从专业人才走向管理

从专业人才走向管理

　　如何管理人才是一门很深的学问，要把捏好分寸，才能让人才为你所用。下面YJBYS小编为大家整理了从专业人才走向管理的方法，欢迎阅读参考!

　　管理者的四大基本功

　　管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划(plan)、组织(organise)、领导(direction)和控制(control)，也就是常说的PODC。

　　(一)计划(P)

　　所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素

　　1.资源

　　资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源：

　　Æ时间资源

　　时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度，还指对时机性的把握，例如经营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。

　　Æ信息资源

　　信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。

　　Æ 环境资源

　　环境又可以分为软环境和硬环境两种。软环境主要指政策支持等无形的环境资源;硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利状况等。

　　2.目的和目标

　　计划包括目的和目标。所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。对于一个管理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。

　　(二)组织(O)

　　组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。

　　(三)领导(D)

　　领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。

　　Æ监督

　　根据心理学，所有人的本性都倾向于在他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的一面，而在重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面，能够做到慎独的人凤毛麟角。所以如果在工作过程中缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者在场时的工作热情。

　　Æ指挥

　　实际工作中总会存在计划时没有预估到的风险，很有可能出现超出员工职责范围的情况;同时，实际评估的标准也并非都可以量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不一致。这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调，对实际操作做出指导。

　　Æ培训

　　管理者还需要对员工进行培训、教育工作，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立一支具有战斗力的员工队伍。

　　Æ激励

　　在管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，并做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造绩效的动力。

　　(四)控制(C)

　　控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。

　　通常有两种控制方案：一种是拖延完成，另一种则是通过追加资源以保证按时完成。对于这两种方案的选择要具体问题具体分析。主要就是对风险与追加资源进行权衡，如果风险过大，投入过小，那就选择后者;反之如果风险很小，在可承担的范围内，就选择前者。

　　应注意的是，优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。因为根据帕金森法则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时间;此外如果一个时间点无法完成的工作，拖到下一个时间点，那么90%以上的可能是，下一个时间点的工作也同样无法完成。

　　管理者角色

　　专业转型的管理人员应当扮演何种角色，是一个首要的问题。对于一个管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是员工来定义的。管理者角色这一概念是由管理学家亨利·明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为一个优秀的管理者，需要扮演好以下几种角色：

　　1.人际关系角色

　　所谓人际关系角色，就是在与人沟通、交流中需要扮演的角色。主要有三种：

　　Æ傀儡

　　属于象征性首脑，并非真正的决策人，也就是公众形象代言人，他在言行上代表企业的利益、文化，必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，主要的活动是接待访客，签署文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。身教重于言传，所以傀儡型管理者在审慎自己的言行时，尤其要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响。

　　Æ领导者

　　主要负责激励下属，担当人员配备、培训、交流、激励的职责，需要从事所有上下级参与的活动。因而领导者在接管一个单位时，首先要展开的工作就是熟悉内部的人员。身为领导者，一方面要考虑到企业目标，另一方面也要顾及员工个人利益，设法使员工的需求和企业的目标一致，竭力克服压力和困难，使企业和员工共同成长。

　　Æ联络者

　　管理者的任务不只是协调部属的工作，更要与公司内部及外部的.人保持良好的关系，因为透过联络可以得到很多重要的外界消息，同时使管理者了解外界情形而适时顺应新形势。因此联络者型管理者需要维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息，其主要活动为发感谢信，从事各种外部人员参加的工作。

　　2.资讯性角色

　　当今社会是信息时代的社会，管理者尤其要负责进行信息的管理、监察、传播等工作，资讯性角色主要有：

　　Æ监察者

　　管理者必须利用接触面广泛的优势，不断关注外界的信息，通过各种渠道积极地收集与工作有关的资料及情报，这些信息中有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响人物的各种价值观点。其日常活动包括阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触等。

　　Æ传播者

　　管理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或员工，使相关人员能够透彻地了解企业内部及外部环境，以推动工作的顺利进行。其日常活动主要有举行信息交流会，用电话的方式传达信息等。技术人才转型的管理人员尤其要避免出现截留信息的情况出现。

　　Æ发言者

　　管理者因其职务的关系，往往要代表公司向外界发表公司的政策、计划、行动、结果等信息，并回答有关的询问。其日常活动包括举行董事会议，向媒体发布信息等。

　　3.决策性角色

　　管理者与专业技术人员最大的不同在于要做决策，决策性角色主要包括：

　　Æ企业家

　　在企业家的角色上，管理者要洞悉整个组织的难题，并提出有创意的发展观念，改善组织的绩效，还要设法适应新的观念或环境，也须随时发现问题及把握机会，并亲自制定革新计划及应变措施，开发新项目，监督某些方案的策划，并检查执行情况。

　　Æ危机处理者

　　而当组织面临重大、意外的动乱时，管理者就要负责采取补救行动，迅速处理及化解危机。这时管理者的主要活动就是制定战略，应对并化解危机，同时也要深究陷入危机的原因，以杜绝同类问题再次出现。

　　Æ 资源分配者

　　管理者要负责分配企业包括人力、物力、资金等各种资源，一切重大的决定也须由他签署。其主要活动内容是调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。

　　Æ 谈判者

　　管理者在对员工及外界的主要的谈判活动中，需要作为企业的代表，负责调停企业内部的问题，或是与外部进行交流、协商、合同谈判。这就需要管理者具备熟练的谈判技巧，才能使企业正常运作，并与外界保持正常的商务关系。

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