什么是企业文化

什么是企业文化

什么是企业文化1

　　企业文化是什么，在现在可以说各有各的答案；企业文化包括什么，我想也不单是一些口号、标语。公司的管理制度也是企业文化中不可或缺的一部分，同时制度也是一个公司企业文化的载体之一。

　　但有些企业却将企业文化与管理制度对立起来，不能不说是一个遗憾！有些员工也是认为企业文化是虚假的、是没有什么实际意义的东西，完全是老板为了笼络民心而搞的一个假东西；而管理制度就更可恶了，是为了管人的，是为了惩罚人的。

　　悲哀呀！我们不能抱怨员工没有理解企业文化和管理制度的真正意义，也许我们只能怪企业的高层没有将二者的意义解释明白，我们只能怪我们的中层没有将二者的意义传达清楚！但实际上可能这些高层和中层他本身就没有搞清楚企业文化与管理制度二者之间的关系，这就是一个企业管理上的问题了！

　　那究竟二者的存在有着什么样的关联，它们又是如何相互作用的呢？

　　我们就从一个企业的成立及发展来看一下吧！企业成立之初，公司人数少，大家一门心思的工作、一门心思的想把企业搞好，这时候的公司也相对的好管理，公司可能不需要什么文化与制度。又过了一段时间，公司有了发展，员工人数也有所增加，员工的心理也发生的变化，特别一些“新生”，他们没有“老革命”的创业激情，也不知道事情该怎么办。这时的企业管理者开始思考了，他明白需要告诉员工们企业的发展方向、公司的人文环境、办事程序以及一些约定俗成的东西。于是最基本的文化与制度就正式诞生了（其实在一个公司的成立之时，它们就已经产生了，只不过一切都处在潜意识下，并没有被提到桌面上来），一些口号和一些文字也就被打印出来挂在了墙上。企业在继续发展，人数也越来越多，原来的口号和文字也就越发显得太过单纯，越发的不适应企业的需要，这时企业的管理者或一些管理人员就不自觉得将他们扩充和提炼（这时候企业的管理者已经管不了这么多、这么细的东西了，企业的管理人员也是迫于工作的压力着手对制度的修订和完善，结果却在无意中促成了企业文化与管理制度的发展和进步），结果就是企业文化与管理制度被完善和发展了。

　　从这个发展过程我们可以看出，企业文化和管理制度都是为了企业更好的经营、发展而产生的，它们的产生和发展也是一致的。

　　但需要指出的是企业文化可能自它产生之日起就存在着“定性”，也就是说它是不会轻易改变的，而管理制度则是随着企业的不断发展而不断的变化、增加或废除。

　　但为什么会出现员工及一些管理者对企业文化与管理制度的误解呢，我认为是企业在高速的发展中，特别是爆炸式的发展中，企业的管理出现了这方面的真空。这个时候的企业是最危险的，表面上风风光光，业务蒸蒸日上，形势一片大好；其实由于对企业文化与管理制度的真空，这个时候很容易出现问题，而且出了问题就有可能一败涂地、一蹶不振。

　　人们所熟知的三株、秦池等企业的失败，从表面上看是那些显在的原因，是那些导火索，但我认为还有更深层的原因，那就是企业文化上的真空。

　　企业文化到底是什么，我理解的企业文化就是一个企业的精神。企业的厂房、设备等可以说是企业的躯体，而企业文化就是精神。

　　人不能没有精神，否则就是行尸走肉；企业又何尝不是呢？

　　管理制度从表面上看它只是企业管理的工具，但实际上它也是企业文化的一部分，这就是企业文化的多元性所决定的，企业文化决不只是一两名口号、一两条标语这么简单的东西。

　　管理制度它所代表的也是企业的管理者对管理企业的一些目的、一些想法，每个企业的管理制度是不可能相同或相似的，就是因为他们内在的精神不同，这个精神就是企业文化。

　　所以企业的管理，决不能将企业文化与管理制度割裂开来，

　　更不能将二者视而不见。企业如人不能没有一点精神！

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　　提到企业文化，大家都不陌生。大家知道，当一个企业刚开始，只有几个人的时候，实际上靠的更多的不是管理，也不是文化，而是老板的个人魅力和员工的个人能力；当企业发展到几十人，上百人的时候，单凭老板的个人魅力已经越来越感到吃力了，这个时候，企业制度管理的作用就发挥出来了；但到了几百人，上千人，甚至更大规模的时候，老板的个人魅力、制度管理等都有了不同程度的局限性，这时，企业文化的作用就能充分的展示出来了。所以，有一句话：“小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化”，是有道理的。

　　1。岳母刺字

　　在讲什么是“企业文化”之前，我想先给大家讲一个故事，这个故事是一个我们都很景仰的民族英雄小时侯的故事，也是一个家喻户晓的故事。大家还记得岳飞吗？他小时侯他的母亲——岳母，在他背上刺了四个大字，哪四个字？

　　“精忠报国”。

　　是的，精忠报国。这四个字是岳飞一生的写照。那么，现在，我想问大家一个问题：岳母，为什么，要把这四个字刺在他背上，而不是刺在别的地方，比如肚子上？

　　要知道，刺在背上的这四个字，岳飞一辈子也不能真正的看到，为什么？

　　大家看，要是刺在肚子上该多好啊！你看看，当岳飞挺着xx肚跺步的时候，无意间一低头，看见“精——忠——报——国”，啊，对呀，“精忠报国”，多好呀，一下子不就能改了吗？

　　为什么？……

　　岳母真的是刺在岳飞的背上了吗？

　　不是。

　　是刺在了这里。

　　刺在了这里。

　　所以，企业文化是什么？

　　一定是意识！

　　大家再想想我们的实际，我们自己的企业文化是什么？是我们墙上的标语吗？是我们桌前的口号吗？

　　那，我们的企业文化究竟是什么？！

　　2。磁石原理

　　企业文化是一种意识，那么，仅仅是一种意识吗？

　　大家知道，世界上企业文化做的好的公司很多，比如，微软，比如IBM，有人说，微软的员工和IBM的员工放在一起，人们很容易就能分辨出来。那么，我想问大家一个问题：如果一个微软的员工跳巢到了IBM，一段时间后，他身上所表现出来的是哪个公司的文化？

　　微软的？还是IBM的？

　　是的，这跟时间有关，人进入一个新环境，需要一个溶入的过程，就企业招人来讲，一般这个过程需要三个月。那么，三个月之后，这个跳巢到IBM的员工身上一定是IBM的文化意识，否则，IBM的文化建设就值得完善。

　　小时侯学物理的时候，书中说过，自然界有一种石头，叫磁石，不知道大家还记不记得。

　　这种磁石，内部是由无数个小的带有磁性的小磁极组成的，自然情况下，这些小磁极的方向是混乱无序的，所以总体上并不显磁性。但是，当把这种磁石放到一个强磁场中时，所有的小磁极的方向就会在一定程度上指向同一个方向——所处磁场的方向，当外界磁场消失后，这些小磁极的方向依然有指向那个同一方向的性能，于是，这个磁石就产生了磁性，而且磁极方向大致朝向当时外界磁场的方向。

　　企业文化比较类似。我们每个人都有自己的意识，而且都有自己的方向。当我们意识的方向呈现混乱无序状态时，我们企业整体就没有形成真正的文化，只有当我们的意识都大致朝向同一个方向的时候，这个方向就是我们真正的企业文化。所以，企业文化决不是说出来的。

　　那么，从企业的角度来看，微软和IBM都已经形成了自身特有的企业文化，而且，当新员工进入时能够很快将他原有的意识方向调整到企业文化大的方向上来，所以那个跳巢的员工，经过适应期后就能显示出IBM的文化来，而且越来越朝向IBM的文化方向。

　　所以，精确管理认为：企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一的意识，只有这样的文化才是真正的企业文化；同时，企业文化不仅是一种统一的标志性的意识，而且他还必须具备维持这种意识统一方向的能力，只有这样的文化才是完备的企业文化。

　　3。 老板文化

　　企业文化是一种特有的统一的意识，而且还必须能维持这种意识方向，那么，这种方向到底是什么？他产生的根源在哪？

　　现在讲管理的很多，也有很多很有名，在谈到企业文化的这个问题的时候，众说纷纭。其中，有人说：“企业文化其实就是老板的文化”。大家说，有没有道理？

　　是的，有道理。企业文化就是老板的文化，企业文化的那个统一的意识方向就是老板的意识方向，确实有道理。

　　那么，我又想问大家一个问题了：在同一个企业里，有同样的一个老板文化，可为什么不同的分公司、办事处，甚至不同的部门都会有不同的文化呢？

　　为什么？

　　其实，原因很简单，还是那句话：企业文化就是老板的文化，问题是，不同的分公司、办事处，甚至不同的部门都有自己不同的小老板，所以，虽然整个公司在一定程度上呈现出大老板的文化意识方向，但各个部门又都有自己的意识方向，而这个意识方向大体上是朝向老板的意识方向的，但吻合程度就各不相同了，所以，各个分公司、办事处、部门的文化表现是不一样的。

　　而作为企业老板来讲，一定是希望整体的方向越靠近老板的意识方向就越好。

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　　企业文化的关键在于实践

　　企业文化是属于理念层次的，但这不是其核心本质。

　　哈佛大学埃德加．沙因教授认为，企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成”。

　　企业文化的源头来自于假设，来自于企业家在经营管理实践的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。

　　实践---假设---验证---实践，这就是企业文化的在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程，也就是企业文化理念由企业经营管理实践验证的过程。

　　因此，优秀的企业文化至少应具备以下特征：

　　第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

　　第二，企业文化必须体现在企业的机制、组织和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系。

　　第三，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理是检验企业文化的唯一标准。

　　第四，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

　　企业文化的核心是绩效文化

　　纵观那些世界级的企业，我们会发现其企业文化各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功？

　　通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。

　　同时我们也可以发现，那些世界级领先企业尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。

　　GE前CEO韦尔奇认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

　　IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”，“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家”。

　　其实，这一点如果从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。

　　1、企业的本质是功利

　　2、管理的本质是效率

　　3、经营的本质是赢利

　　4、员工的使命是付出

　　5、竞争的关键是价格

　　6、客户的需求是价值

　　7、市场经济的本质是投入决定产出

　　这一切都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业的文化自然也无法脱离这一主题，由此我们得出的结论是：尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。这一点应该引起那些推崇“以人为本”的中国企业深思。

　　如何使企业文化落地与做实

　　企业家对企业文化的理解和把握，直接决定了企业文化的落地与做实的方式与结果也不同，在这方面很难找出共同的模式。在此，通过两个成功的企业文化的案例，以资借鉴。

　　IBM的成功案例

　　IBM在９０年代重新定位自己的文化，由老沃森时代的“尊重个人”，转向郭士纳时代的“高绩效文化”。后者的内容是“力争取胜、快速执行和团队精神”。那么如何使这种新公司文化付诸实践？

　　在IBM的绩效管理体系中，主要是围绕着PBC考核运作的，而PBC考核的关键指标体系（KPI）包括三个方面：工作成功的结果指标，怎样成功的过程指表和对整个团队目标达成的承诺指标。

　　两相对照，不难发现，IBM的高绩效文化，直接延伸到其考核制度层次，而考核制度与其薪酬制度又是直接联动的，在这种联动机制下，高绩效文化无疑是落地、生根开花的。

　　华为的成功案例

　　长期重视企业文化建设，并作有成效的华为公司一直认为：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”（任正非总裁语）。其企业文化建设与IBM具有异曲同工之妙。

　　在华为的绩效管理体系中，有一种长期实行的劳动态度考核，劳动态度考核的主要内容是：员工行为规范、责任心、敬业精神、创新精神和团队精神。劳动态度考核结果与晋升、机会分配、工资、奖金和股金等人事待遇直接或间接地挂钩。

　　从《华为基本法》看对其企业文化的定位：“责任意识、敬业精神、创新精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓。”劳动态度考核与其企业文化一脉相承，劳动态度考核实际上就是企业文化考核。企业文化不是宣传弘扬出来的，而是制度牵引出来的。

　　由以上两个案例可以发现，其企业文化的成功背后是制度与机制的成功，是其文化假设的成功，更是提出这一假设的企业家的成功。

　　由以上两个案例还可以发现，在这两个公司，企业文化直接被其制度所支持，被其制度所验证，企业文化其牵引制度与机制的建立，制度与机制支撑了企业文化，进而公司的绩效文化也变为可操作的实践。

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　　企业文化是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息，它表现为企业独特的行为方式。作为企业成员不仅要知晓角色信息，也要熟悉企业文化，只有达到文化层面的认同，个体才能融入群体之中，成为企业的“真正”一员。应该说，这一群体同化过程无时无刻不存在信息传播活动，没有传播，同化是难以实现的。企业中也存在着群体同化过程，具体表现为通过企业文化的传播，使全体员工共享企业的价值观、企业精神、经营理念，共同遵循企业规章制度，共创企业独特的物质、精神风貌。

　　因而，企业员工首先是以企业文化内传播客体的身份而存在的。花旗银行为何历经百余年依旧风华正茂？这也表现在其自创业初始就确立了“以人为本”的战略，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”的裨益。联邦快递的“紫色血液”为何处处效率当先？同样是因为联邦快递深谙以人为本，“关键时刻”才能由内而外的道理！

　　同时，企业员工也是企业文化外传播的主体之一。星巴克的董事长霍华德-舒尔茨为什么说每个员工都是品牌的形象代言人？这就是星巴克深谙以人为本，“关键时刻”才能由内而外的道理！

　　企业文化外传播的第一类社会公众对象可以说是顾客，而顾客与企业xx，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该企业提供的服务，二是与该企业的职工进行直接或间接的联系。简而言之，一是借助于企业的物，二是借助于企业的人。顾客评价企业的依据，一是产品和服务的质量，二是职工对待顾客的态度。质量越高，态度越好，顾客头脑中所留下的企业形象就越好。由于一个企业的产品和服务都是由企业中的“人”创造和提供的，因而，企业员工理所当然成为本企业文化向外传播的一个窗口，只是他们中有的可能并没有意识到自身的这种角色。实际上，除了在直接与外界打交道的岗位上工作的职工、英雄模范人物、企业知名人士以外，其他普通职工的一言一行也同样会参与企业文化的传播。企业职工身上普遍存在的文明、道德等素养，和牢固树立的服务、质量、顾客、竞争和创新等意识，构成了企业文化系统中的品质化要素。由于品质化要素被喻为企业文化的`血肉，因此，企业全体职工即人的因素在展现和传播企业文化时显得至关重要。每个职工的素质及其外观，实际上都会影响到公众对其所在企业的评价。所以，企业中的每一位员工都应强化自己也是“企业文化传播主体”的意识，并在日常工作和行为表现上注意要符合企业规范，不至于给企业形象抹黑。

　　特别是企业公关人员、接待人员、服务人员等实际充当了企业某一方面的形象代表，特别应该注重自己的行为举止。而企业领导者则是企业整体形象的全权代表，其言谈举止、行为态度都会引起公众对该企业本身的理解。阿里巴巴总裁马云、蒙牛董事长牛根生、星光饰品董事长周晓光、加璐家居董事长郑乐彬等企业老总在对外活动时的个人良好形象都是对企业文化的一种宣传，使人们对马云的网站、蒙牛奶、星光饰品、加璐婴童家具都产生了美好的联想。所以，企业领导者的公众形象能使人们直接联系到企业的产品、工作和策略，从而在文化层面建立起对企业的全面认识。好的企业文化可以给企业带来巨大收益并抑制竞争对手的活力，而不良的企业文化将阻碍公众对企业的认同，从而使企业的发展处于极其不利的境地。

　　很显然，企业组织中的很多部门和成员都不同程度地扮演着企业文化宣传员的角色。如营销代理和采购代理、市场部门和广告部门、公关部门、招聘部门、传播顾问和解说者、接待部门等，他们通过接受环境的反馈了解企业行为缺陷，为企业调整提供政策咨询。他们对企业文化的传播及企业形象的塑造同样非常重要。所以说，企业文化传播还应该重视员工力量，要发动企业全体员工来宣传企业文化，塑造企业良好形象。

　　1.文化传播的多种途径

　　(1)重要途径:

　　①商业贸易。商业贸易是文化交流的重要途径。商人进行贸易活动时,不仅通过商品交换将商品中蕴含的丰富文化加以交流,而且通过人与人之间的交往交流文化。

　　②人口迁移。人口迁移是文化交流的重要途径之一。每一次大规模的人口迁移,都意味着大规模的文化传播,都会对当时当地的经济、政治、文化产生极大的影响。

　　③教育。教育是文化传播的又一重要途径。人们通过学习各种文化课程,能够获得不同的文化知识。各国之间互派留学生和访问学者,则是一种更为直接的文化传播方式。

　　总之,小到亲朋聚会、外出旅游,大到各种经济、政治、文化活动,都可以成为文化传播的途径。

　　(2)其他途径:

　　亲朋聚会,外出旅游,各种经济、政治、文化活动等。

　　2.现代文化传播的手段

　　(1)传播媒介,简称传媒。传媒大体经历了口语、文字、印刷、电子和网络等发展阶段。

　　(2)大众传媒出现的标志:印刷媒体的推广。

　　(3)大众传媒的形式:报刊、广播、电视、网络等。

　　(4)大众传媒的特点:能够最大程度地超越时空的局限,汇集来自世界各地的信息,日益显示出文化传递、沟通、共享的强大功能,已成为文化传播的主要手段。

　　3.推动文化交流

　　(1)意义:加强中外文化交流可以推动中华文化走向世界,促进世界文化的繁荣与发展;促使外域文化传入中国,促进中华文化的发展和进步。

　　(2)正确做法:既要热情地欢迎世界各国优秀文化在中国传播,吸收各国优秀文明成果,又要主动地推动中华文化走向世界,做传播中华文化的使者,增强中华文化国际影响力。

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　　企业价值观建设是企业——员工价值观匹配的动态过程。典型价值观是企业-员工价值观匹配机制的要素之一，那么，企业文化价值观的概述是？

　　一、企业文化价值观概述

　　所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。企业文化的本质是现代企业管理的高级手段，它是企业日常管理活动的基础，是一种软性约束。企业价值观是企业文化的核心，是企业中所有人员在追求经营成功过程中所推崇的基本信念，奉行的目标和采取行动的标准。优秀的企业文化离不开优秀的企业价值观体系，尽管企业文化的表现形式具有个性化特点，核心价值观的表述也不尽相同，但一个优秀的组织及其成员所需具备的精神品质是具有相似性的。

　　二、价值观作用机制分析

　　工业和组织心理学家认为员工-企业价值观匹配是员工-企业匹配的最基本与核心的部分。也即员工能否在企业目标下协同工作，直至达成企业目标的关键在于员工与企业价值观的匹配。这里的匹配是指员工与企业各自持有的价值观之间存在的相似性或者一致性程度。国内外的许多研究已经证实，当员工自身的价值观与其所在企业的价值观一致时，他们对工作具有较高的满意水平，较低水平的离职倾向，较高的企业认同，从而达到管理企业，实现企业目标的作用。

　　员工-企业价值观的匹配是将企业核心价值观体系内化为员工日常生活的意识、观念与语言的认知过程。它是由企业核心价值观、企业价值观推广者、员工、推广工具和推广方式等基本要素有机匹配与相互作用形成的动态过程。匹配的内化机制是员工通过显性的学习、实践、体验和内在的思辨、选择、融合等活动，将企业核心价值体系的思想精髓逐步融入自身价值观并不断固化的运行方式之总和。主要包含企业核心价值观的解读机制，价值理论学习与价值生活实践相结合的联动机制，从教化、体验到体认、固化的过程机制，并且这一过程实际上是一个双向过程，包含着从理论形态向常识形态的内化过程，也包含从常识形态向理论形态的反刍过程。

　　三、确立企业典型价值观

　　企业典型价值观构成了员工-企业价值观匹配的基本内容，是价值观匹配的基础和前提。世界500强企业的价值观表述参差不一，但其核心不外乎诚信、责任、尊重和协作等。

　　1、诚信

　　安利公司价值观：伙伴关系、诚信、个人价值、成就、个人责任、自由企业；百事公司核心价值观：身体力行、开诚布公、多元化、包容性；飞利浦公司核心价值观：客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。这些知名企业直接将诚信奉为企业的核心价值观之一。此外，星巴克的“为客人煮好每一杯咖啡”；统一企业的“三好一公道”——品质好、信用好、服务好、价钱公道，也间接的体现了诚信经营的价值观念。诚信古往今来都被看作是做人之本、立商之本。一个人，如果不讲诚信，就没有人敢和他交朋友；一个企业，如果不讲诚信，顾客就不敢买它的产品，企业员工也不敢替它卖命，更谈不上企业的生存和发展。

　　2、责任

　　诚信的一个重要基石就是责任，做人做事要有责任心，出了问题要敢于承担责任。IBM的核心价值观“诚心负责、创新为要、成就客户”体现了责任这一价值理念。杜邦公司的“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等。”体现了企业对社会环境的责任意识；松下电器遵奉的“十精神”中“工业报国精神、实事求是精神、改革发展精神”也体现了企业这一微观实体对于社会及其发展的责任意识。如果有了企业及其员工对社会、对产品的责任意识，三鹿集团的大厦也不会在“毒奶粉”事件中轰然倒塌。三鹿集团的失败不仅仅是检测手段的失败，其实是企业价值观念的失败。

　　3、尊重

　　企业发展的源动力归根及底源于人的发展，尊重既表现为企业对外部顾客的尊重，也表现为对企业内部人员的尊重。尊重客户及其需求，想顾客所想、急顾客所急才能使企业的产品获得永远的生命力，使企业顺利的生存和发展下去。在企业内部，人才是推动企业发展的关键，对人才的尊重是企业生存和发展的基础。柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖；肯德基的核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会；麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。这些著名企业的核心价值观无一不体现了“尊重”这一理念。

　　4、协作

　　团队协作精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。现代企业是一个个规模庞大的有机组织，企业目标的实现有赖于企业内部各部门、各成员的相互配合、协同运作。企业正确的管理文化，员工良好的从业心态和奉献精神是培养团队协作精神的基础。但协作并不排斥个性和特长，相反，挥洒个性、表现特长是员工共同完成企业目标的保证。企业需要的是员工具有明确的协作意愿，并提供合理的协作方式，从而产生真正的内心动力，充分发挥集体中每个人的潜能，实现企业目标。

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　　企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的价值观念、职业 道德 、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化 管理 模式。企业文化对于企业具有四个方面的作用：凝聚作用、导向作用、激励作用和约束作用。近年来，企业文化已经成为理论界和实践界关注的热点，有学者提出企业文化将成为21世纪企业竞争的核心。

　　一、企业文化变异的动力

　　1.企业文化变异的动力来自于市场竞争

　　企业的目标是获取利润，企业家经营企业的挫折感一定程度上是由企业的市场赢利性决定的，一旦企业文化的功能被判断缺失，不能支撑企业的市场竞争力时，企业就会主动地进行企业文化变异的探求。经营方式的变化是通过适应性的学习、复制等机制不断遗传和变异的，如一个产业中的不同企业所尝试的经营方式肯定是有差异的，而这些差异必然导致赢利性好坏的差异，因此，企业文化时刻接受着市场竞争所不断施加的生存考验，只有适应 环境 的企业文化才能在竞争中生存下来，其它的则被淘汰。企业持久的生命力来源于企业的核心竞争力，而企业核心竞争力的形成与运行主要是由企业文化来支撑的。缺少了不断面临的市场竞争，企业文化也就面临着衰亡的命运，可以说竞争是企业文化变异的第一原动力。

　　2.企业文化变异的动力来自于企业家“自我实现”的 心理

　　人类社会经济系统的发展与变化不仅取决于外部力量的冲击，也取决于该系统内部的发展与变化。企业家是企业文化的创造者和 传播 者，自身的素质、文化观念及价值观决定着企业的文化理念。作为企业文化主要发端者的企业创始人，在其视野、认识、经验和知识与境界的不断变动下，靠着他们的洞察力、想象力、创造力和崇高的威望，不断地推进企业文化的发展和完美，使企业文化体系通过在他们手中的不断丰富而得到演化。企业家的创新过程同时也是企业家的一种自我实现的过程，这一过程是和企业家的价值判断和心理满足联系在一起的。

　　3.企业文化变异的动力来自于企业全体员工的“干中学”

　　由于信息的不完全对称和不确定性因素的存在，超出人们事前计划、安排和预知能力的情况很多。文化既不是自然的，也不是人为设计的，文化乃是一种由习得的行为规则构成的传统。分散的个体通过追求自身利益最大化，彼此互动与博弈产生了彼此认同的规则即“内部规则”—文化传统，并在此基础之上产生了人们相互交往的自发社会秩序。在秩序的形成过程中，人们往往是依照自己的认识自我创造、自发选择，最后形成的制度结果与人们所想象的不一样，可见，企业文化的形成是一个不断“试错”的过程，即人们相互调试、相互适应，不断地修正错误，从而使其不断地进化。企业文化系统是一个开放性的系统，各种信息能够通过多种通路直接深入到企业内部，而不是经过企业家单一通路过滤后再对员工产生影响。员工在行为化的活动中会自发地形成一些文化元素，所以说，在日常情况下，企业文化变异就会以一种可能较低但持续的基本速度进行。企业文化的渐变是员工日积月累反复试验的结果。

　　4.企业 文化 变异的动力来自于偶发性因素

　　企业的全部行为并不都属于规则的和可以预测的方式。纯粹的偶然性作为一种现实性因素影响着现实 经济 活动及其结果，在现实经济活动中，我们无法排除偶然性的影响。企业的制度结构、组织资源结构、生产经营结构等的变革都会引起 企业文化 的变化，表现为各生产要素参与者的价值取向、思维方式和工作方式的逐渐变化。同时，企业文化的变异还存在一些偶然因素的主导，例如多个企业成员的记忆是企业的操作知识的贮藏所，这样储存的某一部分可能容易地被替代，如果储存它的那个成员离开企业，企业运行模式的改变就会发生。企业文化形成初期，企业家或企业的核心人物因为某些主、客观的原因离开企业，就有可能发生企业文化的断层，而这时新进人员的文化观念将会不可避免地影响到企业文化的塑造，这时，就出现了企业文化的非正常变异。这样的变异是不遵循动力 逻辑 的，是企业文化变异中不可避免的偶发事件引起的。

　　二、企业文化变异的阻力

　　1.企业文化的惰性

　　文化毕竟是在一定 社会 形态下，一定 环境 中产生的，一旦形成，便会产生一种惰性。从生态学看，由于这种“文化惰性”不易快速回应环境的变迁，因而主张不断适应环境并不断随环境变化而自我调节，是决定文化族群存续的主要因素。企业文化作为企业的惯例，长期被重复运用，具有相对的稳定性和惰性，因为习惯和传统的结果，除非外部环境发生足以影响企业内部调整的变化，否则惯例是不会改变的。这就使企业文化变异有了很大的阻碍。 2.旧有企业文化的影响

　　人们过去的选择决定着他们现在可能的选择。企业文化创新的容易与否是与变革后的文化和先前文化差异的大小成正相关的关系的，如果变异是朝相反的方向进行，且原有文化已经是强势文化表现时，基于员工自觉的企业文化创新很难发生。企业文化创新如果是建立在对企业原有文化的彻底背离与扬弃，完全脱离企业全体员工对价值观的可接受范围内，不是建立在与企业现有环境相容或有所交叉的基础上，则其过程可想而知是非常艰难的。

　　3.原有企业文化是否具有创新因素

　　原有企业文化当中如果具有相应得创新因素，则企业文化的变异就容易发生。创新性的企业文化不仅在对 企业战略 决策发展中具有与时俱进的 指导 意义，同时，也对企业文化创新的推进有着不可小视的作用。如果企业成员对创新理念有着根深蒂固的理解与认同，那么显然，在面对企业文化创新时就会有着非同一般的接受力与执行力。

　　参考文献： [2] 王革. 当前国有企业文化建设存在的几个问题及对策[J]. 中外企业文化,20xx,8：25-26.

　　[3] 思迈飞. 企业文化之道即水之道[J]. 企业文化,20xx,8：60-61. [5] 张爱梅. 档案 工作与企业文化建设[J]. 兰台世界,20xx,9：28-29.

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　　愿景

　　愿景更接近于理想，带着情怀，但绝不是童话。愿景是站在今天去思考未来，用10年后或者20年后想成为的自己来思考当下应付出的行动。想要10年、20年后自己的事业达到什么样的结果，应怀有什么样的愿景。

　　使命

　　原意为派遣人去办事的命令，指重大的责任。担负多大的使命决定可以走多远。你要成为什么样的人？你要为社会做什么样的贡献？值得我们深刻地思考自己可以肩负多么重大的责任，可以背负多大的使命。

　　价值观

　　一个人的价值观指导他的行为。

　　聚能的价值观是：挑战、贡献、感恩、成长、忠诚、激情、诚信、利他

　　所以确立自己的价值观，从而才能确立企业文化的灵魂。

　　企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的不竭动力，它是企业领导者倡导、全体员工认同并实践的整体价值理念和信仰追求，从根本上回答了企业生存和发展的意义，是企业的价值观和团队的行为准则。文化作为企业核心能力的重要组成部分，决定了企业的生存寿命和发展质量，是企业竞争中软实力的综合体现。