创新的企业文化

创新的企业文化

　　企业必须加快创新的速度，否则你的商业模式，就可能会被重庆的机车制造业这样的亚洲新对手，给彻底颠覆。

　　要一部摩托车？到重庆去准没错。重庆是全球机车的首都，全世界二分之一的摩托车由这里产出，但比生产数字更引人注目的，是重庆机车制造的运作模式，尤其是设计师、供应商及制造厂如何自行组合，形成一个富有机动性与创业精神的合作网络。

　　重庆的民营机车厂（如隆鑫及宗申），并没有本田或铃木等外国大型合作伙伴带来的丰厚资金及成熟设计，所以，他们创造了一个不同的商业模式，既简单又有弹性。对于供应商所提供的零组件，他们只要求重要的规格（如体积和重量），其他的细节，就由供应商自行创作。

　　创新专家、同时也是施乐PARC实验室前负责人的约翰·西利布朗认为，这种所谓的“地方化模组式生产”，十分成功，有助于大幅降低成本、提升品质。他强调，像这样的商业模式创新，远比传统的产品或流程创新来得全面且彻底。

　　一、中国成为全球管理创新中心

　　商业模式创新，正如雨后春笋般从发展中国家冒出，威胁到既有的跨国大企业。西利布朗认为，民营企业的蓬勃，显示“中国正快速崛起，成为全球的管理创新中心，各种开创性的管理技巧，多数的美国公司现在才开始领略个中奥妙。”

　　亚洲的崛起，彰显了推动创新的两大力量：全球化及资讯科技的普及。这两大力量的结合，使得像重庆机车制造业这种颠覆传统的商业模式，得以产生。

　　另一个例子，是台湾纺织业的承包厂商所搭起的设计网络。亚洲有许多创意十足的即时生产供应商，由供应链专家（如香港的利丰集团）管理，为西方时装及消费产品公司供货。他们和日本的集团化大公司不同，日本的大企业和供应商之间，是透过相互交叉持股，形成联盟关系（keiretsu），而这些亚洲公司则可以自行决定是否继续合作关系。他们愿意留下来，是因为可以从中学习并获利。在某些方面，他们很像美国硅谷各厂商间灵活机敏的网络关系。

　　一开始，亚洲公司可能受惠于廉价劳力，但这种优势只是暂时的。印度的软件公司，一度被认为只是廉价的海外及后勤工作供应者，但现在，Infosys、Wiper及TatarConsultancyServices（TCS）等公司，已成为全球商用软件服务的佼佼者。TCS执行长劳曼多瑞说，他的公司视“创新为提高生产力的利器”。他的公司在研发上的投资已超过25年，拥有好几十项专利及著作权。TCS的“全球创新生态系统”，将学校的研究室、新创公司、创投公司、大型纺织软件公司及重要客户结合起来。

　　创新也正在改变制药产业。运用网络合作的方式，小型生技公司正逐步超越大型制药公司。这种方式，也为一些亚洲竞争者，如Ranbaxy及DrReddy''sLaboratories，打开一条新路。这些公司过去主要仿冒西方的专利，制造廉价的学名药。但现在，他们逐渐转向制程创新，甚至研发新药。

　　二、“以合用为主”的创新

　　这些创新，很多是因应需要而来的。中国的创业家必须和得天独厚的国营企业，及跨国企业分公司竞争。这使得他们非常懂得灵机应变，以打进国际市场。相较之下，印度和全球经济的结合较不紧密，所以许多公司在一开始时，想出各种创新的方式，致力打进“金字塔底层”的消费者。例如印度太阳能先驱Selco，发现它的客户大多居住在偏远地区，因此训练当地的技师，形成服务网络，来销售、安装与维修产品，并提供小额贷款给客户。

　　中国和印度的发明家，大多默默无闻。但假以时日，一定有人会闻名遐迩。中国现在有四百多家公司做晶片设计，大多是“非常实际，以合用为主”的设计，他们很快就会成为国际级的创意家。在汽车业，印度的Tatar汽车即受到相当的瞩目，正在开发的`“国民车”，可能彻底改变设计、制造及销售流程，以达到它的目标价格——低于3000美元。

　　产业的“知识组件”（knowledgecomponent）不断增加，降低了许多行业的进入障碍。不过，创新的普及化，不只让新创公司受益，也能帮助既有的大公司激发更多的创新。有些跨国企业已开始在亚洲这么做，以和当地的企业竞争。

　　以往，跨国企业一直以为，印度与中国消费者买不起高档的西方产品，所以要做亚洲人的生意，就是多卖廉价的次级品给他们。事实上，在印度及中国消费者的压力下，跨国企业现在开始设计较贴近当地需求的高级产品，这也使得亚洲的跨国企业，创新能力大为提升。这些跨国企业，雇用班加罗尔、北京等地的优秀工程师及设计师，密切注意当地市场的趋势及做法。他们推出的产品，不但贴近当地需求，更可以销售到世界各地。

　　例如，GE（通用电气）在中国的研究室，推出一种简易型的磁震造影机，售价远低于在富有国家销售的机种，GE现在计划将这种简易机型卖到全世界。Google在中国的人员，开发出问答式的“知识社群”产品“天涯问答”（Wendy），以解决当地网站内容不足的问题。今年六月，Google也将同样的产品引进了俄罗斯。

　　在印度拥有强大销售网络的联合利华，进一步成立“大能”（Shakily）计划，训练印度乡村妇女销售便宜、小包装的联合利华产品以维持生计。这个做法十分成功，所以联合利华跟着推出了高科技版，让那些妇女创业家开始经营零售摊，里面装设了个人电脑，村民可以租电脑来传送电子邮件，并上网搜寻对生活十分重要的资料，例如市场价格。

　　三、“知识组件”带来显著成效

　　创新的“知识组件”不断增加，也为重工业带来了日益显著的成效。德国西门子公司主管软件与技术的副总裁雷厚德·阿克兹就宣称，他们经历了一场无形的电子革命：“我们的软件工程师比甲骨文及SAP还多，但外人都看不出来，因为我们的软件研发，全都内建在我们的火车、工具机及工厂自动化设备里面。”

　　阿克兹估计，西门子的营业额中，至少有60%含有软件。工具机的开发，更高达90%与电子及相关硬件有关。汽车业的情况也是这样，他表示，现在的BMW汽车，“其实就是一套连结不同电脑的网络。”

　　阿克兹的说法，一点也不夸张。BMW新推出的Hydrogen7轿车，只要按下方向盘上的一个钮，就会立即从燃烧汽油，顺畅地转换为氢气推动。能有这样的进步，专精于资讯科技与汽车结合的BMWCarIT执行长尤里奇·魏恩曼指出，主要归功于聪明软件。其实，汽车内装置电子设备已有数十年历史，但都是各自独立的“笨系统”。现在，汽车内满是电脑网络，由聪明软件操控监管一切。新的BMW甚至能和苹果电脑的iPhone同步，也能在行车的同时，从Google下载地图及方位。

　　四、降低进入汽车业的门槛

　　不断的创新，也降低了进入汽车业的门槛，新的汽车公司从各处冒出头，挑战业界的老大哥。其中之一，是将在线付费系统PayPal以15亿美元卖给eBay的艾伦·穆斯克。他的Tesla汽车公司，设计出能在4秒内将时速从零加速到60英里的电动跑车，而且最高时速可达220英里。先进的锂离子电池及超轻的碳纤车身，使得TeslaRoadsters只要充电一个晚上，就能跑200到250英里。明年，第一批大量生产的新车就可以上市。虽然价格高达10万美元，但穆斯克正在兴建新的工厂，生产只需一半价格的家庭车种。

　　Tesla等后起之秀崛起的另一个原因，是汽车业的许多关键智慧财产权，不再紧锁在大汽车厂里。现在，通用及福特等公司的新车制造（除引擎之外），大多外包给全球的零组件供应商，由外部的公司组装成各个“模组”。这使得新进公司可以较容易地买到他们所需的部分。

　　更重要的是，创办汽车厂的成本，已大幅降低。丰田及通用成立Lexus及钍星这两家半独立的新公司时，花了好几十亿美元，现在，后起之秀只需几亿美元。IBM研发主管保罗·宏恩相信，汽车业只是“垂直整合商业模式崩解的一个例子。过去高度整合的汽车业，现在几乎不制造任何东西了——他们变成了‘价值网’的整合者。”

　　五、为生存，必须加快创新脚步

　　创新的压力之大，许多高级主管都有切身之感。为了生存，必须加快创新的速度。原因之一，是产品的生命周期越来越短。宝洁的科技长吉尔·克罗伊研究美国消费产品的生命周期发现，从1992到2002年之间，寿命缩短了一半。他的结论是：宝洁必须让创新的速度，加快一倍。

　　发明便利贴的3M，也相信世界变动的脚步不断加快，原因之一，3M著名的发明家安德鲁·奥德克尔喀认为，是3M将许多原本自己做的产品，外包制造。为了保持领先，3M现在采用“协力开发”的做法，也就是在开发新产品的早期，就征询消费者的意见，以缩短开发的时间。

　　展望远方，竞争威胁可能在任何角落出现。在创新主导的新纪元，世界各地的经理人既要有远见，更要以戒慎恐惧之心，面对这样一个随时可能颠覆现状的未来。