企业文化的软着陆

关于企业文化的软着陆

　　当前越来越多的企业重视文化建设，形成了自己的文化内容体系，开展了多种多样的宣传、推广企业文化的活动。这些工作对促进企业文化的建设产生了作用，但是效果并不尽人意，一些精心设计的企业文化要素没有内化为员工自觉的行动，没有达到改善员工行为、提升企业绩效的目的。实践证明，企业文化的设计、宣传与推广相对容易，但真正内化为员工自觉的行为却很艰难。“软着陆”是将企业文化内容渗透到员工之中，内化于心，使员工形成自觉性。

　　陈规陋习是一层厚茧

　　企业文化难以内化为员工的自觉行为。观念和习惯的东西一旦形成就难以消除或改变，企业的陈规与员工习惯很难短时间内被打破，调整原有的规则和改变已有的习惯将使得一部分人员感觉不适应，也有可能触及一些人的物质利益和精神利益，还有可能使得整个企业在短时间内支付一定的成本。对于企业发展而言，陈规陋习是一层厚厚的茧，将企业和员工束缚在原有的空间，停留在过去的历史；对于一些员工而言，安于现状，享受已有次序所带来的即得物质利益和精神利益，一直是他们所习惯的工作方式。因此，新的企业文化内容一旦出来就受到了一些员工的怀疑和抵触，这是一种正常的自我保护反应，也是导致企业文化难于“软着陆”的主要原因。

　　企业文化难以与企业管理工作实践有机的契合。企业文化的各项内容应当通过工作实践来落实，但是现实情况往往是企业文化内容与实际工作没有有机契合，说一套，做一套。由于没有将企业文化与企业管理实践有机结合起来，出现企业文化建设“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的现实情况，企业文化与企业管理始终处于“两张皮”的现象。特别是一些关于企业文化价值理念的内容，还是停留在纸上，落实在嘴上，实践在会上。

　　企业文化建设难以维系长久。尽管大家都认为企业文化建设是一项系统工程，但由于体制机制等方面的原因，一些企业仍然过于追求落实企业文化内容的短期效果，轰轰烈烈，大搞投入，制造浓厚的文化氛围。但由于缺乏系统规划和持续补给，后续工作跟不上，之前取得的一些效果也逐渐淡去，时间久了，企业也失去了文化“软着陆”的信心和动力，文化建设难以持续。

　　难以“着陆”的文化

　　对企业文化建设的认识出现偏差。将文化“着陆”简单等同于文化宣传，将文化“着陆”的方式简单等同于文化活动，认为通过开展一些文化活动，统一职工着装，对内对外进行一些企业文化宣传就可以使企业文化“着陆”。这样做的`结果是表面企业形象也很美，但是员工对文化理念内涵的理解和认同程度并不高，最终导致文化只是挂在墙上、写在纸上的文字，并未真正内化于心，即员工也并未从内心深处认同它，导致企业文化难以“软着陆”。

　　企业文化内容的设计不切合实际。企业文化内容的设计本身就不符合企业的现状和未来发展的诉求，很多企业在做文化建设时，抄袭同类企业或盲目照搬国外的文化内容体系，或只做稍微改动，然后将不切实的文化内容进行“着陆”，根本不去了解和分析这种正在实施的企业文化已经和企业战略发展目标相违背。结果是推广、实施工作做得越扎实，企业文化背离企业战略就越远，企业文化成功“软着陆”的可能性就越小。

　　企业文化的导入工作不扎实。企业文化“软着陆”需要“硬着陆”来支撑。“硬着陆”的工作是将企业文化的内容变为各项管理制度、员工规范和企业外显形象建设等内容，这些都是文化建设的导入工作，也是基础性工作，没有这些基础工作，难以实现企业文化的“软着陆”。但是在一些企业文化建设过程中，基本的企业文化建设工作还没完成，文化推广的前期导入还没打好基础，就在残缺的文化体系中推广价值理念，不仅难以使员工认同，还有可能使员工产生反感。

　　企业文化的内容与员工需求不一致。在一些企业文化的建设中，没有过多地考虑员工拆求，没有将员工需求方向与企业文化方向形成协同，企业文化传播的对象是员工，产生的影响也是员工，如果脱离员工的诉求来构建企业文化，文化推广将寸步难行，事实上，一些企业在设计文化内容时，一些文化因素被过分夸大，例如企业需要员工在工作中充满激情并无私奉献，但现实说明，没有报酬，难产生激励；一些重要的文化因素被忽略，例如企业文化与地区文化的融合问题，多数员工认为应融入本地文化环境之中，但有些企业在文化建设时根本没有考虑，导致企业文化与地区文化冲突。

　　企业文化成功“接地气”

　　要想成功实现企业文化的“软着陆”，首先得重新评价设计好的企业文化与现有的企业发展战略是否相匹配，寻找出与企业战略不相匹配的文化要素进行改良和优化，寻找那些有利于战略发展但被上轮文化建设所丢失的文化要素，来完善现有的企业文化体系，然后重新审视完善后的企业文化体系中有哪些是有利于战略实施，但不被员工所认同的文化要素，并力求通过企业价值观的传递与内化，达到这些文化要素的“软着陆”。

　　评价企业文化与战略匹配程度。战略决定企业发展方向，企业文化的目的是帮助战略更好地执行。战略是目标，文化是手段，二者不能替代，目标决定手段，不同性质的企业具有不同的宗旨使命，企业发展阶段不同，战略也不同，同样需要不同氛围的企业文化与之相匹配。随着企业的发展，不断梳理企业的宗旨使命和发展战略，进而通过明确的战略目标与战略定位来适度调整企业文化建设的方向和理念，以使文化不与战略相冲突，并支撑企业战略的落实，而战略制定中的文化影响，如决策的领导风格、员工的形为习惯等会影响战略制定的方式、过程和结果。

　　审视企业文化体系中的各项要素首先，评估企业文化中各项要素的认同度。企业文化要素的认同度是指企业倡导的文化被全体员工接受和认同的程度。企业的合力就取决于员工对企业目标和企业文化的认同程度。其次，评估企业文化的共享度。所谓共享，就是企业文化在得到企业中所有成员的内在认同的基础上，自觉地改变个人与企业不匹配的文化要素，使企业内所有成员共享企业倡导企业文化要素。企业或个体高层次的精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。

　　完善有利于“软着陆”的组织文化体系。在对企业文化进行评估的基础上，对现有企业文化体系进行有针对性的完善甚至重构，从企业历史积淀、现状需求、未来发展等角度提炼出企业文化的内涵和要素，同时全面融入行业文化、地区文化等对企业的影响因素，进而形成一套切合企业实际又与外界环境相适应的企业文化体系。在构建企业文化的过程中要发动员工的积极性，加强对企业文化的认同，达到企业文化“接地气”的作用，不仅使企业文化有群众基础，而且使企业文化在推广中更容易“软着陆”。