基于平衡计分卡的铁路运输企业绩效考核指标体系的创建论文

基于平衡计分卡的铁路运输企业绩效考核指标体系的创建论文

　　随着我国市场经济的不断发展，交通运输市场的竞争日趋激烈。目前企业间的竞争已经不再是单纯的产品、劳务、技术、资本之间的竞争，更多地表现为企业文化和管理制度等无形的软实力竞争，竞争的方式由单一战术的竞争转向全方位的战略竞争。虽然现行铁路运输企业的绩效考核指标体系考虑了安全责任、服务质量等战略因素，但仍然存在一些不足。铁路运输企业想要提高竞争力、实现可持续发展，应实施战略管理。平衡计分卡就是一种有效的战略管理工具，能够从财务、顾客、内部流程、学习与创新 4 个维度全面、系统、动态地展现企业战略成功的关键因素，揭示企业绩效管理的不足，提供改进的方向和思路，促进企业绩效的持续改进以实现战略目标。

　　1 铁路运输企业绩效考核指标体系构建

　　平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，将价值创造的结果与动因联系在一起，使企业的战略目标位于管理活动的中心。在构建铁路运输企业绩效考核指标体系时，首先应明确企业 4 个维度的战略目标，然后用战略地图将企业独特的战略描述出来，最后在此基础上将战略目标转化为可衡量、可分解、具有内在逻辑联系的绩效考核指标，从而形成一整套与企业战略紧密结合的绩效考核指标体系。

　　1.1 战略目标的确定

　　平衡计分卡通过分析铁路运输企业自身特点和外部环境变化，制定铁路运输企业的战略目标。从财务、顾客、内部流程和学习与创新 4 个维度对铁路运输企业整体战略目标进行分析，4 个维度分别从不同的层面来实现战略目标，同时每个维度之间又相互联系，相辅相成。

　　1.2 战略地图的确定

　　战略地图是以平衡计分卡的 4 个维度目标为核心，通过分析 4 个维度目标的相互关系绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产 (学习与创新)，创新和建立战略优势和效率 (内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场 (顾客)，从而实现股东价值 (财务)。战略地图的构建流程如下：①明确战略地图的 4 个维度;②构建每个维度的一级主题和二级主题，这也是制作战略地图的关键，一级主题是这个维度的小目标，而二级主题则为实现目标的.核心举措;③将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想 。

　　2 铁路运输企业绩效考核指标体系分析

　　2.1 考核指标权重的确定

　　层次分析法是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标的若干层次，通过定性指标模糊量化方法计算出目标权重。层次分析法的优点是把定性与定量方法有机结合起来，将决策者的主观判断与政策经验导入模型，并加以量化 。层次分析法适用于多目标、多准则、多时期等的系统评价。具体步骤如下：①将确定的考核指标进行指标递阶层次结构体系的建立;②将每一个层次的指标进行两两比较，确定重要程度的比较值 ;③建立判断矩阵，计算被比较指标的相对权重;④计算各层指标的组合权重。采用层次分析法确定铁路运输企业绩效考核指标体系权重步骤如下。

　　(1)确定准则层并进行打分。在平衡计分卡的铁路运输企业绩效考核指标的基础上，通过调查问卷确定准则层的内容同时对同一准则层的指标进行打分。2015 年底在 S 铁路运输企业办公室、总工室、计统处、财务处、审计处、人事处、劳资处、职教处、机务处、运输处，以及基层站段的计财科、收入科、技术科等管理科室和运转车间、行包车间等生产车间进行问卷发放，共发出问卷 200份。同时，也将问卷发放至由其他铁路运输企业管理层和高校教授共 15 人组成的专家组。

　　(2)利用层次分析法对打分结果进行处理。利用 yaahpV10.2 软件对收回的问卷进行计算并进行一致性检测。由于每个部门的考核关注点不同，涉及到的维度和指标的重要程度也不同。因此，分别从管理部门和生产部门 2 个层面进行问卷处理和权重计算。

　　(3)确定绩效考核指标体系的权重。将处理并计算后的结果与所调研的铁路运输企业的领导与专家进行座谈，并将初步生成的权重结果反馈到各个部门，经鉴定确定了 S 铁路运输企业的绩效考核指标的权重。

　　S 铁路运输企业在绩效考核中对于 4 个维度的重视程度基本相同，这与传统的只关注财务绩效的思想相比，更加关注企业的总体全面发展。同时，将关键考核指标细化并赋予具体的权重，使考核有理有据，并且能够做到公平公正，对企业及员工都有很强的激励作用。需要注意的是，铁路运输企业在运用平衡计分卡绩效考核体系时，在企业发展的不同时期，所确定的指标权重需要适时地调整，以实现企业的绩效动态管理，达到平衡计分卡绩效考核的目的和效果。

　　2.2 考核指标体系的保障措施

　　(1)结合预算，分解落实绩效考核指标。铁路运输企业在实施平衡计分卡绩效考核指标体系时，应与预算相结合，从经营效益、顾客服务、运营管理、学习与创新 4 个维度分解总体目标、选择关键指标，建立目标及指标间的因果关系、确定目标值。同时将每个具体的考核指标由企业下达到部门，再由部门下达给每一位员工，确保员工的工作方向同企业的整体目标协调一致。

　　(2)建立支持平衡计分卡绩效管理的信息系统，实现绩效动态管理。铁路运输企业有效实施平衡计分卡绩效考核指标体系的一个必要条件，是构建支持平衡计分卡绩效管理的信息系统。一个全覆盖、高效运行的信息化系统，能够快速高效地进行数据采集，实时跟踪考核对象的工作完成情况，及时进行绩效的分析、反馈，适时完善和修正考核指标及其权重，实现绩效动态管理。在匹配的信息系统的支持下，才能提高绩效管理的效率和透明度，促进企业有效实施战略绩效管理。

　　(3)加强领导和员工对平衡计分卡的学习与沟通。实施平衡计分卡绩效考核指标体系是一系列非常复杂的管理变革过程，它牵涉到企业每个层级和每一位员工。因此，各层管理者的参与和支持、员工的正确认识是平衡计分卡绩效考核指标体系顺利实施的保障。铁路运输企业应加强领导和员工对平衡计分卡的学习，定期培训，积极宣传，同时建立学习沟通与反馈机制，实现全员了解、全员参与。

　　3 结束语

　　平衡计分卡绩效考核指标体系是一种专业性很强的企业战略和绩效管理工具，可以有效解决企业绩效考核与战略脱节的矛盾。在实际使用过程中，铁路运输企业应结合自身实际情况，从企业战略目标出发，灵活运用。以S铁路运输企业为例，通过分析企业战略目标，绘制企业战略地图，在此基础上将战略目标层层分解，为 S 铁路运输企业构建基于平衡计分卡的绩效考核体系，强调绩效管理和企业战略之间的紧密关系，使得 S 铁路运输企业的绩效考核体系更加明确、规范、完善，为铁路运输企业构建更科学的绩效考核体系提供了依据。但是，由于给出的结果宏观性较强，对部门和个人的针对性还不够，企业可以根据自身特点构建单个部门甚至个人的平衡计分卡，进而将平衡计分卡绩效考核理念更好地传递到企业的各个层面。