到共识时，会强势地直接请他们“走路”，如今企业的态度已经有了很大转变。

　　一位公司总经理以自己的遭遇为例：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是：‘不听我的，就请你走路’。如今我要是对公司里的知识员工说出类似的话，他们就会真的头也不回地推门走人，更可怕的是，他们不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”

　　很多管理者面对知识员工，往往陷入了两难境地一一既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对“被人管”这一点有所反感。

　　知识工作者在很多企业中被公认为是“最难管理的人”，因为知识工作者的工作无法被观察操控，因此增加了管理的难度，主要原因有两个，首先是工作过程很难监控，知识员工的工作主要是思维活动，依靠大脑而非肌肉，工作过程往往是无形的，而且可能发生在任何时间和任何场所；其次是工作成果难以衡量，在知识型企业，工作成果多是团队智慧和努力的结晶，很难分割出哪部分是个人的绩效。

　　二、极力维护自尊但缺乏忠诚

　　此外，管理者普遍感觉到与知识员工的沟通难度较高，因为知识员工在某一领域拥有相当的专业知识，有时过于自信而导致自负，听不进去别人的意见，甚至连主管的意见也不放在眼里。

　　管理专家认为，如果想管理好知识员工，必须了解知识员工的特点。首先，他们对于组织的忠诚度较低――他们献身于自己所从事的职业，而不是所服务的组织。

　　在传统的社会中，一个人的地位和价值是由他工作的机构和职位所界定的，一旦离开即沦为失业者，不但丧失了收入来源，也失去了社会地位和价值。然而，知识工作者却可以凭借自己的专业知识能力，独立于特定机构之外而获得聘用。

　　其次，他们的工作流动性高，如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开。

　　知识员工在本身专长领域内都是专家，因此工作上的自主性较高。他们尊重别人，同时愿意与值得尊重和信任的人一起工作，威吓和不讲理的批评对他们无效。

　　三、成就感比高薪更重要

　　员工流失，特别是知识员工的流失，是许多企业感到头疼的事情，分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬性”因素不满之外，主要还是“软性”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到发展机会”，名列知识员工流失原因的前三名。

　　现在很多公司，尤其是高科技公司，常常靠高额薪酬在行业里互相挖人才，甚至希望用配股及分红来留住他们。其实撒钱留人，只是饮鸩止渴的做法，因为根据管理学家的研究发现：在一个长盛不衰的公司中，金钱并不会被看做是一个积极的激励因素，如果金钱不是很充分，人们会变得不满意，而且在充足的薪酬基础上再加更多的金钱，并不会激励人们为公司付出更多。员工努力贡献后，最希望的回报是公司帮助他们发展潜能。

　　在北京中关村创建通讯公司的潘晓明，对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核做法是，不硬性规定每个人或每个专案小组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上，将每个人或专案小组的工作进度贴出来，“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上。”

　　此外，技术研发部门也实行弹性工作制，“我认为知识员工靠脑力工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的`自由和刺激，以及更具弹性的工作安排。”潘晓明介绍他们的做法：“每天不管是上午八点来，九点来，或是十点钟才到公司，员工只需要用电子邮件告诉他的主管他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。”

　　四、了解加尊重留住知识员工

　　管理知识员工应该从了解知识员工的工作价值人手，特别需要注意的是：首先要共用权力。对知识员工而言，高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意，或是必须层层上报，等待批示，他们往往不会像传统员工那样，默默守候时机来临，可能马上提出辞呈，另寻明主。

　　其次要帮助员工理解公司策略方向，包括公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些策略如何紧密地与他们所做的工作相连结。

　　而对于那些只想待在专业最高位置，而不想担负管理责任的技术型人员如何获得公司的认可?不妨借镜微软的解决方法――在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予相当于一般管理者的报酬。

　　同时，为了使不同的专业部门之间可以相互比较，微软还在每种专业里设立“技术级别”，这些级别既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验及阅历。透过这些机制的建立，这些身怀绝技的知识员工自然会对公司产生向心力。