分析高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建研究性论文

分析高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建研究性论文

　　一、问题的提出

　　高校行政管理干部主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部， 他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进大学发展具有重要作用。绩效考核作为干部评价和选拔工作的基础环节，一直是干部人事工作的重点和难点。长期以来， 高校行政管理干部（以下简称管理干部） 绩效考核基本上沿用政府部门行政干部考核的标准和体系，未能体现大学与一般公共行政部门的区别， 难以全面、公正、客观地评价管理干部的工作实绩，影响了干部积极性的发挥， 弱化了绩效考核的功能。

　　因此， 探讨高校行政管理干部考核中存在的问题对于推进高校人事制度改革， 提高高校管理水平，促进高校办学目标的实现具有重要意义。本研究选择A 大学作为案例。A 大学是国家“985” 工程重点发展的高校之一， 有着悠久的历史传统和鲜明的办学特色。通过对A 大学管理干部考核政策、考核过程的研究， 本文分析了当前A 大学管理干部考核中存在的一些主要问题， 并尝试建立一套新的干部绩效考核指标体系， 为高校干部管理提供服务。

　　二、研究方法

　　1。 文本分析法

　　通过整理A 大学管理干部考核的相关政策文本， 分析A 大学管理干部绩效考核的具体做法， 包括绩效考核的内容、过程、主体、指标，以及考核结果的使用等。

　　2。 访谈法

　　采用了集体访谈和单独访谈的方式， 对A大学管理干部进行访谈， 了解现职处级管理干部对当前学校干部绩效考核的认识、存在的问题，以及对新的绩效考核体系的期待。在访谈对象的选择上， 集体访谈采用随机取样的方式， 从现职学校行政管理部门的正职干部中抽取6～8 名干部进行访谈。单独访谈采取目的性抽样的方式。根据工作特点和职责权限将A 大学行政管理部门划分成资源配置部门（资产处、学科处等）、服务部门（社科处和学生处） 和介于两者之间的部门（如研究生院） 三大类， 分别从这三类部门中各选择2～3 名正职干部进行单独访谈。

　　三、A 大学行政管理干部绩效考核的基本做法

　　A 大学关于行政管理干部考核的政策文本主要有两份， 一是教育部《关于进一步做好直属高校领导班子和领导干部年度考核工作的通知》；二是A 大学下发的《关于干部考核工作的通知》（年度版）。与很多大学的做法相同， A 大学对行政管理干部和院系所干部实行统一考核， 提出干部考核的基本原则为“全面、客观、公正， 注重实绩， 讲求实效”。考核的主要内容为： 思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等， 重点考核工作实绩。即， 德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上， A 大学主要采取网上述职、公开考核、民主评议的方式进行， 评价主体主要包括主管领导、同级部门干部、部门内部群众和自评。

　　四、A 大学行政管理干部绩效考核中存在的主要问题

　　1。 考核缺乏明确的导向

　　A 大学管理干部的绩效考核没有与大学发展目标结合在一起。管理部门如何为A 大学发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。

　　2。 考核指标过于笼统

　　从A 大学的考核实践来看， 德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观， 缺乏比较细的检测点， 评分时受主观因素影响很大， 分数难以反映一个干部的真实素质和工作能力； 所有部门都使用同样的指标体系， 且没有权重区分， 不能反映部门工作的差异。

　　3。 考核主体设定不科学

　　A 大学实行领导评价、同行评价和群众评议等多元主体的形式， 一定程度上反映了服务部门的特点。但是， 在同行评价过程中， 考核者与被考核者很少有业务联系， 打分时基本上凭印象或走过场； 原来还有现场述职， 现在改成网上看述职材料， 形式主义更浓。很少有人去看述职材料， 一来与自己关系不大， 二来材料上的数字无法知道其真伪。至于群众评价， 信息收集缺乏客观性， 具体指标不明确， 缺乏导向， 匿名性较差， 难以收集到群众的真实评价信息。

　　4。 评价方法运用不当

　　目前的评价要么定性， 要么定量， 或者是两者结合在一起， 但哪些方面适合定性的方法， 哪些方面适合量化评价， 目前还没有明确区分， 还没有找到一个既科学有效又容易操作的方法。

　　5。 考核结果未得到有效使用

　　虽然A 大学每年都进行年度考核， 但是考核结束后， 结果并没有及时公布出来， 有时甚至不公布； 同时， 由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题， 考核结果的科学性经常受到质疑。

　　五、A 大学行政管理干部对绩效考核的期待

　　1。 在考核定位上有干部认为， 考核之前应明确考核的目的是什么， 应考虑如何通过考核使部门内部人员心情愉悦； 如何通过考核使人踏踏实实干事， 为本部门的发展着想， 而不是简单地定等级、排序或淘汰。有干部提出， A 大学未来的管理干部考核体系应该明确为谁服务， 为什么服务的问题， 否则考核可能达不到预期的目的； 在实现A 大学战略目标的基础上， 要建立新的考核体系和标准，要有大视野、大局意识， 通过科学考核， 引导和促进资源合理使用， 提高资源使用效率； 要通过考核真正建立“能者上、庸者下” 和“人尽其才” 的用人机制。

　　2。 关于考核指标问题“评什么、如何评” 一直是考核体系的核心内容。在“评什么” 的问题上， 也就是考核指标的选择上， 不少干部都提出了自己的看法， 认为目前的德、能、勤、绩、廉五个维度仍然是必要的， 关键是二级指标和三级指标的选择问题。有干部提出， “在制订考核指标时应考虑管理工作的延续性， 有时候短时期的成绩可能是以牺牲将来的发展为代价的， 应考虑部门的可持续发展”、“考核指标应更多地反映管理工作的特点”。为了提高考核的针对性， 有干部建议“考核一定要跟每一个处的年度计划挂钩， 经学校决定的'计划、刚性的东西一定要有， 分管领导和常委会确定大计划， 年终考核完成情况、完成程度和未完成的原因。超出计划之外， 作为评价干部创新能力和管理效率的重要指标， 纳入考核体系中。”

　　六、高校行政管理干部绩效考核应该关注的几个问题

　　1。 正确理解“绩效” 的内涵

　　“绩效” 在英文中的表达为“performance”，其内涵非常丰富， 不同学科、不同学者往往有不同的观点。目前代表性的观点主要有三种：

　　第一种观点认为“绩效” 就是工作的结果。从A 大学的政策文本和访谈中可以看出， 大多数管理干部持这种观点。

　　第二种观点认为“绩效” 主要是工作的行为。如坎贝尔等人认为“绩效并不必然是活动的结果， 在大多数情况下， 绩效是活动本身， 是员工自己控制的、与组织目标相关的， 并且是可以观察到的行动或行为。”

　　第三种观点持折衷的态度， 倾向于两者的结合， 即“绩效不仅指员工工作的结果， 也包括影响员工工作结果的行为、表现及素质。” 这种观点避免了考核过程中过分关注结果而忽视过程和人际等因素， 以及由于过于关注行为有可能导致组织低效这两种情况， 因而受到研究者和实践者的普遍关注。

　　实际上， 究竟是关注“结果” 还是关注“行为” 还受到组织性质和特点的影响。大学不同于企业， 很多工作难以从“结果” 来衡量其“绩效”。即便是在大学内部， 由于不同部门的工作性质和工作对象的差异， 在考核时是偏向“结果” 还是偏向“行为” 同样不可一概而论， 要根据部门工作差异准确地理解“绩效” 的涵义。

　　2。 绩效考核应体现发展性高校管理干部考核的目的

　　主要有两个， 一是鉴别被考核者的履职表现， 二是发现被考核者的优势与不足， 协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中， 限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。

　　因而， 考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进干部的素质和能力发展。同时， 还要考虑到干部自身发展与部门发展的结合。