公益成长中的人才战略

公益成长中的人才战略

　　虽然公益人才的待遇还不高，但是对应公益参与积极的朋友正在增加；虽然公益人才的数量还很少，但是这些有限数量的公益人才还是经受了很大考验而存留下来意志比较坚定的专业队伍；虽然全职公益人才数量不算多，但是业余志愿公益队伍的扩大已经能够感觉出来。这些是我们公益事业在发展中，站在人才供需角度来说看成好消息的事情。

　　零点青年公益创业发展中心YES一开张，在招聘新人的时候，不少年轻朋友反映很热烈，其中最为积极的是分布在全国各地的黑苹果。YES的宗旨在于在最为广大的知识性年轻人中透过推动他们更为社会化以培养更多社会适用人才，尤其是以公益参与的形式，让更多的青年人才得到体验、找到切入社会的机会。零点与腾讯南都的合作调查表明，获得公益经验者后来从事公益的可能性增加三倍。经过三年左右的动员与实践，目前YES所联络的黑苹果青年（包括大学生黑苹果与白领黑苹果）总量超过5万人，其中至少有10%的黑苹果是对于公益事业非常有兴趣的，他们不只对于从事志愿公益活动有兴趣，而且部分朋友也对于专业从事公益工作感兴趣。有一位刚刚工作的白领黑苹果甚至很明确地说：“不给钱的活我最愿意干，而给钱的活还不一定用我去干”，这尤其体现在那些本来就有公益人格，又在学校里有了一定公益实践经验的黑苹果身上。因为合作的缘故，我也参与了一些雷励中国的社会动员工作，在我看到的范围内，雷励在全国各地发展的由志愿者组成的雷友会，成为支持其工作扩张，并且提供人才储备的最好机制。在我看来，今天有人才就有真正的发展，在人才储备上所应展开的'工作，应该成为我们最为重视的关键。目前有一些专业服务机构在从事公司人才训练工作，而YES的黑苹果青年、赛扶团队等从事的则是最为基础的公益人才动员工作，实际上并不需要所有的公益机构完全一手一脚地开始做全部的基础公益人才储备工作，参与已经存在的社会公益人才汇集机制就是现实的合作模式。

　　在今天中国公益事业的发展中，人才战略处在基础的位置上，由于公益人才总量有限、在人才市场上的影响力有限、公益人才的社会地位有限，因此目前阶段的公益人才战略必须在考虑这些现实条件的情况下进行设计，除了前面提到的共同参与青年人才的汇集动员机制以外，另外还有三件工作特别重要：一是把公司的业务扩展项目化，然后以项目为单位征集以志愿者、兼职人才共同参与的试运行机制，大胆给予这类社会人才以机会和责任，让大家在压力与社会成就感中过滤出适当的专门人才；二是让有初步专业经验的人才担当大任，我看到不少青年人在做了一段时间后就有了相当的优良表现，其真实的原因在于责任感带来的进取与学习，在公益这个领域最没必要、最没资本也最没动力去搞论资排辈，因此要给有点经验的人才以重任，让他们如同方面大员一样地思考与行动，也许在考试有很多磕磕碰碰的事情，但是只要目标明确、奖惩清晰，会出来不少人才的；三是对于这样的大胆任用机制要充分做好赋能训练工作与工作辅导，在这个意义上更为资深与有经验的人员应多做规划与开发切中实际需要的支持性训练项目，并设计与实施比较频密的沟通辅导制度；四是积极引进包括国际志愿者、商业机构的管理志愿者、专业研究志愿者等社会资源，丰富与充实公益机构中的人才缺口。

　　目前有更多的企业组织在其企业社会责任CSR的发展中，增加了对于公益支持的兴趣与资源投入，这对于公益组织的发展尤其人才发展来说是一件很好的事情。公益组织通过与一些具有战略合作关系的企业的合作，联合开发公益项目（公益发展中的很多工作都可以项目化），吸收与借用部分企业公益志愿者参与工作，可以大大加强项目的稳定性与资源可靠性，同时也为吸收与转移企业的项目管理经验，部分转移企业的人力资源提供了条件，更为企业领导人了解公益运行、增加对于公益的了解、提升对于公益支持的积极性提供了便利的渠道。在可能的情况下，公益参与甚至发展成为企业中年轻专业人员发展社交关系的新主流途径。

　　在这样的人才图景下，对公益组织领导人的角色调整也提出了新的要求，公益组织领导人不应只是公益业务的能手，更应成为公益动员的旗帜，成为协调性赋能工作的推动者，跨空间业务单位沟通协调的调度员与总教练，整合社会协作资源与人力资源的高手。站在我的角度来说，一个公益组织的领导人应该在设定有号召力的组织发展目标、有吸引力的个人成长模式、有保障性的待遇条件上做出更大的努力。与一般职业相比较，公益人才需要更大的热情与奉献精神，这可由动员机制解决；而与传统公益比较，公益人才应该在社会地位与生活待遇方面得到改善，这则需要公益领导在公益组织的综合经营管理与领导水平上寻找新的突破点。