企业文化对企业的影响有哪些

企业文化对企业的影响有哪些

　　企业文化是企业的灵魂，企业文化在企业的管理和发展中起着至关重要的作用。下面，小编为大家分享企业文化对企业的影响，希望对大家有所帮助!

　　企业文化对企业的影响有哪些1

　　第一、企业文化让员工不断进步，使公司得以成长。

　　公司是一个集体，不是谁个人的，只有大家都能在其中出力，才能得以成功。一个人的成功不算成功，集体的成功才是公司所追求的目的。如果说，把员工招聘进公司以后就不管他了，那么总有一天，他会跟不上时代的速度。

　　而公司也会因为招聘他而花费很大一笔无形的培训经费，所以决定聘用一个人才就要想到让他为你终生服务，人总是需要学习的，只有不断的学习，不断的提高自己的能力才有资格为公司争取荣誉和利益。

　　员工的文化，素质，理念等等培养都是公司一笔财富，不可打败的财富。很多大公司在面临资金周转不灵的情况下倒闭，但是他们的员工并没有离去，只是在等待机会，等待筹集资金，大家一起重建公司的机会。

　　第二、企业文化能塑造公司形象。

　　公司形象是是无形资产，是不能估量和忽视的一种竞争力。公司员工都是一些高素质

　　的人才，那么在竞争力上是和一些大型企业来竞争的，给人的压力是无形的。公司员工都那么注重自己的知识提高和为人处事，那么这个公司一定会在行业里成为佼佼者，而且不容易被人打倒。企业文化不是别的东西，它就是靠人去实践，靠人来支持和维护。

　　第三、企业文化能够团结员工，一致对外。

　　古语有云：天时，地利，人和，三者缺一不可。但是，有了人和，万事皆有可能。企

　　业文化是一种生活追求和人生态度的体现。如果一个公司，没有明争安斗，没有讽刺排挤，大家相处和睦，那么每个员工都会喜欢来上班，喜欢和大家一起做事。做事不是看时间长短，而是看效率，试问，一个人每天都在一个很平和的环境里工作，他又怎么会没有效率呢。

　　只有大家都高效率的工作才能让公司团结一致，彼此信任，面对任何竞争对手都会赢的漂亮的一战。企业文化是一种精神，一种让人向往与期待的心境。

　　第四、企业文化是永远的财富。

　　没有人会愿意频繁的更换工作，很多原因，但是如果仅仅因为工资和职位而换工作的人

　　很少，大多数人都是因为在公司呆不下去了，周围的人都在暗算着自己，才离开公司的。只有让你的员工感觉到一种信任，一种友谊，一种体谅与关心，他才会心甘情愿的为你卖命。才会不计较工资，不计较时间的来工作。

　　人是有感情的，只要你好好的掌握住公司员工的心理，多为他们着想，有朝一日，你会发现，至始至终都跟随在你身边的人，就是你的员工。

　　企业，不是一个人就可以运转的，只有靠大家才能有成就。虽然高层管理人员很重要，但是基层员工同样重要，他们都是公司财富。要定期给他们培训，出游，联络感情，才能让企业更像个家，让所有人更愿意来上班。

　　企业文化最终的对象是员工，所以在这一过程中，培养好你的员工是至关重要的。只有忠于你的员工，才会有忠于你的客户。

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　　求职者需了解企业文化

　　企业文化大致包括三个层次的内容。第一是核心层，就相当于一个鸡蛋的蛋黄，它包括企业的核心价值观、企业的发展远景。第二是制度层，相当于一个鸡蛋的蛋青，它包括公司的激励机制、公司的规章制度、公司的薪酬机制、公司对员工的职业培养计划等等。这部分内容与员工的关系最为密切。最后，文化还包括物质的内容，企业形象、企业办公环境、企业员工着装等等表象的东西属于这一部分。

　　“在招聘的过程中，人力资源内行很容易判断出某个候选人究竟合适不合适自己的职位，或是合适不合适这个公司。比如让应聘者评价自己以前服务的老板，通过他的讲述和分析，至少可以搞清楚，他预期合作的人是否与他的脾性等相匹配。公司文化在招聘过程中类似这样被体现着。所以，求职者有必要了解一个企业的文化。”

　　企业选才其实各有偏好

　　不同企业自然文化不同，甚至一些跨国企业也会结合分公司的特点而设立其独特的文化。不同文化，也吸引不同的人加入到各个公司。

　　全球知名的雇主品牌管理公司 Universum公布了中国内地“大学生心目中的理想雇主”30强，欧莱雅公司连续第二年上榜，成为中国大学生心目中的最佳雇主之一。在针对文科生和女性大学生的分榜中，欧莱雅更是获得青睐，均取得第七名的优异排次。“在人力资源建设上，欧莱雅崇尚个性，他们始终都欢迎不同文化、背景、爱好和个性的优秀年轻人才加盟欧莱雅，共同推动事业的发展。如果不是提倡一个宽松的文化氛围，怎么可能吸引年轻人的加入。”

　　神州数码(中国)有限公司，是国内著名的IT分销与服务企业。该公司人力资源部经理介绍，神州数码把人才的成长划分为导入期、成长期、成熟期三个阶段，在每个阶段神州数码开设有自己的“途中加油站”，采取有针对性的培养策略。特别对进入公司一年内的新员工，实施指导人计划，以帮助大学生尽快适应公司业务和企业文化。以形成人才脱颖而出的良好氛围，让大学生充分释放自己的潜力。虽然他们也是一个IT企业，但他们和联想、IBM、微软等国内外的同行相比较，有着自己的文化，“途中加油站”就是很好的说明。

　　英特尔(中国)研究中心有限公司总经理说：“在英特尔有一句话叫‘建设性的对抗’，这正是我们文化的精髓之一。就是说我们要看员工是否有一种用积极态度解决工作矛盾的能力，这种能力很重要。如果我面试一个打算加入英特尔的新人，我可能会让他给我讲一个他如何解决与别人发生矛盾的例子。如果有人跟说我他从来没有跟别人发生矛盾，对不起，这样的人我肯定不会要。因为在实际的工作中，我们经常会与同事发生各种矛盾。比如你有一个好想法，想让人接受，人家不接受，因为他觉得自己的想法比你的好，那你怎么才能改变他的想法。

　　调整自己 适应企业文化

　　IBM大中华区人力资源总监表示，在各个不同的.时期，公司的文化也是在不断丰富并在调整的。比如IBM从成立之初就倡导给女性同样的工作机会。发展到现在，我们除了给女员工们提供培训、晋升的机会外，从2004年起中国区每年都要办个女性大会的活动，请一些成功的女同胞来分享她们如何平衡家庭与工作等，通过这样的活动，就是要告诉女员工，除了工作，你也要很好的生活。作为员工你想长久地呆在这个企业，就是需要你去不断适应公司的文化。“如果我一直都不会调整自己，我肯定早就不是IBM的一分子了。”

　　“我是1994年在美国加入英特尔，到现在12年了。我从来没有过审美疲劳，因为我一直不断地挑战自己。在这里，我每两年更换一次工作，每次换工作都是在公司最需要人的时候，做自己并不熟悉的内容，但我敢毛遂自荐。”要想在一个自己喜欢的公司做下去，不断地变换是必须的。

　　猎头专家认为，许多行业尤其是外资保险公司，目前很愿意在中国国内招收那些没有保险从业经验的人做员工。他们认为，这样有利于公司建立和贯彻自己独特的企业文化和管理理念。正所谓一张白纸好作画，专业知识和实践经验的缺乏，是完全可以通过培训和实际使用获得的。但如果两者在文化、价值观上存在很大的差异并且根本无法磨合在一起的话，最后的结果就是大家只能彼此分开。

　　适应企业文化从求职开始

　　“如果你想来IBM，那你在来求职位之前，最好先要了解我们企业的文化，因为只有了解了企业文化，你才可能知道该如何工作，才可能把自己不适合的做事方式做事习惯逐渐修正过来。在整个工作过程中，员工可以不断地跟公司彼此做选择，同时我们一定希望员工做得好，大家彼此往下走，这是双方面选择的承诺，目前IBM的离职率大概有10%，每个公司有不同的文化，大家有共同的理念，就一起创造一个双赢的局面。如果不成，就可以离开。不能简单地判断一个人离职好不好，也不能简单地说喜欢不断离职的人就不是一个敬业的人，就一定要给他画上一个问号。

　　在选择工作时，求职者应更多地考虑企业的用人机制和企业文化，看是否适合自己的长远发展。

　　找工作前当然需要了解一个企业的文化了，这样有助于你在激烈的求职竞争中获得主动。即使你是个自由职业者也要这么做。因为对于自由职业者来说，薪酬可能就是你最最关心的，那这个企业的薪酬计划是什么，每个月的报酬能否让你满意，这都需要事先了解清楚后，再决定去不去应聘这个职位。同时，她提醒，市场经济社会，不要把自己的职业生涯简单地与企业的命运联系在一起。

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　　企业员工在潜意识中受到企业文化的熏陶，他会逐渐适应“他所属的那个社群传统手把手传下来的那些模式和准则”，“不知不觉地打上了处于其中的文化背景的烙印”，因而企业文化就成了企业员工形成良好思想的客观环境。

　　企业文化是怎样影响企业员工的呢？企业文化内在要素的发展，能渗透到社会各个领域，直接或间接促进企业、企业家和员工精神文明发展。这种作用大体上通过以下几个方面体现出来：

　　一、倡导积极进取的企业价值观念

　　企业价值观不仅有企业经济目标的期望，更体现着企业的历史使命和社会责任。企业价值观念的状况，从本质上展示了整个企业精神文明的风貌。

　　二、鼓励倡导创新精神企业文化

　　企业创新必然突破企业自身的界限，而把创新精神引入到企业文化中。企业家的创新精神，职工的理性精神，是社会进步的“催化剂”，是构成企业的重要部分。

　　三、培育企业道德伦理

　　企业是市场主体，它的生产经营活动是否符合社会规则，企业如何调整各种社会关系，这需要企业道德伦理来加以规范。

　　四、形成和谐融洽的人际氛围

　　重视人的管理，既是现代企业管理的核心思想，也是企业文化的最高境界。民营企业的文化通过企业文化要素发展，推动社会精神文明的提升和进步。

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　　一个现代企业，是否拥有优秀的文化品质和深厚的文化底蕴，决定企业在新时代下的生存空间，直接影响企业的兴盛衰微。21世纪经济赛局在很大程度上取决于“文化力”的较量。没有文化，就没有现代企业。北京金色农华种业科技有限公司阳庆华总裁在接受本报记者采访时说，，是指导企业发展的行动纲领。

　　企业文化对于现代企业如此重要，那么企业文化究竟是什么？

　　要解释企业文化要首先了解什么是企业以及现代企业包含那些要素。“企业”是什么？

　　“企”是企图，“业”是事业，就是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织：“公司”的“公”是大家，“司”是责任，就是企业要为客户、员工、行业、社会、国家承担责任：“利润”是利益别人，润泽自己，是公司为客户创造价值的回报，也是更好地为客户服务的基础：“文化”中“文”即公司制度，“化”即员工行为。

　　什么是企业文化？

　　有人认为价值观是企业文化，企业精神是企业文化，企业经营理念是企业文化；也有人认为价值观、企业精神、经营理念等总和是企业文化；这些解释都是不全面的。所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。

　　企业文化是企业的魂，文化建设的标杆有军旅文化、宗教文化等。宗教文化有很多地方值得我们去学习和研究，如给教徒传承的神圣感、敬畏感、虔诚感、信仰等，企业文化就是要让企业中的每一个人喜欢上所从事的行业，把自己交给自己所从事的事业。

　　企业文化包括哪些内容，又有哪些显著特征呢？

　　文化由以下三个相互作用的层次组成：最外层是物质层，是可以观察到的组织结构和组织过程等；中间一层是支持性价值观，包括了战略、目标、质量意识、指导哲学等；最里面的核心部分则是基本的潜意识假定，是组织成员潜意识的一些信仰、直觉、思想、感觉等，被统称为“沙因文化模型”（“剥洋葱”模型）。

　　根据沙因模型，企业文化建设内容分为以下四个层次：

　　一是物质文化，是产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括产品、服务，生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等；

　　二是行为文化，员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化，包括企业行为的规范、人际关系的规范、公共关系的规范、服务行为规范等；

　　三是制度文化，企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，包括企业领导体制、企业组织机构、企业管理制度；

　　四是精神文化，即企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等。

　　企业文化显著特征包括独特性、继承性、相融性、人本性、整体性和创新性。

　　企业文化包含如此多的内容，那么作为一个企业的领导者，该怎样建设企业文化？

　　企业管理者首先要明确自己的职责是搭班子、定战略、带队伍、建文化。领导者建设企业文化需要从三个层次着力：明确理念、系统思考、亲力亲为。

　　第一，明确理念需要确定核心理念、内容及相互关系。

　　企业理念的确定需要有以下几个方面：企业宗旨与使命，企业存在的价值及其作为经济单位对社会的贡献；企业愿景与目标，愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似于人们常说的理想，目标是组织所期望的成果；价值观，关于什么值得或者重要的信念，一个人或一个群体认为重要的原则或标准；企业管理哲学，企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员，管理者与被管理者、消费者与生产者，企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物关系上形成的意识形态和文化现象。

　　理念的来源主要来自三个方面：动力、障碍、创新。动力：回顾历史，企业成功的源动力是什么？需要在思想层面保留什么样的思想精华？需要继承哪些优良传统？障碍：总结过去，展望未来，哪些是企业在未来发展中的障碍？我们需要倡导什么？创新：企业未来的成功靠什么？面临竞争环境的不断变化，在实现战略目标过程中，企业文化要吸纳进什么样的理念思想，企业文化要有哪些创新？如何创新？

　　第二，关于系统性思考。

　　按文化建设的深入程度不同将企业文化建设分为基础建设阶段、文化落地阶段、文化管理阶段，对各个阶段的企业文化工作方式和内容作充分的研究，从而可以针对不同阶段对企业文化的需求提供相应的解决方案。

　　基础建设解决的是“从无到有”的问题。为企业提炼出自身优秀的企业文化基因，为企业未来发展提出企业文化提升的方向，并且清晰表达，形成相应的理念体系、行为体系、视觉体系。

　　文化落地解决的是“从有到用”的问题。通过宣贯、培训、植入，达到员工对企业文化认知和认同；通过制度与企业文化的匹配，落实企业文化的价值主张，让员工相信企业按文化的要求开展工作；通过文化PK、训练营等方式，帮助员工改变自己的行为模式。

　　文化管理解决的是“从用到效”的问题。真正体现出企业文化引领管理、为企业创造高绩效，坚持用价值观进行管理、积极开展主题文化建设和建立文化测评机制，达到员工的高度认同、自主管理、自我实现。

　　第三，关于亲力亲为。

　　做一个文化导向型领导者应让员工了解本单位、部门的发展前景、经营理念和发展目标，向员工解释所做工作的意义，给员工指明奋斗目标和前进方向，经常与员工一起分析大家的工作对总体目标的影响；与员工打交道的过程中，会考虑员工个人的实际情况，愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题，经常与员工沟通交流，以了解员工的工作、生活和家庭情况，耐心地教导员工，为员工答疑解惑，真诚地为他（她）们的发展提建议；注重创造条件，让员工发挥自己的特长。

　　文化建设亲力亲为领导者要做好几个方面：

　　一、沟通传理念，通过正式与非正式，口头与笔头的沟通。

　　二、选人看品行，谁选，怎样选？评价候选人做好工作的能力，而不是得到工作的能力。

　　三、育人重思想，明确什么是“思想”，明确如何育人，学习教练技术。

　　四、言行树榜样，了解执行型领导的七条基本行为：了解你的企业和你的员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进，目标确定后有行动加以落实；对执行者进行奖励；提高员工能力和素质；了解你自己。

　　领导者深植文化有六种机制：一是日常注意、评价、控制什么；二是对关键事件和危机事件如何反应；三是如何分配资源；四是率身垂范，教育，训练；五是如何分配奖励和地位；六是如何招募、选拔、提拔、开除人员。

　　文化建设是长期的过程，领导者要通过“四入”途径，即入眼、入脑、如心、入行系统执行。

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　　CPM系统的有效性因企业而异。一些成功企业的CPM能够很好地协调员工工作与企业目标，并为他们提供必要的反馈以提升其绩效，但其他企业的CPM系统却不能做到。

　　哪些因素可能影响CPM系统的有效性？技术支持自然是其中的一个因素，但绩效型的文化――重视员工、绩效、透明度与负责度的文化――才是系统发挥作用的关键。技术对于CPM的成功实施非常重要，它能够为员工提供方式手段――而不是与之相反。

　　本文将探讨上述标准对企业发挥CPM系统作用的影响。

　　成熟度建模

　　提高CPM系统效度的方法之一是采用成熟度模型，这种工具旨在帮助企业管理变更。它由两部分组成：衡量标准与成熟度指数。衡量标准是指企业认为相关范围的大小。成熟度指数则针对每种衡量标准列出了企业逐步理想化的特点。最后，成熟度矩阵利用二维表示法结合衡量标准与成熟度指数，按照企业在成熟度指数中的得分最终揭示企业在每种标准方面的典型表现。成功使用成熟度模型的关键在于纳入一整套衡量标准。

　　Dresner的绩效型文化成熟度模型（见表格）针对六种绩效型文化标准提出了四种成熟度。在最低的层面“充斥混乱”，分裂与无序随处可见。在第二个层面“部门优化”，部门之间几乎没有合作往来。第三个层面是“绩效型文化萌芽”。在这个层面，部门之间开始跨职能合作，并开始专注于共同的企业使命。最后，在最高的层面“实现绩效文化”，企业作为一个单一的、凝聚的整体进行思考、制定战略、规划、分析和实施。

　　企业可通过多种方式利用成熟度模型：它既可以作为基准测试工具用于对比企业和同业，或是在企业内部之间进行比较；也可作为行动优先级框架用于确定改进的意义，以及评估绩效型文化建设进度。

　　我们一直在研究高效CPM系统的特点，Dresner在绩效型文化成熟度模型中提出的六条标准提供了一种分类方法。虽然这个模型的大部分内容都非常直观且言之成理，但我们仍然希望在研究中对其有效性进行测试。我们必须回答以下问题：

　　Dresner模型中的绩效是否反映了提高绩效管理所必需的关键性控制程序？成熟度各阶段所描述的绩效水平是否按照从低到高的顺序准确描述了与各层面相匹配的绩效？

　　带着这两个问题，我们进行了一次网络调查。我们向受访者提问：他们所在的组织是否从CPM系统中获得重大利益？近60%的受访者表示同意，或至少在某种程度上同意，其所在组织从CPM系统获得重大利益。

　　虽然大部分公司都认为从中获得了重大利益，这一点确实让人欢欣鼓舞，但同时我们也要注意到，还有相当数量的组织认为CPM系统未能给他们带来任何重大好处。哪些因素对这些组织CPM系统的成功（和失败）造成了影响？为了找到这个问题的答案，我们将分析Dresner绩效文化模型六条标准对CPM系统效率的影响。

　　与使命和愿景一致

　　组织的使命与愿景应清晰明确，这样才能使相关人员了解自己的行动是在支持还是背离它们。一些组织制定了企业目标以帮助员工了解其愿景，并协调一致地为所有部门甚至个人制定目标，使其与企业目标保持一致。另外一些组织则允许部门单独制定与使命和愿景一致的目标。这种做法有时效果较好，有时则不尽如人意。

　　我们要求受访者按照四个成熟度等级对企业在“与使命和愿景一致”方面的表现进行评价。企业在这一方面的成熟度存在较大差异，表明“企业使命和愿景定义清晰明确，但不是每个人都表示赞同并为之努力”的企业比例最高。

　　根据对受访者的调查，显示了受访者眼中“与使命和远景一致”成熟度与“从CPM系统获益”之间的关联程度。我们的研究证实了如下观点：随着组织特别是企业层面“与使命和远景一致”成熟度的提高，它们将更可能从CPM系统中获得好处。

　　透明度与负责度

　　为了培养绩效型文化，企业需要在内部进一步提高透明度和负责度。这就意味着需要完整、准确、及时地披露各领域乃至整个企业的信息。同时，管理人员也需要对其行动进行报告和解释，并对行动后果负责。

　　由此，我们可以得出结论：组织内的负责度与透明度越高，越可能从CPM系统获益。

　　利用洞察，采取行动

　　企业对内部系统（通常为CPM系统）收集的数据和信息以及客户反馈进行分析后可得到深洞察，但除非加以利用、采取相应行动，否则洞察就毫无价值。某公司设计了一种新玩具，并确定某个人群对这种玩具的需求很大（洞察）；但除非该公司在此洞察的基础上采取行动（针对该人群开展营销和销售），否则不会从洞察中获益（提高销售额）。能够完成这个过程的组织，一般被称为“学习型组织”。

　　通过对受访者的调查，我们证实了公司在如何应对新信息方面的规范指导方针越详细，员工对指导方针的遵守程度越高，企业从CPM系统获益的可能性也就更大。 冲突解决

　　对数据的普遍信任

　　在很多组织中，由于存在多个互相冲突的数据源，所以“真相不止一个”。比如，可能有多个ERP系统，它们对数据元素的定义和跟踪方式不同，或者同一数据从ERP系统提取的时间点不同。缺少统一的数据集，会造成员工对数据失去信任。而受访者对这个问题的回答也大相径庭：10%的受访者表示在公司内数据普遍不被信任；31%表示数据通常不被信任；50%表示数据通常被信任；9%表示数据普遍被信任。

　　对数据缺乏信任，可能对决策造成不利影响，这一点非常重要。我们对“信任数据”和“从CPM系统中获益”之间的关系进行了调查分析。首先，我们询问了受访者在多大程度上信任数据，并分析了这种信任与“从CPM系统中获益”的关系。结果有好有坏。与普遍不信任数据的组织相比，存在多个互相冲突的数据源的组织从CPM系统中获益的可能更低；信任数据的组织则更可能从CPM系统中获益。

　　哪怕是通常信任数据的组织也远比不信任数据的组织更容易从CPM系统中获益。对这种结果的一个解释是，如果支撑CPM系统的数据不被信任，CPM系统的效果就会大打折扣。这种解释对“普遍信任数据”的企业而言同样成立，其中81%的受访者表示能够从CPM系统中获益。

　　信息的可用性和及时性

　　信息的可用性和及时性是指能否在需要时轻松检索最新的信息。对于及时做出准确商业决策的公司而言，数据为CPM系统所用的速度必须与组织和决策背景相适应。某些公司甚至已经做到接近实时；而另外一些公司可能每天、每周更新数据，甚至频率更低。我们发现，“拥有及时准确的信息”与组织能否从CPM系统获益大体上成正相关关系，也就是说，一个组织越是能够轻松访问及时准确的信息，就越可能从CPM系统获益。

　　六条标准的重要性到底如何

　　前面我们详细描述了绩效成熟度模型六条标准与“从CPM系统获益”之间的关系，但这些关系的重要性可能依然难以理解。为了体现这种重要性，我们以“获得重大利益”的一致程度作为因变量，以成熟度模型中的六条标准作为自变量，进行了一次方差分析。

　　我们发现，六条标准中有以下三条非常重要：组织是否与其使命和愿景保持一致，透明度和负责度如何，以及组织能否有效解决冲突。而利用洞察采取行动、对数据的普遍信任，以及信息的可用性和及时性重要性相对稍低。

　　我们还发现，通常情况下，企业在影响最大的方面反而成熟度越低。从企业平均情况来看，在三个最重要的标准中，有两个（透明度和责任度、冲突解决）只达到成熟度二级，剩下的一个（与使命一致）达到了三级。此外，企业平均成熟度最高（第4级）的方面，即“信息的可用性和及时性”却是重要性最低的。

　　当组织部署新的CPM系统或对现有系统进行改进时，其企业文化在CPM能否达到应有效果方面将发挥至关重要的作用。因此，企业非常有必要了解自己的文化以及如何引导其发展。对企业而言，掌握绩效型文化标准的成熟度，和致力于成效最大的方面的进步同样重要。如果一个组织了解这些因素并且知道如何采取相应行动，就能建立起绩效型文化，并从企业绩效管理系统中获益。管理会计师通常在CPM系统的设计中扮演主要角色，他们能够将对本文所述重要特点的理解整合到系统中，从而帮助企业成功实施此类系统。