谁说企业文化是老板塑造的

谁说企业文化是老板塑造的

　　企业文化是谁建造起来的?下面YJBYS小编为大家整理了企业文化的建立，欢迎阅读参考!

　　每一家业绩持续优秀的企业都必有自己独到的企业文化做根基。文化不是冠冕堂皇的自我标榜，也不是墙上贴满的标语或故作有范儿的一套做派。

　　实际的企业文化，如谷歌的“不作恶”、华为的狼性文化、联想的家文化、诺基亚曾经的“科技以人为本”，都出于一个完整的集体心智系统，缘着这个心智所形成的行动与思考的原则造就了企业的命运!

　　生意做到一定的阶段，企业家都想着“建设企业文化”、让企业文化“落地”，大费周章地宣导、贯彻，人力、物力、财力投入，辅以制度规定，结果呢?

　　企业家不得不反思：文化到底是如何形成的?从觉悟到文化的重要，到塑造优秀的企业文化，这中间的间隔是什么?

　　文化的冰山结构

　　在深究这个问题之前，首先得思考一件事，文化到底是什么?我们是如何感知到自身文化的呢?只有当两种不同的文化相互碰撞时，我们才能分辨出文化。

　　网上流传的中国人、日本人、德国人、法国人的段子，那是文化在对比中的显现。在同一种文化中，人们是意识不到自己的文化的。文化在主导着我们，而非我们握在手中的工具。

　　对文化进行观察，直接看到的是所谓的文化产品，也即文化的外在形式：穿着、习惯、打招呼的方式、办公室的陈列和设计，等等。一个中国人和一个印度人，一个世界500强公司和一个本土创业企业，一看便知。

　　文化是有结构的，这些外在形式还有其深层根源。再往里走，文化的第二层是价值观，就是人们公开倡导的企业精神。价值观是经由情感通道呈现的理性原则，它决定了我们判断对错的标准和做事情的优先选择顺序。

　　价值观在具体实践尤其是利益考验面前，还是很容易被识别出来的，比如百度和谷歌，但这还不是文化最核心的深层实质。

　　文化最核心的内容是什么?是深层信念。信念是构造我们心智与精神最底层的东西，正是信念让一个组织成为现在这个样子。做投行的和做实业的，对钱的信念截然不同，对企业如何成功的信念也不同，于是组织中生成的文化也不一样。

　　信念内在于我们的心性，并主导着我们。它就是“我们”，而不是我们的部件。对于自己组织的信念，我们意识不到。因为，信念就是你的主程序，当你观察时，是透过信念在观察。只有当这个信念遇到另一套主程序，沟通出现障碍时，才可以通过反思觉察到自己的信念与别人的不同。

　　这就是所谓的文化的冰山结构。冰山最下面一层是信念，中间一层是价值观，最上面就是表层的文化产品。文化形成与文化变革，必须是对信念的了解。

　　文化由过程塑造

　　知道了文化是什么，那么，文化是怎么形成的?为什么企业的文化建设往往与老板的初衷相去甚远?

　　当你要“建设”文化，文化便变成了一个动作的对象，仿佛是可以由你控制、主宰的对象。可是，文化并不是这样被塑造的。当然，有意地“创造”文化也会造就一种文化，只不过你所得到的不会是你要塑造的。

　　文化是自身经历的产物。一群人共同经历了某一个时代，就拥有了某种共同的“文化记忆”。组织也是如此，一个组织的文化是被经历塑造的，而不是被目的塑造的。

　　邓小平从来没有说过要把中国塑造成什么样的社会。他只说了一件事：以经济建设为中心，然后中国就开始了改革开放，计划经济体制开始松动，生产力不断解放，大家开始用经济行为来做事，这时，最重要的里程碑——市场经济便浮现出来。

　　一旦市场经济了，便要遵守市场规律了。市场规律本身造就了今天的现实，产生了今天中国社会的文化。

　　回到三十多年前的历史节点，市场经济是不可以被提及的词汇。邓小平的智慧在于，他不谈目的，他发起了一个过程——这个过程必然导致市场经济文化的产生。

　　文化是由一段历史、一段经历塑造的，今天中国社会的文化就是在改革开放的历程中逐渐形成的，而不是被目的造就的。换句话说，智者的目的.不在他的意欲，而在对一切事物本质的了解，对事物深层规律的顺应。

　　战略变革与文化变革

　　所以，举个例子，公司来了一位了不起的领导要把现实的A文化变成“面向未来”的B文化，可以说他此刻把自己当成了神仙。如果一个组织要变成B文化，一定需要一个产生B文化的经历，而不是由A变到B的魔术。讨论半天、大字报贴墙上，反复开会教育，并不能把他所要的B文化塑造出来。

　　那么，文化变革怎么会发生?所有的变革都因战略而起。战略变革是文化变革的一个觉醒动因：当前的战略不适用于组织生存发展，组织面临巨大发展挑战!需要执行一个新的战略摆脱危机，而新战略的执行，本质上必须要有一个新的文化。

　　战略变革之所以困难，正是因为作为文化基因的信念很难改变!战略变革成功的标志，本质就是公司文化的成功转型。

　　就像邓公所领导的变革一样，用具体实践成全了一个B文化的发生过程，这也是A文化的脱落过程，A自然地被作为新生事物的B所取代和超越。然而，关键在于发起那个实践确保B的发生。

　　但有时，A文化表现得极为顽固，这使变革遭遇到巨大阻力。这个原因是什么?又该怎么处理?

　　在B文化的形成过程中，在某个环节上会遭遇A文化某个“部件”的顽强抵抗。这时，经常会听到不称职的政治家攻击A文化的恶劣，慷慨激昂地倡导B文化，以此让人放弃A文化。然而这些都是无意义的举动。

　　我们需要洞见到这个阻力的实质究竟是什么——这个阻力不是A文化的“劣根性”，相反正是它的有效性!根植于旧文化的某些“部件”依然发挥着效力。

　　这个时候，就需要思考如何在B系统中，将传统的那些依然有生命力的部分承继下来，在B文化中找到一个方法来安顿这一部分。比如，原来团队的元老大多思想老化，如果强行换人，只可能对组织产生政治性的破坏作用，如何安顿这些元老，便是一门艺术。

　　那么，在变革过程中，对战略、文化的提炼还有没有意义?有。提炼是为了让组织成员产生更多的分享和自觉。但这些词汇不能无中生有，它们只是一个真实历程的副产品。

　　最后，总结一下：文化变革的动因来自战略变革的需要，文化的转型以及文化的发展从来都是实践、经历的产物，塑造优秀的文化必须立足于日常的一切言行和思考修养。

　　危机转型，也必须从务实的实践起步，少说多做。另外，变革是扬弃，而不是革命，任何发展都伴随着继承。