企业文化建设研究

企业文化建设研究

　　当今世界经济一体化格局的变化以及企业间的竞争日趋激烈，企业文化逐渐成为企业经营发展过程中新的经济增长点，企业文化对于现代化管理，以及企业外塑形象、内育精神都起着重大作用。以下是“企业文化建设研究”，希望给大家带来帮助！

　　企业文化作为一种新的管理理论和管理方法，出现于二十世纪八十年代，至今不过二十年左右的时间，但其之所以引起企业界和学术界的广泛关注和研究，根本原因是由于它给企业注入的生命活力以及它给企业带来的有形的和无形的经济和社会效益。面对知识经济己初见端倪的新态势，企业文化建设对企业发展、经营业绩所起的作用越来越显著，企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起的作用，越来越受到人们的重视。企业文化建设，已成为现代市场经济运行、企业发展中的一个重大课题，它从一个全新的角度来思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的关系视为企业发展的生命线，使企业管理从技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的一场革命，给企业管理带来了勃勃的生机和活力。中国是一个讲究文化的国度，是一个文化之邦，中国的企业热衷于企业文化建设，笔者结合东阿阿胶集团企业文化建设的具体情况指出了我国在企业文化建设方面存在的主要问题，总结提炼了发展具有我国特色的企业文化建设的对策。本文认为研究企业文化建设具有一定的学术意义。

　　一、企业文化建设的基本概念

　　(一) 企业文化的含义。

　　现代企业产生于十九世纪后期，自从现代企业产生之日起，管理就作为一种应用理论被研究和发展。企业管理经历了经验管理、科学管理和文化管理三个过程，哪什么是企业文化呢?我们知道，文化是人的创造物，人是文化的创造者，但文化又是人赖以生存，发展的重要条件和环境，因此研究和建设企业文化，必须着眼于人，着眼于人的发展。概括起来，我们可以对企业文化定义如下：:企业文化是一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观念和文化形式的总和，是企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力的体现。

　　（二）企业文化的兴起和发展

　　早期的企业管理属于经验管理，生产上没有科学的操作规程和标准，管理上没有形成系统的管理制度，企业主凭经验进行管理，工人也凭经验进行生产。

　　到了十九世纪初，企业管理进入了泰罗的科学管理阶段，这一阶段主要研究，提高劳动效率。泰罗从动作研究、刺激性的付酬制度等方面构成了早期的管理框架和内容;继而，韦伯的行政组织把管理非人格化，依靠单纯的责任感和无个性的工作原则，客观地处理的生理各种事务:再继而法约尔提出管理要素和管理职能理论，从而使管理理论得到了进一步发展。管理第一次实现了制度化和规范化。但由于以上的管理理论，仅仅把人看作是一种“经济人”:工人追求高工资，企业家追求效率，并且过分强调严格用科学方法和规章制度来实施管理，强调科学性、精密性和纪律性，把人的情感因素放在次要位置。因此标志着企业管理开始由经验管理过程进入科学管理过程。但其不足之处在于把人仅作为“经济人”看待，忽视了人在经济需求之处的其他社会需要。

　　于是行为科学理论应运而生，梅奥的 “社会人”假说，麦格雷戈的x-y理论、马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论等，他们认为:在管理中，对人的管理是最根本的，对人的管理其宗旨就是要使组织的每一个成员，从最上层到最下层，都各得其所、各尽其才，最大限度的发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部朝着有利于达，到组织目标的方向发展，使各个本来是分散的个体和具有不同能力、不同个性的人、组织成为一个有共同目标、相互协调的整体，发挥整体的作用。因此行为科学重视了人的因素，把对人的管理列为企业管理的中心问题，重视发挥人的主动性和创造性，强调民主与参与的领导方式，比较注重上下层关系的协调，于是管理的制度化与管理的人性化就提到议事日程。但行为科学对人的研究，并未解决人的情感需求提高到理念的追求、行为准则的明确、价值观的树立。

　　第二次世界大战后、决策理论学派得到了很快的发展，它吸收了行为科学、系统论、运筹学和计算机科学，形成了以组织管理为特征的管理科学理论。其特点是偏重吸收自然科学的成果，以新兴科学技术为手段、建立管理信息系统，预测市场变化趋势，制定生产经营的战略规划，并改进操作方法，提高作业水平，严密组织制度、使企业管理学说上升到了一个崭新的阶段。但组织管理理论缺乏历史感和文化艺术高度看问题的能力，重视物的因素而忽视了人的因素，未能说明给企业主体的人给予足够的重视，也没有教会企业懂得怎样与用户建立起共挚的感情。

　　二十世纪八十年代，企业文化理论兴起，它是对原有管理理论的总结、创新而成。美籍日裔学者，加利福尼亚大学的管理学教授威廉 大内，从一九七三年研究日本公司的企业管理方法，写出了他自认为是 “阐述处理日本企业管理和美国生产力中根本性问题的 《Z理论一美国企业界怎样迎接 日本的挑战》，提出必须建立一种“Z型文化”，一个公司的文化由其传统和风气所构成，此外，文化还包括一个公司的价值观如进取、守势、灵活性、确定活动、意见和行动模式的价值观、管理文化的核心就是使工人关心企业。八十年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯 迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦 肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料，他们在六个月里集中对八十家企业进行了详尽调查，写成了 《企业文化一一企业生存的习俗和礼仪》，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出杰出的企业，都有强有力企业文化，即为全体员工共同遵守、但往往是自然而然约定俗成的而非书面的行为规范，正是企业文化这一非技术，非经济的因素导致了这些企业的成功。企业文化影响着企业中的每一件事，大至企业决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个技术、硬件等其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。企业文化学者，企业问题专家、托马斯 彼得斯和小罗伯特 沃特认为，超群出众的企业，必然有一套独特的文化品质，这种文化品质使它们脱颖而出。在 《成功之路一一美国最佳管理企业的经验》中，他们提出了革新性企业文化八种品质:

　　贵在行动；紧靠顾客；鼓励革新；容忍失败、以人促产；深入现场；以价值观为动力；不离本行；精兵简政和辩证处理问题。他们以崭新的思想，独到的见解、精辟的论述和丰富的例证，构成一个理论系统，令人信服地提出企业文化这一新的理论体系，它们的出版，标志着企业文化理论的产生。

　　（三）企业文化的内容与结构

　　企业文化是一种从事经济活动组织之中形成的组织文化，它所包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织所共同认可。企业文化的内容结构是把企业文化作为一种独特的文化现象来研究，从物质层、制度层、行为层和精神层对企业文化进行深入表述。

　　(1) 企业文化的物质层

　　企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化首要内容是企业生产的产品和提供的服务，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。

　　(2)企业文化的行为层

　　企业文化的行为层又称为行为文化，如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可为企业文化的浅层。企业行为文化是指企业员工在生产经营，学习娱乐中产生的活动文化。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神，企业价值观的折射。从人员构成上分，企业行为中又包括创业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

　　(3)企业文化的制度层

　　企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。在企业文化中企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的综合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。企业制度文化既是物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体，正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。它具有共性和强有力的行为规范的要求，企业制度文化的 “规范性”是一种来自员工自身以外的带有强制性的约束。

　　(4)企业文化的精神层

　　企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说。企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业精神文化是指企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识的总和，它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业上层建筑。

　　二、企业文化对企业发展的重要作用

　　企业在经历了历史的考验后，渐渐的在共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等方面形成了其独特的文化--企业文化，从而导向、激励、凝聚、约束着团队，向着一个共同的目标奋斗着。

　　(一)企业文化具有企业灵魂的导向作用

　　最成功的企业最成功的就是改造人的力量，用一种思想聚集一群人向一个共同目标努力奋斗。企业文化以其价值取向，规定着企业追求的目标，引导着企业和员工，怎样想问题？如何做工作？用无声的命令和心灵的呼唤，引导着员工的思想意识和行为方式，使之主动的适应健康的、先进的和有发展的社会需求，引导员工自我激励，自我提高，进而实现企业整体绩效的提高。具体表现在：

　　1、明确企业的奋斗目标

　　2、规定企业的价值取向

　　3、建立企业的规章制度

　　4、实现企业与人的全面发展。

　　(二)企业文化具有实现企业振兴的激励作用

　　激励是一种精神力量或状态，这种精神力量或状态能调动与激发员工的积极性、主动性、创造性。而企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。它通过文化的教育和感化作用，不断的激活人们的心智，开发潜在智慧，调动和激发员工的积极性、主动性和创造性，追求卓越目标，实现成就自我。企业价值观所形成的导向和文化氛围是一种良好的精神奖励。它通过信任、关心、奖励等多种鼓励方式，使员工不仅明确企业的发展目标与方向，而且了解自身工作的意义和目标，并能够统御企业管理，引导员工树立奋勇争先的群体意识和激发员工忘我工作的激情和精神，不断提升员工的精神境界与道德修养。

　　(三)企业文化具有团队精神建设的凝聚作用

　　企业应是协调一致，上下同心的团队，而文化就是一种强力粘和剂，将团队所有人的思想联系在一起，形成一种强大的内部凝聚力。成功企业无一例外都具有强有力的凝聚力的。企业是由不同年龄、不同素质、不同奋斗目标、不同理想追求、不同价值观念、不同精神状态、不同群体和个人组成的经济联合体。企业文化的凝聚力主要是通过改变员工的思想和态度，把企业的宗旨、理念、目标、价值观纳入到员工的思想体系中，使员工对企业产生认同感、归属感、使命感和自豪感，并把自己的思想与追求融于企业的发展中，与企业同舟共济，在实现企业目标的同时，发展自我，成就自我，实现人生的价值和理想。

　　(四)企业文化具有实现企业企业行为规范的约束作用

　　在企业行为中，哪些该做，哪些不该做？哪些能做，哪些不能做？企业价值观、企业理念、企业规则、制度规范、厂风厂纪、道德约束等，用一种无形和有形的力量，潜移默化的作用于员工，启迪心灵，规范行为，使员工不断的从他律控制转移到自律控制，由外部约束转移到自我约束，不断提升思想境界，实现道德升华，成为一个遵纪守法的员工，一个道德高尚的员工，一个能够实现自我价值的员工。

　　总结企业文化的这些作用，概括起来就是“改造人的思想和行为”的作用。“改造人”是所有文化的内涵所在，是文化存在于社会上的价值体现。通过文化的熏陶，人们才能融于社会，才能进行交流，才能承上启下的发展文化。企业文化的作用亦是如此。通过已形成的企业文化的熏陶，使企业的成员在为一个共同的理想，共同的目标的环境中，团结一致的去努力奋斗和共享奋斗的果实。

　　三、结合东阿阿胶集团企业文化建设指出了我国在企业文化建设方面存在的主要问题

　　（一）企业精神方面

　　1990年前后，东阿阿胶经过几年的艰苦创业，己经初具规模，拥有了一定的实力和信誉。为了帮助困难企业摆脱困境，东阿阿胶先后兼并了几家企业，规模不断壮大，综合经济实力日益增强。集团总结了阿胶人在创业过程中体现出来的精神，提出了 “上下一条心，老少一家人，全厂一盘棋，奋力攀高峰”的企业精神，这种企业精神在东阿阿胶发展的一定历史阶段起到了非常巨大的作用，阿胶人在这种企业精神的感召下，充分发挥主人翁地位，加班加点，为集团的早期创业和发展起到了非常大的促进作用。但是这种企业精神过分地强调了企业员工之间的团结，而对于企业一些其他的理念并没有充分的表达出来，以至于对广大职工来讲，缺乏一些实现 自我价值、激励员工奋发向上的内容。它是在长期计划经济的影响下形成的，企业生产靠拨款，企业产品国家统销，企业各级人员缺少必要的压力和动力，因此企业内的主要任务就是团结好广大员工，加班加点把生产任务搞好。进入了二十一世纪，企业的外部环境和内部环境都发生了很大的变化，人们的思想、价值观、行为准则等都发生了很大的转变，有些甚至与当时的有些观念严重相背， “一条心、一家人、一盘棋”的企业精神对广大员工来讲，其本身应该具有的功能如凝聚、导向、激励、控制和辐射功能根本就无从谈起，以至于在这种企业精神的长期影响下，面对更多的外部及内部环境的变化，企业的各种工作很难协调，工作停滞不前，因此，这种企业精神己经严重影响了阿胶事业的发展。

　　随着社会主义市场经济的建立和完善，企业的主要任务就是根据市场和顾客的需要开发和生产产品，与原来那种只搞好生产的目标完全不同，企业必须正确处理好人与人、人与物的关系，特别是企业与职工、企业与顾客、企业利益与社会效益、当前利益与长远利益的关系、产品质量和产品价值等的关系，形成自己的生产经营理念，以此来指导生产经营工作，这种经营理念的创建在阿胶集团也是一个空白。最后是企业价值观的形成。在当代企业，必须把人的发展视为企业发展的终极目标企业只有持续地以人为本，不断地创造解决人的需要，才能不断创造更高的效益。长期以来，企业只是简单地依靠思想政治工作，要求人们发挥主人翁的积极性，而在此同时，却不考虑每个人的需要，致使企业的思想政治工作也仅仅是流于形式，根本发挥不了应有的作用。因此，如何充分发挥企业的思想政治工作与实行以人为本的结合，已成为企业精神文化塑造的一个新任务。

　　（二）企业制度方面

　　作为一个大型国有企业来讲，长期以来，东阿阿胶集团建立了一整套管理制度，如果单单从管理制度本身来讲，或许有的管理制度并不是根据企业的实际情况制定出来的，但这仅仅是个别现象。对大多数制度来讲，企业在更多的时候只是提及你应该如何如何做，如果不这样做如何处罚之类的东西，这样，制度下发后，大家虽然不说，但心里却满是一种抵触情绪，缺少引导员工如何如何做的激励内容。然而更多的情况下，制度制定出来以后，并不是得到很好的贯彻和执行，而是领导说如何如何就如何如何，企业在发展规模小的时候，尚体现不出多大的问题，但随着企业规模的扩大，企业内部的事情越来越多，有法不依的现象就严重地阻碍企业的发展。阿胶集团组织机构长期以来采用直线职能式，这在企业发展规模尚不是很大的情况下是适合的，职能部门能直接指导生产部门的工作，生产部门和职能部门能够很好的协调工作，在阿胶集团发展壮大的过程中起到了很大的作用。但随着企业规模的扩大，职能部门的职能越来越多，他们就缺少与生产部门的衔接，以至于工作出现了很多脱节。如今企业己发展成为一个大的企业集团，单单靠这种直线职能制的组织机构就很难保证工作的需要。必须建立一种适合现代企业集团发展的新的组织机构模式。长期以来，企业的领导方式主要就是一种家长制，企业的主要经营方向的确定、企业的一些重大问题的决策等，都是企业一把手说了算，根本没有参考其他人的意见，即使是开一个论证会，也仅仅是一个领导决策完善会，大家只是在领导决策的基础上进行一下补充和完善，而没有提出不同意见的。长期以来，企业的各项决策缺少科学的依据，有些决策给企业带来了非常不利的影响。所以，随着企业规模的进一步扩大，在企业进行决策的时候，需要考虑的因素越来越多，单单靠领导者个人的思维已不能保证企业发展的正确方向，因此必须加大民主管理和民主决策的力度和范围。

　　(三) 企业行为方面

　　长期以来，阿胶集团出于对企业形象的宣传需要，对员工的行为不断的进行规范，但缺少必要的培训和考核，使员工认识不到行为规范的意义。由于企业扩大再生产的需要，企业的主要任务就是全力搞好生产，企业仅仅是以完成生产任务为第一考核指标，对于其他的方面一点不重视，长期下来，对企业员工的行为规范也就变得越来越模糊。企业的行为结果，变得和广大员工似乎没有丝毫的联系，企业员工的行为结果，也就和企业没有必然的联系，成了两个互相独立的东西。对外部，由于对自身实力的过分自信，在一些公共关系的策划上，缺少必要的手段和实施方案，因此企业形象的宣传缺少力度，原有的靠企业产品质量建立起来的企业信誉变得越来越薄弱，没有进一步的得到强化。这些都远远不能适应企业进一步发展的要求 。特别在现代市场经济条件下，企业必须充分认识到公关策划的重要性，通过信息传播影响舆论，争取公众，为企业创造和谐融洽的社会环境。长期以来，出于完成生产任务的需要，企业极大地忽视了员工精神生活的需要，也缺少企业模范人物的树立，致使企业的员工仅仅是上班来生产，等着下班回家，使企业的员工在这种简单枯燥的工作中没有什么追求，对于员工的精神文化生活需要就显得无足轻重了，使员工缺少工作的积极性和创造性。

　　（四）企业物质方面

　　阿胶集团在五十多年的发展中，真正实现企业大的发展和转机的是在 1996年。国家进入了市场经济，东阿阿胶成功上市，开始了阿胶集团的新纪元。但研发不能以市场为导向，根据顾客的需要开发产品，成了阿胶集团发展的大障碍。出于短时期利益的考虑，于是造成了企业不重视技术和设备的现代化，往往满足于现有的水平，但这些，都给企业的长期发展造成了不利的影响。因此，企业文化必须根据内外环境的变化及时进行调整，以期适应新的形势，对企业的发展产生重大的推进作用，不适合企业发展的企业文化最终会带来企业的倒闭。

　　四、发展具有我国特色的企业文化建设的对策

　　(一) 坚持精神文化、物质文化和制度文化的有机统一，注重企业文化系统的整体性。

　　企业文化是一个内涵和外延都十分丰富、广阔的文化复合体，它由精神文化、制度文化和物质文化三部分组成；其中，精神文化是企业文化的心和灵魂，物质文化是企业文化的载体，制度文化是企业文化的重要保障，三者相辅相成，缺一不可。以物质文化为例，它是企业文化最表层的东西，往往能给人以直观的印象，因而似乎最容易取得实效。近些年来，随着 CIS在我国一些企业的导人，越来越多的企业注意用统一的标识、符号、色彩等物质文化对企业进行“包装”，以使企业给人产生深刻的印象，这无疑是一件好事。但如果从企业文化建设的高度来认识，光进行“外包装”是远远不够的，必须在精神文化的指导下，才能真正收到实效，使企业做到“形神兼备”。

　　坚持企业精神文化、物质文化和制度文化的有机统一，说到底就是注重企 业文化系统的`整体性，实现文化系统各要素之间的相互联系、互相渗透、互相作用，以取得更好的效果。这首先必须在整体上对企业文化建设进行全方位、立体化的规划，扎扎实实地做好每一项工作，避免凑热闹、走形式的短期行为。其次，要正确认识企业文 化与文体活动之间的联系和区别，纠正企业文化就是开展文体活动的错误倾向。企业文体活动是企业文化建设的重要载体，是建设企业文化的有效手段， 但企业文化建设的内容远不止于此，企业还应多形式多层次多渠道地培育企业文化；第三，要正确认识企业文化与思想政治工作的联系与区别。企业文化与思想政治工作有不少重合之处，但它们的体系不同，目标侧重点不同，工作内容不同，表现形式也不同。企业文化是一种经济文化，企业文化的目标侧重点在于各个企业独具的个性，企业文化的内容远远超过思想政治工作的范围。它们虽然有联系，但不能相互取代，又不能相互归属，而应功能互补，相得益彰。

　　（二）在共性中突出个性，努力创造富有特色的社会主义企业文化。

　　企业文化无疑是有许多共性的东西，如竞争观念、效益观念、人本观念、服务观念等等。但是，企业文化的生命力更主要是体现在它们的个性 例如，“以人为本”是现代企业共同的价值观念，不同的企业，根据自己的经营实践，应当有不同的实现形式。日本的大荣百货以“让利顾客”实现以人为本，索尼以“先锋精和”实现以人为本，本田以“年轻人优先”实现以人为本，松下以“产业报国”实现以人为本，西武以“关怀人”实现以人为本，东芝以“勇猛经营”实现以人为本。同样是以人为本，但是企业的特殊性不同，企业强调的侧面也不同。实践证明，真正有竞争力的企业文化往往都有鲜明的企业个性。构建有个性的企业文化，塑造独特的企业形象，是企业文化建设的一个重点。

　　其一，从具体国情出发，突出民族性。综观世界 各国的企业文化，一般都带有十分鲜明的传统文化色彩如欧美国家强调个体的素质和能力，注重个人创新，他们的企业文化就具有“发展个性，鼓励竞争创 第一”的特性。日本注重集体智慧、协调与合作，倡导职工对企业、企业对社会的责任感，所以“和亲一致、 产业报国、顺应同化、奋发向上、献身组织”便构成了日本企业文化的特点。我国与西方发达国家在社会制度、文化背景、管理体制上存在着很大的差异，因而企业文化建设必须从具体的国情出发，要在几千年的文明中汲取养分，培育有自己特色的企业价值观和伦理精神。

　　其二，合理吸收消化世界先进文化的精华，使之为企业服务。当前由于跨国公司在世界经济中迅速发展，各国企业文化互相渗透、相互影响，成为现代企业文化建设的新特征。建设富有特色的社会主义文化，必须适应市场经济体制和现代企业制度的要求，有选择地吸收和借鉴国外企业文化理论研究的最新成果和企业文化建设的成功经验，形成开放型文化。

　　其三，从行业和企业的特点出发，注重特殊性不同行业和企业，其现实起点、经营风格、历史地理环境、服务对象、产品结构、人员构成等都相差很大，因此必须从本行业、本企业的特点和实际出发，结合本行业、本企业职工的思想实际，在确定企业文化的内容、形式和方法上有所侧重，避免雷同。

　　其四，从社会发展变化的客观情况出发，讲求创新性。企业文化建设的内容、形式和方法确定之后，并非就此止步，一成不变，还要随着客观条件的变化而进行相应的调整。当然，这种调整并不是对原有企业文化的全盘否定，而是顺应时代发展的潮流，对有关内容、形式和方法进行改进，并赋予新的内容，作出新的解释，使之与客观世界始终保持有机融合，确保其旺盛生命力。

　　(三) 实施企业文化战略．加大企业文化建设力度。

　　企业文化建设之所以存在着不少问题并陷入一些误区，一个最主要的原因就是相当多的企业在经营管理上存在着短期行为，并投有把企业文化作为一种能够有力促进企业长期稳定发展的战略。企业文化建设实际上是一种无形资产投资。这种无形资产投资的特点是：投入决不是一次性的，而是多次、长期的投入，才能逐渐培育出优秀的企业文化；投入的回收也不可能在短期内一次完成，而是有滞后、不断回收的特点。上述特点决定了企业文化建设必须从长远的角度出发，树立企业文化的战略意识。

　　其一，建立企业文化战略的计划体系和组织物质条件。①建立企业文化战略实施计划体系，即将企业文化战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各项工作与企业文化战略的指导思想相互一致，并突出战略重点。 ②建立相应的组织机构。文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，要通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施， 避免企业文化建设的虚置化现象。③提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持。搞好企业文化建设必须加大物质投入，这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的基础条件。

　　其二，持之以恒，讲求实效。企业文化战略确定以后，必须一贯予以坚持实施，防止因为企业领导班子变动而出现停顿甚至废除的现象。只有长期不断地完善，长期不断地追求，才能显示出企业文化建设的综合效应。企业文化建设坚持长期投入的原则，就是要持之以恒，讲求实效，狠抓落实，力戒空谈，防止虎头蛇尾。据说我国曾经有一个企业文化考察团去日本，令它们感到费解的是，在日本这个号称企业文化的故乡，许多企业界人士却并不知道 “企业文化”这个词，更不能就“企业文化”介绍和说明其内容和作法，可这些企业又都有明确的经营理念，并且各有个性，互不雷同。出现这种现象，固然是由于日本的企业文化是由美国学者总结归纳的，他们自己在理论上还不甚了了，但更主要的是，日本在建设企业文化上不尚空谈，注重实际。日本曾从中国的管理经验中带去两样东西——思想政治工作和意见箱前者在日本演变成为一种对员工进行精神激励的制度，后者则被挂在日本大大小小企业醒目的位置，发挥了重要的作用。这一例子说明，企业文化建设要真正收到效果，就不能停留在口头和文字上，而必须投入更多的劳动 ，花费更多的心血。

　　其三，适应企业经营机制的需要，将企业文化战略与企业的产权制度、管理体制改革协调起来。在现实中，我们可以看到有些企业虽然在企业标志、外部环境、广告宣传等方面搞得有声有色，但企业内部管理松散，产品质量低下，服务水平不高。实施企业文化战略必须彻底摒弃为了“文化”而“文化”的思维倾向，真正从内强素质、外塑形象进而赢得竞争的目的出发，适应企业经营机制转变的需要，与企业产权制度、管理体制改革相协调。要防止将企业文化建设当作解决企业生产经营管理所有问题的，到处滥用。否则，企业文化建设就是空中楼阁，起不了应有的作用。

　　（四）培养卓越的企业家精神，带动企业文化建设。

　　卓越的企业文化是优秀企业家的人格化。企业家的精神及企业家的形象，是企业文化的一面镜子。企业家在企业中既是管理者，又是员工的精神领袖，他以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和培植企业文化。优秀的企业家往往从本企业的特点出发，将自己的企业哲学、理想、价值观、伦理观和风格融合成企业的宗旨、企业价值观，并逐渐被广大员工所认同、遵守、发展和完善，从而产生优秀的企业文化 可见建设优秀的企业文化，首先必须培养卓越的企业家精神。那种认为企业文化建设的对象仅仅是员工，将它与企业领导割裂开来做法是完全错误的。事实证明，只有企业家具备了较好的政治素质、文化素质、管理水平和胆识风度，企业文化建设才有强大的推动力。培养企业家精神，就是要培养他们的想像力、判断力、组织才能和领导才能，培养他们勇于承担风险、善于创新以及认真实干而不尚空谈的工作作风。当今国内外市场瞬息万变，科学技术迅猛发展，这种态势决定了任何一个企业已经创造的高新技术、一流产品、高市场占有率和独有的优势都不会是永恒不变的，而困难和压力则无时不在、无处不在。企业要想在竞争中求发展，创造和保持领先地位，就需要强化忧患意识和不断进取的精神。美国著名管理学家劳伦斯 米勒说过，卓越并非是一种成就，而是一种永不满足地追求出类拔萃的进取精神。当这一精神掌握了一个人或一个企业的命运和灵魂，它就无往而不胜。 2l世纪的企业家更需要有这种创新的特质和敏锐的洞察力，要不断地构想新的市场范围，重划营运领域 ，建立新的企业价值观和企业文化。