中小外企绩效考核解析论文

中小外企绩效考核解析论文

　　摘要：改革开放以来，随着我国经济结构的改变与完善，中小外企的发展在社会主义市场经济体制中发挥着重要作用。为了更有效地落实绩效考核工作，通过认真分析研究中小外企员工绩效考核过程中存在的突出问题，结合中小外企自身发展特点，科学构建绩效考核指标体系，激发员工工作热情，提高员工工作积极性，为外企科学高效运营奠定基础。

　　关键词：中小外企；绩效考核；体系构建

　　绩效考核指标体系构建的目的是结合实际工作对员工所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行科学分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向，给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进外企管理的公正与民主，激发员工工作热情和提高工作效率，保障企业有效运行。

　　一、中小外企绩效考核现状分析

　　（一）绩效考核的主体

　　绩效考核过程中，对被考核对象进行考核的人称为绩效考核的主体，在目前中小外企中绩效考核的主体大致可分为四个方面：一是自我考核。即是被考核对象同时又是考核者，主要对自身工作进行客观实际的评价，实现自我定位，自我认识，有利于了解和掌握自身的优缺点；二是同事考核。由与被考核者是同级关系的人员担任考核者，主要从被考核者工作态度、能力、业绩等方面进行综合评价；三是下级考核。由被考核者的下一级人员担任考核者，对被考核者管理、组织、执行及领导能力进行综合评价；四是上级考核。由被考核者的直接上级担任考核者，全方位地评价被考核者工作业绩水平是否达到企业要求。总之，在具体实施过程中，以上级考核为主，其他方式为辅。

　　（二）绩效考核的内容

　　结合实际，中小外企绩效考核应根据企业自身的特点、人员工作岗位的不同、职责的不同、分工的不同来确定不同的考核内容，但整体来看，应主要从以下四个方面进行考核，只是具体考核内容应有所区别。一是对外企员工在尽职尽责的前提下，对完成任务情况、突出贡献情况等业绩方面的进行考核。二是对业务理论知识掌握情况、专业技术操作情况、工作中解决实际问题情况等为主的能力方面的考核。三是对员工在完成工作或达到某种工作业绩时表现出潜在能力方面的考核。四是对员工完成工作积极性和主动性、对岗位的责任感、集体荣誉感、团队协作精神等态度方面的考核。

　　（三）绩效考核的`周期

　　在中小外企公司，一般绩效考核的周期大致可分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四类，各企业间根据自身实际情况在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是对每月（季度）的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核，考核结果与月（季度）资金直接挂钩。而半年考核和年度考核主要是对被考核者在考核期内的工作绩效给予综合评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年或年度绩效考核的最终得分。

　　二、中小外企绩效考核存在的问题分析

　　（一）考核主体比较单一

　　在中小外企绩效考核的实际过程中，多数外企并没有按相关要求设定四个层次的考核主体，主要是采取上级考核的方式进行绩效考核，由直接上级来评定被考核者的成绩，没有采用被考核者自评、同级考核、下级考核的方式，致使绩效考核的成绩来源比较单一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作业绩，使考核结果缺少说服力，具有不客观性，准确度、认同度、满意度降低，影响员工工作的积极性和主动性。

　　（二）指标权重设置随意

　　经过调查了解，在中小外企绩效考核过程中，考核的指标权重的设计不能够结合企业自身的发展特点，没有从实际出发，也没有综合和参考同行业领先企业的考核指标权重的设计，不能根据不同岗位、不同层级而设定相应的考核指标及权重，更没有聘请专业的咨询团队通过对企业实际情况进行详尽分析而定，而是由企业管理者依据经验自行设定，如此体现不出绩效考核的作用，严重影响企业的健康发展。

　　（三）考核结果运用单一

　　目前，多数企业把绩效考核结果与员工的薪酬挂钩作为唯一目的，在实际操作过程中，因企业领导者对绩效考核不重视，组织考核不力，组织者执行力较差，走过场的现象较为严重，绩效考核成了形式主义，考核结果差异性不大，员工的工资福利待遇体现不出绩效考核因素，因此绩效考核结果的公正性大受影响，员工间干好干坏区别不大，严重影响员工工作热情。

　　三、中小外企绩效考核指标体系的构建

　　针对中小外企的管理现状，因员工所在岗位的不同导致绩效考核指标也大不相同，下面主要以三种岗位为例，从工作态度、工作能力和工作业绩等因素加以考虑，来科学合理的构建绩效考核指标体系。

　　（一）部门经理的绩效考核指标设计

　　部门经理属于企业的中层管理者，工作范围比较广，对基层业务非常熟悉，其传达企业精神、宣传企业文化、监督工作落实的作用明显，并通过工作能够及时了解和掌握员工的思想现状，是上传下达的关键岗位。因此，对其进行绩效考核权重设计时应从建立四个考核主体出发，一般上级考核与同级考核的权重应各占30%，而下级考核与自评的权重应各占20%，坚持公平公正的原则进行考核。

　　（二）销售人员的绩效考核指标设计

　　销售人员是企业的重要岗位，通常在指标设计过程中应坚持方便操作、具有挑战性、外部可比性、内部持续改进、刚中带柔等原则，从定量的业绩考核和定性的行为考核两大方面入手，定量做到严格以企业收入业绩为标准，定性做到公平客观，业绩考核包括销售成绩、售前培训、售后服务等内容，行为考核也是工作能力及工作态度的考核，综合衡量，一般情况下工作业绩考核权重占50%，而工作能力及工作态度权重各占25%。

　　（三）生产人员的绩效考核指标设计

　　为了科学、客观地评价生产人员实际的工作表现，更好的激发生产人员的工作积极性和工作热情，提高生产人员的工作效率和工作质量，一般企业在生产人员绩效考核指标设计上主要从工作态度、业绩、能力三个方面进行考虑，其中生产人员服从性、积极性、主动性、纪律性、责任感等工作态度的考核权重应占40%，而工作能力的考核权重占35%，工作业绩的考核权重占25%。

　　四、结束语

　　总之，认清中小外企绩效考核指标体系现状，深入分析目前绩效考核过程中存在的主要问题，不断总结经验，科学构建与企业自身特点相适应的绩效考核指标体系，是中小外企急需解决的问题，完善并构建绩效考核指标体系并有效的执行，有利于调动企业员工工作积极性，有利于企业长远发展。

　　参考文献：

　　[1]常荔.知识管理与企业核心竞争力的形成[J].科研管理.2014(08):3-6.

　　[2]冯丽霞.企业绩效及其决定因素研究[J].长沙理工大学报.2014(09):10-14.