远景能源企业文化理念

远景能源企业文化理念

　　远景能源企业的文化理念是什么呢？你知道吗？我们大家看看下面的文化理念吧！

　　远景能源企业文化理念

　　自称是来自全球不同行业的一群梦想“偏执狂”聚集的智慧公司，专为创新解决风能价值链上的技术难题而存在。一款取名为“Game Changer”（规则颠覆者）的3.6兆瓦海上风电机组样机将于2011年底在丹麦创新中心下线。这是一款颠覆何种规则的风电机组产品？这是怎样的一家公司？

　　相比于国内风电知名整机制造商“引进国外技术-占领国内市场-IPO融资-收购国外设计公司”的发展路线，张雷创建的远景能源是一个“另类”。

　　据中国风能协会副理事长施鹏飞回忆，2006年5月汉堡国际风能展会期间，张雷向他讲述了“利用全球资本，在海外聚集风电行业知识精英，设立研发中心，从开始就解决技术问题，站在全球风电产业链的最高端”的风电商业梦想。当时，在施鹏飞看来“这只是一个金融精英的天方夜谭而已。”

　　其实，那时的张雷已经“想清楚了”要做“风电事业”这件事，并将他的公司定位于“全球化智慧型”企业。到了2007年初，他就在丹麦奥胡斯创立了全球创新中心，同时带领一个10人的“海归”创业团队，在他的家乡江阴成立了远景能源公司（制造总装基地），在上海设立了中国研发运营中心。此后，又在美国芝加哥设立了北美事业部。

　　具有标志意义的是，2008年5月，远景1.5兆瓦风电机组在龙源启东风电场并网试运行，“这一试”引起了龙源的特别兴趣。到了9月，优于同场国外机组的卓越性能使龙源与远景能源签订了33台1.5兆瓦风电机组的订单。张雷说，“把首批风机卖给中国市场上最挑剔的客户，正是远景销售策略以及价值市场取向与其他制造商的不同。”

　　尽管远景能源从初创之始就与众不同，但2008年的远景能源业内几乎无人注意。这一年，中国风电最具风光的一顶帽子戴在了华锐的头顶，华锐新增风电装机容量1403兆瓦，超越了比它大八岁的金风科技，排名中国第一、全球第七。

　　更令全球业界瞩目的是，到了2009年，华锐新增风电装机容量跃居全球第三，金风科技、东方电气的新增装机容量也分别跃居全球第五和第七。到了2010年，这三家制造商的新增风电装机容量之和已占中国市场份额的56.8%，而其他35家整机制造商仅分享了43.2%的市场份额，凸显了中国风电设备市场的激烈竞争程度。目前，外人还想不出，除了像国内前几位制造商那样，依靠规模效益降低机组价格、采取国内建厂扩张抢占先机外，这家自称“全球化智慧型”的风电整机品牌还有什么好办法能在未来竞争中超越竞争对手，从而进入中国制造商的第一梯队。

　　“远景存在的意义在于获得风电技术的重大突破，为客户降低风电度电成本而创新。换句话说，远景是为创造价值而存在，不是为竞争而存在。”张雷说，“所以，我们并不看重风电装机容量排名，无论国内排名还是全球排名。”尽管中国风电整机制造商可以借助中国市场成为全球装机容量最大的制造商，但在张雷看来，“中国市场只是远景全球化的一部分”，他甚至并不认同目前一些风电设备制造巨头的“发展思路”。他说，“在风电产业价值链上，远景只进入有竞争壁垒的环节，为更多的理性投资者服务，探索一条中国特色的未来清洁能源企业的发展之路。”

　　有人称35岁的张雷有些另类，他究竟凭什么？

　　从教育和工作背景看，在创立远景能源之前，记者看不出张雷与风能有何搭界。张雷伦敦政治经济学院硕士毕业后，在伦敦道达尔石油公司任能源交易战略分析师；后来供职于巴克莱投资银行，从事能源金融衍生产品的管理工作。张雷的助理鞠春临说，从天然气和电力买卖，到新兴“碳市场”的'交易，张雷对能源领域的研究颇为深厚。在张雷看来，新能源成本是主导能源更替的最关键因素。到了2006年8月，张雷从伦敦回到江阴开始了创业历程。

　　正是张雷的投行工作经历，有人猜疑他做公司的长远性，认为尽快上市或把公司买给中国国企应是明确的目标。2011年3月23日，记者在远景能源江阴基地向张雷提问，张雷显得十分平静，他说“解决可持续发展的技术挑战，为人类的未来承担责任是远景公司的使命，这就是为什么创业之初把就为公司取名远景的原因。”

　　有业内分析人士并不看好远景能源的未来，认为无论是与国内处于第一阵营的整机品牌竞争，还是跟国外大型整机公司竞争，远景在资本和产业服务方面都不具备综合优势。而张雷则不认同这种看法，他信心满满地告诉记者，“远景根本不缺资本，而且有很充足的现金流，与人才相比，钱是不值钱的东西。远景与国内制造商大佬们基本不存在冲突意义上的竞争，他们做‘硬件’，我们做‘软体’，各取不同。与国外整机品牌巨头相比，我们更具有基因和机制上的创新性和灵活性，而他们却是典型的制造文化。从一定程度上讲，远景的对标公司是IBM、思科和SAP这类智慧型公司。”

　　张雷创立的远景能源究竟是一家怎样的“另类”公司？