招聘选拔的基本原则

招聘选拔的基本原则

　　任何企业和用人单位，无论招聘多少人，也无论招聘工作由谁完成，只有坚持一定的原则，才能确保整个招聘工作的有效性。HR在招聘的过程中要记得那些基本原则呢?下面小编为大家整理了招聘选拔的基本原则，欢迎阅读参考!

　　招聘选拔的基本原则1

　　员工招聘是一项重要的人力资源管理活动，关系到组织的生存与发展。为使员工招聘工作健康顺利地进行，在招聘过程中，应遵循以下原则：

　　1.公开招聘原则：将招聘单位、种类、数量、报考的资格、条件，考试的科目、方法、时间和地点，均以登报或其他方式向社会公布，公开进行。

　　2.相互竞争原则：通过考试、考核等竞争手段，鉴别优劣，确定人选。

　　3.平等对待原则：对所有应聘者一视同仁，不拘一格地选择、录用各方面的优秀人才。

　　4.量才使用原则：根据应聘者能力大小、本领高低，适应工作强度或难度、工种要求等，区别对待，做到人尽其才，用其所长，职得其人。

　　5.全面考察原则：对应聘者从品德、知识、技能、智力、心理、工作经验和过往业绩等方面进行全面考试、考核和考察，以判断应聘者能否切实履行岗位工作职责，以及发展前途如何。

　　6.择优录取原则：根据应聘者考试和考核成绩，做出全面考核结论，并根据录用标准“优胜劣汰”，从中选择优秀者录取。

　　7.注重效率原则：根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录用高素质的员工;

　　8.守法运作原则：员工招聘必须遵守劳动法等国家法令、法规和政策法规。

　　招聘选拔的基本原则2

　　一、 招聘中的经典七问：

　　1、以往工作中您的职责是什么?――如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。

　　2、请讲一下您以往的工作经历。――考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。

　　3、您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么?您的长处是什么?――从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。

　　4、您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升?――“提升”一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。

　　5、对于新的工作岗位您有什么设想?如何开展工作?――这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。

　　6、您离职的原因是什么?――这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。

　　7、您对薪金待遇和福利有什么要求?――这个问题的重要性更是不必多言。

　　另外，适当掌握和具体运用一些有效的招聘技巧，有助于活跃招聘的气氛，并且可能达到各种各样的效果。

　　二、以下介绍一些具体的面试技巧。以在应聘者面前展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象

　　1、在招聘营销人员的过程中，主考官列举出20多种(甚至更多)营销方案，让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既达到考核应聘者的分析能力的目的，同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司一定很有前途。

　　2、当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：本公司在某年做了某事(比较辉煌的业绩成果等)，你如何评论此事。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话。

　　3、请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力，文字组织能力，思路是否清晰等。

　　4、与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。审查 应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历。在审查应聘者的学历时，说你们学校某某老师(并不存在)的课很风趣，到现在仍记忆犹新。若应聘者 附和，马脚顿露。

　　5、主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。

　　6、面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。

　　7、请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。

　　8、随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。

　　9、让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。如果是招聘部门经理或是企业的高级管理人员，领导能力是相当重要的。

　　10、情景模拟法，设置一些领导难题，看应聘者的反应及处理方法。

　　11、无主持人讨论。将应聘者(一般5-7人)集中在一个会议室，确定主题，不设主持人，由大家自由发言，讨论，经过一段时间，其中的领导者就会自然而然地显现出来。

　　招聘选拔的基本原则3

　　1、前瞻性原则

　　随着人力资源管理战略地位的提升，招聘的仼务不再是简单地获取能够填补岗位空缺的人员，而是要获取企业赖以生存和发展的战略资源。在招聘过程中，企业不仅要关心人员能否胜任当前的工作，而且要关注企业的长远战略规划，关注人员能否支持企业战略目标的实现。企业必须从战略高度制定人力资源规划，并依此制订出切实可行的招聘计划，以指导招聘工作，减少招聘的盲目性，提高招聘工作的效率。

　　2、能级匹配原则

　　招聘应该本着因职选人、因能量级的原则，既不可过度追求低成本造成小材大用，也不可盲目攀比造成大材小用。小材大用会导致贻误工作，而大材小用则会导致学历虚高或人才髙消费。有一幅漫画入木三分地刻画了招聘高消费的误区。武大郎招聘烙烧饼的短工，招聘启事上赫然写着学历要求：“博士学位”。现实企业中，这种现象也很普遍。有关资料显示，大多数企事业单位招用的高学历人才并没有被安置在合适的岗位上发挥其应有的作用，有的长期闲置，有的高能低就。这种不顾实际需要，盲目引进“千里马”的做法只会导致企业人力成本的上升和企业之间的恶性竞争，危害极大。

　　能级匹配原则要求在招聘中“不求最好，但求合适”，即在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，永远有追求”。坚持能级匹配原则可以有效提高人员稳定性，减少新员工流失率。

　　3、竞争原则

　　首先，招聘方案的设计要考虑经过简历分析、结构化面试、心理和行为测试、业绩考核等一系列过程，来确定评价应聘者的优劣高下，以便在竞争中择优录取。其次企业必须设法动员和吸引更多的人来应聘，竟争越激烈，就越容易选拔到优秀人才在难以避免的“人才争夺战”中，企业要想争取到更多的应聘者参与竞争，还必须了解竞争对手的情况，不仅要了解它的人员队伍、企业文化、发展趋势、市场情况等，还要了解其招聘职位、招聘规模，以及招聘战略和策略，有针对性地确定相应的招聘时间、地点、薪酬，以及招聘战略和策略，有效提高应聘者的数量和质量。

　　4、公平原则

　　公平原则主要表现在两个方面。首先，招聘的单位、职位名称、数量、任职资格测评方法、内容和时间等信息必须向可能的应聘人群或社会公告周知，公开进行。其次，招聘应该一视同仁，不能人为制造各种不平等的限制和条件。常见的不平等现象有三种。一是性别歧视。目前，限制性别的招聘广告依然比比皆是，其中主要是拒绝女性求职者。有些企业招聘广告中虽然没有完全拒绝某种性别，但也会出现某种性别优先的字样：还有的企业虽然招聘广告上没有性别限制，但是到了面试阶段仍然会出现“重男轻女”的.现象。这些都是性别歧视的表现年龄歧视。在招聘广告中，我们时常可以看到有关年龄的限制性条件，如一般对女性的要求在30岁以下，男性在35岁以下等。求职者一且到了40岁以上，就很难再找到合适的工作：三是容貌歧视。一般招聘广告上都会有对招聘人员的容貌要求和身高要求，如容貌端庄、身高1.70米以上等，使得不少有才华、有志向的人才因为相貌原因无法找到理想的工作此外，还有姓名歧视、籍贯歧视、血型歧视、肝炎歧视等。招聘中的歧视问题，究其根本原因，一是我国长期以来在这方面的法律、法规还不健全，二是招聘方的法律意识淡薄和求职者缺乏应有的维权意识。

　　5、差异化原则

　　企业应该针对不同类型人力资源的不同特点及对企业的重要程度，分别采取不同的招聘方法和策略。在招聘面试团队组建、招聘渠道选择、甄选技术、人才的吸引和保留等方面，均应根据不同招聘对象的特点，有针对性地选择不同的方法和策略。

　　对企业战略实施有重要作用的核心人才往往也是同行竞争对手争夺的对象。对于在行业中有较大竞争优势和领先地位的企业来说，招聘中相对会处于优势地位，而对于在行业中处于劣势地位的企业来说，要想取得好的招聘效果，往往需要采取非常规的方法和手段，不少企业在薪酬、福利待退、工作环境等方面为企业核心人才设立特区，在招聘方法与渠道上实行多元化(如猎头招聘、从竞争对手那里挖人才等)，就是差异化原则的具体体现。刘备三顾茅庐，历尽干辛万苦，也给现代企业领导人招聘人才树立了榜样。对特殊和重要人才的引进，绝不能拘泥于常规。

　　6、突出核心员工原则

　　招聘工作必须紧紧围绕提高组织绩效、提髙组织核心竞争力、促进组织战略目标的实现这个中心，而要做到这一点，就必须突出核心员工的地位和作用，把核心员工招聘作为招聘工作的首要任务。

　　一个企业的核心能力突出地表现在企业所拥有的核心员工身上。在现代社会，核心员工已经取代了资金、技术等要素而成为企业最重要的战略性资源，是构成企业核心竞争力的基本要素，是形成企业核心能力的基础。作为知识和技能“承载者”的核心员工，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。因此，招聘工作应该把核心员工这一特殊的战略性资源作为招聘的重点。

　　7、全面考察原则

　　人才难得更难识，对于人才的识别一定要坚持全面考察的原则。也就是说，要全方位、多角度地考察应聘者，不仅要看学历、专业，还要深入了解求职者的工作经历与背景，从其职务的变动、所从事的主要工作、个人学习成长和培训经历、工作成果等多方面、分层次地对求职者进行考察。要根据任职条件和职位发展的要求，尽可能全方位、多角度地进行评价，通过对应聘者的上级、下级、平级以及直接或间接客户的调查，确保所招聘员工的特长和优势与企业的现实职位需要、组织需要和长期发展要求相适应。

　　招聘选拔的基本原则4

　　1.按需招聘原则：招聘时要根据企业工作的现时和未来的实际需要制定招聘策略。努力做到少而精（有编制限制、最低定额）和宁缺勿滥（不招不需要、不符合标准的人员）。

　　2.效率优先原则：用最少的成本获得适合职位的最佳人选。

　　3.公平公正原则：在招聘政策、原则、用人标准方面，所有的应聘者一律平等，公平参加面试，不受歧视，保证最适合的人能被录用。

　　4.是双向选择原则：双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强凝聚力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜。第五发展潜力原则：员工招聘与选拔是获取人力资源的具体实施，它是按照企业经营战略规划、人力资源规划的要求，把优秀、合适的人员招聘进企业，安置在合适的岗位。

　　招聘选拔的基本原则5

　　（1）双向选择原则：招聘工作涉及招聘者和应聘者两个主体，招聘过程是两个主体相互选择的过程。组织按照设计的标准和条件选择应聘者，同时，应聘者也在按照心中的标准选择适合自己发展的组织，只有当双方“情投意合”时，才能实现招聘工作的成功。因此，应聘者选择了组织，就要认可组织的文化和价值观，忠诚于组织，为组织的目标实现而工作。组织选择了应聘者。就要充分考虑应聘者自我发展与自我实现的需求，尽量为其发展提供良好的机会和条件。

　　（2）公开，公平，竞争，择优的原则：公开是指把招聘的种类，数量，招考的资格条件，方法和时间等信息向社会通告，公开进行。既给予社会上人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的，也使招聘工作置于社会和大众的公开监督之下，防止不正之风。公平是确保选拔制度给予每一位申请人平等的获选机会，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视等）。竞争是指通过考核竞争以确定人员的优劣和人员的取舍，为了达到竞争的目的，一要吸引足够多的应聘者，二要严格招聘的程序和手段，科学地录用人选，排除“走后门，拉关系”、贪污受贿和徇私舞弊等现象发生。择优是在公开、公平和竞争的基础上从应聘者中选择优秀人才，要事先制定择优的标准。

　　（3）人尽其才、适才适岗、能位匹配的原则：人与人之间存在着能力特点和能力水平的差异，各种工作的难易和要求也有区别，所以，具有不同能力特点和水平的人，应安排在与要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。招聘员工，不能追求十全十美，而要量才录用，做到用其长，避其短，适其岗，最大限度地发挥其潜能。此外，在确定录用人员时，要走出重“学历”、轻“能力”，重“显能”、轻“潜能”，重“优秀人才”、轻“适才适岗”的招聘误区。

　　（4）先内后外的原则：组织内出现岗位空缺时，现有员工有竞争上岗的优先权。这主要是立足于在组织内现有员工中发现、使用和培养人才，有利于内部职工工作积极性的调动和个人职业的发展。例如，美国通用公司缺员时，人力资源部门首先根据用人单位的要求，将通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，实施内部招聘，若内部招聘不到合适的人员，再从外部招聘。

　　（5）确保质量的原则：当组织花费了大量的人力、物力、财力，却找不到合适的人选时，是应该选择“前功尽弃”，还是“委曲求全”挑选一个接近岗位要求的应聘者？对大多数公司来说，都会选择前者，因为选择前者，只是损失了固定的招聘费用；如果选择了后者，表面上完成了招聘任务，但实际上造成了不适当招聘，其损失不仅包括招聘费用、薪酬、管理费用、培训费等在内的直接费用，而且，当把与业务相关的间接损失也考虑在内时，损失就是不可估量的。

　　（6）成本最低原则：不管采取何种招聘方法，都要支出经费。一般来说，招聘成本包括两个方面，一是招聘的获取成本，反映在招聘活动本身所发生的各项支出上，如招聘人员工资、广告费、差旅费、通信费、评价和考核费用等。二是招聘的离职成本，主要是指一旦招聘了不合格员工，要予以辞退并重新进行招聘所发生的各项支出（重置成本）以及由于招收了不合格员工，而造成培训费的流失（历史成本）和与组织业务有关的商业机密、商机、技巧、方法和经验等的一切间接损失（机会成本）。成本最低原则就是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘方式和方法，在保证招聘人员质量的前提下，尽可能地降低成本。

　　招聘选拔的基本原则6

　　1、因岗设人

　　企业 的招聘应当因岗设人，而不是人设岗。人才招聘不论招聘过多或过少对企业都将造成用人成本的提高和管理效率的降低。所以企业在实施招聘管理之前，一定要坚持因事设岗，因岗设人。

　　2、人岗匹配

　　企业对人才招聘选拔的标准应当具备一定的标准。通常情况应当根据岗位的胜任素质模型得出人力资源规划的储备人才标准，然后在按照招聘计划，按照需求，根据企业文化招聘，合理控制人才数量。

　　3、公开选拔

　　企业的招聘信息，招聘渠道和应聘方法应当公之于众，公开进行。一方面是为了把人才的录用工作置于共公开监督之下，以防不正之风；另一方面，可以吸引大量的求职者，有利于招到一流人才。

　　4、公平公正

　　企业对所有的候选人要做到一视同仁，不可以人为地制造各种不平等的限制。通过公平，公正的测试选拔人才。为企业创造公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可以激励其他人员积极向上。

　　5、用人所长

　　没有不能用的人才，只有放错了位置的人才。人才各有所长，用人所长，人人都是人才，用人所短，再好的人才也不能发挥作用，在企业选拔人才的过程，必须考虑人才的长处，量才使适用，做到人尽其才。

　　招聘选拔的基本原则7

　　1、企业所需和岗位适合相结合的原则。

　　人才招聘管理要招适合本岗位的。招负责现场技术管理的，就要看踏实能干，实际经验丰富，会处理人际关系；思想活跃、开发能力强、不爱接触人的就不一定合适。总之，不一定招最好的，应该招最合适的。

　　2、企业发展和当前使用相结合的原则。

　　企业发展代表公司的未来，招聘开发能力强、熟悉市场行情的外部人来“掺砂子”，可以内外结合，加快适销对路的产品开发力度。招聘当前使用的人主要是要招“能人”、“熟人”（经验丰富），来了就能干的人，有的岗位比自己培养要合算。做到当前利益和长远利益相结合，保证企业持续稳定发展。

　　3、外部招聘和内部选拔相结合的原则。

　　企业的主要人才选拔方式应侧重于内部选拔、竞争上岗，自己培养人才。一是让内部人员看到成长有路，有奔头，拼搏向上。二是减少内外“磨合期”，有利于公司的稳定。

　　4、领导招聘和后续服务相结合的原则。

　　留住人才是一个“系统工程”，需要愿景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事业留人，“一把手”必须重点做好的一项重要工作。

　　5、长处突出和允许缺点相结合的原则。

　　首先人力资源管理者必须认识到，金无足赤，人无完人，往往优点突出的人，其缺点也很突出。在用人中要发挥他的长处，放大他的优点，规避他的缺点，容忍他的短处。切记，用人之长方可胜，求全责备害死人。

　　6、外不避仇与内不避亲相结合的原则。

　　外举不避仇，哪怕是他在对手是曾差点将本公司至于死地，只要他有公司需要的本事，有职业经理人应用的素质，就应毫不犹豫的聘用他。一是体现我们宽广的胸怀，二是相信我们自己的本事，三是更好的员工激励他发挥作用。而内举不避亲，只要对公司有利，或利大于弊，无论什么样的人、亲属都可以重用。但要建立防范机制，要事先做好员工工作。