新管理者如何管理员工

新管理者如何管理员工

　　节后，不少餐饮企业都会有新招聘的员工到职，而新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

　　新管理者如何管理员工篇一

　　第一阶段：新人入职，要让他知道是来干什么的（3--7天）

　　为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

　　1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

　　2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

　　3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

　　4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；

　　5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

　　6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

　　7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

　　第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8--30天）

　　转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供5个关键方法：

　　1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

　　2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

　　3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

　　4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

　　5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

　　第三阶段：让新员工接受挑战性任务（31--60天）

　　在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部份管理者却选了错误的方式施压。

　　1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

　　2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

　　3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

　　4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

　　第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61--90天）

　　管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

　　1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

　　2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

　　3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

　　第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91--120天）

　　对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

　　1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；

　　2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

　　3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

　　4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

　　第六阶段：赋予员工使命，适度授权（121--179天）

　　当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的`一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

　　1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

　　2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

　　3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

　　4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享； 要求：随时随地激励下属；

　　5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

　　第七阶段：总结，制定发展计划（180天）

　　6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的6个步骤：

　　1．每个季度保证至少1--2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

　　2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

　　3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

　　4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

　　5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3--6个月给下属评估一次；

　　6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

　　第八阶段：全方位关注下属成长（每一天）

　　度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

　　1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

　　2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

　　3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

　　新管理者如何管理员工篇二

　　80、90后的员工有哪些特点

　　认为工作的意义不同

　　以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，低的方面把工作当作养家糊口的经济来源，高的方面把工作当作实现人生价值的重要途径，不管怎样都非常重视工作，都很难想象没有工作会怎样。

　　如今的员工似乎更多地把工作当作一种可有可无可大可小的生活选择的一种。

　　有的将工作当作展示自己能力的舞台，或有的将工作当作积累自己能力的跳板，甚至有的将工作当作一个消磨时间的东西，因为没事干无聊不如找个工作免得无聊。

　　接受沟通的方式不同

　　以前的员工更会执行，只要是公司提出的、领导分配的，员工绝大多数时候会不折不扣地去完成。

　　原因在于以前生长的环境是在家听家长的话，在学校听老师的话，在单位听领导的话，即使员工不认同领导分配的东西，但也会出于对领导的尊重将工作完成。

　　现在的员工更会争辩，公司提出的、领导分配的又怎么样?不认权威认自己的道理。

　　要让现在的员工做好一件事情，最好先做好沟通，要让员工认为有道理，有做的动力才可以将时期做好。现在的主管与员工最好平等沟通，启发加引导，让员工自己认为一件工作值得做方可。

　　自我认知的定位不同

　　以前的员工更多的将自我放在后面一点，很多时候为了遵守什么或者为了服从什么而将自我放在后面，让自我为一个群体的价值和准则服务，最后在群体的价值实现过程中获得自我的价值。

　　现在的员工更多的将自我放在首位，很多时候以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做。

　　并且会将自我的价值标准加给其他人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。

　　如何管理80、90后的员工

　　魅力提前、命令退后

　　80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。

　　对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理。

　　因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

　　平等提前、等级退后

　　他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。

　　因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。

　　理解万岁、抛开成见

　　80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。

　　面对80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80、90后员工的真正需求。

　　80、90后管理要诀“十化”

　　1、企业文化要人性化

　　面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：

　　一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

　　二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。

　　三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。

　　四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

　　五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”

　　企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。

　　2、企业培训要得体化

　　80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。

　　但切忌洗2脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”

　　3、应对跳槽要职业化

　　80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。

　　管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。

　　同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。

　　4、沟通方式要平民化

　　他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔。

　　具体做法：

　　一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。

　　二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。

　　三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。

　　四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。

　　五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

　　5、压力管理要专业化

　　80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。

　　作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划。

　　6、情绪管理要理解化

　　80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。

　　因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。

　　如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等；以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。

　　同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

　　7、工作奖励要即时化

　　80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。

　　80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。

　　在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

　　8、日常管理要弹性化

　　80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。

　　9、凝聚团队要渐进化

　　80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：

　　一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念；

　　二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等；

　　三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。

　　10、管理机制要透明化

　　80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。

　　因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。

　　同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。