什么是企业文化的精髓

什么是企业文化的精髓

　　企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，而如何将两者有机地整合，创建出真正有个性并符合自身企业发展的企业文化就显得任重而道远。以下是小编为您整理的什么是企业文化的精髓相关资料，欢迎阅读！

　　1构成企业文化的共同要素

　　尽管不同的企业拥有不同的文化，但是在这些文化内涵中包含着共同的特征：公正、仁慈、自尊、博爱、正直、诚实、品质、服务和耐性等等，这些放诸四海皆准的美德。这些美德及其永恒不衰的原则性仿若指南针，引导着企业管理者把企业推向深远而非深渊。如IBM倡导的关心员工需要、尊重个人；英特尔提出的彼此信任、勇于尽；强生公司宣灌的对于员工、社区以及整个社会都负有责任等等。

　　随着市场的变化，几乎每个大公司都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，但是这些世界名企具有的强烈的竞争意识，使它们的文化基本又都包括在八大原则价值之中：

　　目标原则：成功的企业必须具备有价值的目标。

　　共识原则：企业成功与否，要看它能否有聚集众人的能力。

　　卓越原则：卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，更是一种工作伦理，培养员工追求卓越的精神。

　　一体原则：全员参与，强化组织的一体感，也就是我们中国企业长说的整体性。

　　成效原则：成绩与效率是激励的基础。

　　实证原则：即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

　　亲密原则：即相互信任互相尊重，团队精神。

　　正直原则：正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

　　虽然许多跨国企业都坚持各自独特的企业文化，但它们也处处充分体现出这八大基本价值原则。这些公司都有一个构思良好的远景规划和员工一起分享。

　　2核心经营理念

　　核心价值观即企业存在的最根本理由。它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值，如波音公司在文化中注入的“注重产品的品质、成为世界第一的航空公司”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在波音人中传递了将近100年之久，开发和生产一流的产品成为了波音公司和员工的生存之本。

　　通览世界名企，发现在八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石，这一磐石是成为优秀组织的重要标志。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。如强生、ＩＢＭ、英特尔、本田等。诚实正直意味着公司内外都按承诺办事，言而有信，高质量的产品和服务要求绝对的诚实正直，提供一种优质产品或优质服务不再简简单单只是一种“严格按规格说明书办事”的行动。

　　IBM公司的原则是：尊重员工，公司与个人的利益休戚相关；有策略地着眼于工作，创新是成功的基石。IBM重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人的专长，力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。IBM的核心价值观原则在其全球的任何一个分公司都是一样的。

　　这样的企业文化吸引和造就了一批持同样价值观的优秀人才全身心地为这家公司工作，而且还吸引着更多的人才申请加入这家公司，公司现有的员工工作开心，人才流失率远低于同类型企业。 不难看出，企业的成功是建立在坚实的道德准则上。公司的价值观被视为积聚人才和留住人才的生命线。

　　3生动的未来前景规划

　　在独特的企业核心价值观之外，许多世界名企还提出清晰明确而且又引人入胜的公司未来前景，即一个企业今后１０～３０年的大胆目标，从而来鼓励推动员工为实现这个目标而奋斗。那是一种宏伟的承诺，可以清楚地使员工看到实现目标后的收益。

　　知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

　　如在本田公司：为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。

　　跨国公司的企业文化大都体现了以人为本和以科技为本的管理理念。现代管理实践使我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。

　　企业文化管理的精髓是什么

　　1.做好精神文化建设，将企业特色的价值理念体现在经营管理中。

　　遵循优秀企业共同的价值观。人的价值高于物的价值,共同价值高于个人价值,社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值。

　　以道德为导向。企业在日常管理中，注重道德方面的引导，管理者在工作中遵从社会公德、职业道德，并做出表率，使员工共同遵循统一的价值观，遵守一致的行为规范。通过调动人的积极性，有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，通过对人品德的关注去有效地实现管理目标。

　　实行人性化管理。企业管理注重人性化管理的方法，管理者在决定充分引导员工的时候，要给予员工人的“尊严”（被重视、被关注、被在乎）和“发言权”，设法为员工发挥才智创造适宜的条件，消除员工的心理障碍，使员工在进行管理与自我管理的过程中充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能。

　　把企业文化相关理念的内涵要意体现在管理制度上。根据企业文化理念体系的相关理念内涵，对现有的“约束制度”甚至“强制制度”进行软化，让员工在企业中切实感觉到管理制度的合理性以及“人情味”，使制度和规范的强制性转化为员工的自觉行为。

　　创建学习型组织。抓好员工理论学习，进行学习宣传教育、形势任务教育、职业道德教育，开展素质工程教育，推进文化阵地窗口建设，促进心理素质和道德素质的提高，以外在直观的视觉效果反映企业的经济实力和精神面貌。

　　2.做好制度文化建设，实现员工的自我管理。

　　根据企业发展情况进行制度软化。软化企业管理制度的.前提是企业已运作了一段时间、管理制度已经比较完备，并不是说任何企业都应采取软制度。对于一个刚刚起步的企业，在制定制度时就不能一味追求宽松，否则不仅制度不能建立起来，反而使管理者日后的工作难以开展。所以，在企业文化尚未初步确立、员工还没有形成一种向心力和凝聚力的时候，最好不要软化制度。

　　对制度的软化要逐步进行、适可而止。企业管理制度的软化并不是说，今天还在强制管理，明天就撒手不管放任自流。软化管理制度是一个循序渐进的过程，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化得过分，则对管理制度是一种破坏，以前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有管理者把握适度，软化得恰到好处，才能使制度真正有效地为企业服务。

　　制度软化以科学管理为大前提。制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从现代企业的角度看，科学管理理论有一定的弊端，忽视人本身的感受，但其提出的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍需严格遵循。如果抛开科学管理谈“人性化管理”或是“自我管理”，无异于不打地基直接建高楼，其结果是可想而知的。

　　全员参与制度的制定。让员工参与到企业管理工作中来。这种地位的提升，一方面是企业倡导的，另一方面是员工希望得到的，是企业对员工自身价值的肯定，是保证制度的科学性、得以顺畅执行并发挥实效的必备条件。由于员工参与了制度的制定，在制度的执行上可能成了员工的自觉行为，实现员工的自我管理。

　　及时修改不合理的制度。企业是在发展的，是不断变化着的，制度也应该是动态的。只有按照企业发展的需要，及时更新管理制度，才能使之与企业的运行相适应。任何员工如果发现制度有不合理的地方，都可以提出来改正。这种制度的改变也是人本管理的一种，更新制度的过程体现出的是企业民主管理方式和随机应变的管理方法。

　　发挥沟通机制在企业中的作用。从战略角度上讲，沟通是公司发展战略最重要的部分之一，企业要十分重视沟通的作用，做好沟通渠道的建设，确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递；企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。

　　3.做好物质文化建设，塑造良好的企业形象。

　　确立和完善企业识别系统。做好企业的标识及应用、办公环境的布置（文化廊、文化栏、文化展板等）、员工的着装要求等工作，其中VI设计和规范是重点，它包含了产品外观的设计、生产和生活环境的规范、建筑标牌的设计、企业标识的设计和应用规范等内容。

　　组织和举办丰富多彩的文化活动。完善企业宣传设施、内部刊物、文化传播网络等，开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，如体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，如利用庆典、文体活动等形式丰富员工文化生活，赋予各种活动以生命；做好各项文化媒介传播工作，丰富视觉体系内涵，强化视觉效应。

　　值得引起注意的是，实施文化管理并不是完全抛弃经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然可以支撑文化管理，文化如同软件，制度如同硬件，经验如同技能，三者是互补的，相互联系的。

　　总之，通过企业文化建设，逐渐实现文化管理的目标：减少员工触犯制度的几率，让员工遵守制度变为一种自觉行为，奖惩制度对员工将“形同虚设”，其刚性的杀伤力也变得越来越弱；日常工作中，员工自我领导成为企业的管理风气，使企业管理变为“小管理”；层级结构不再具有权威性，各个层级只有分工不同，在不同场合排序不同，所发挥作用大小不同，没有人格高低、尊贵和低下之分；在日常工作中，提倡“大服务”意识，大家同心同德、团队协作，并成为一种习惯；企业的整体形象规范严正，企业的知名度和美誉度不断扩大，企业的公信力得以提升。

　　阿里巴巴企业文化的精髓

　　1、远景目标

　　成为一家持续发展101年的企业

　　成为全球十大网站之一

　　只要是商人就一定要用阿里巴巴

　　2、使命

　　让天下没有难做的生意！

　　3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

　　客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长

　　团队合作：共享共担，以小我完成大我

　　拥抱变化：突破自我，迎接变化

　　诚信：诚实正直，信守承诺

　　激情：永不言弃，乐观向上

　　敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

　　阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地"全盘西化"。

　　阿里巴巴有一个规定，要想当Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10年的。马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在IT行业都有2～3年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。"

　　马云强调，"东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场"是阿里巴巴的精髓。马云说，阿里巴巴永远可以容纳各种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有专业管理人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是3段，我是3段半，谁怕谁呀！但有些人就能把人全部管起来。他技术水平是0段，管理水平却是9段。马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这条线，还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO组成，另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术，来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过3～6个月，跳过3级，升为骑士、侠客，侠客以后是Hero。达到Hero很难，Hero里面又分A、B、C三级，然后到Master(大师)。大师之后才是Chief，共分5档，每档又分三级，一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以说Master是我前进的目标。他做到Master 的时候，说不定CEO只是个Hero。爬到阿里巴巴的Master一级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。

　　马云对公司运营与人力资源的基本看法：“价值观”、“使命感”才是企业生存之道。一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的CEO讲的就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。通用电气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“ 使命感”。