绩效考核体系的内容

绩效考核体系的内容（通用6篇）

　　绩效考核体系是一套评估系统，大家对绩效考核体系的内容不陌生吧。我们看看下面的绩效考核体系的内容，了解一下吧！欢迎大家阅读与分享。

　　绩效考核体系的内容 篇1

　　这套系统是由既独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。

　　绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。员工绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。

　　由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。

　　1．德。

　　德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。

　　2．能。

　　能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程当中应各有侧重，区别对待。

　　3．勤。

　　勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

　　4．绩。

　　绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。

　　绩效考核体系的内容 篇2

　　绩效考核的必要性

　　1、绩效考核本身是一种绩效控制的手段，通过对员工工作业绩的评定与认可，从而激励员工工作，使员工体验到工作成就感，增强斗志；同时绩效考核也是惩戒的依据之一，有效地惩戒也是提高工作效率和工作质量的有效手段。

　　2、绩效考核和薪资管理也有密切联系，考核结果将直接影响员工的报酬，目前很多企业都在实行绩效工资，就是可以通过绩效考核手段来进行。

　　3、绩效考核结果可以作为员工升迁、淘汰的重要标准。

　　4、绩效考核也是企业管理决策的重要参考。通过考核结果可以发现员工的长处与不足，从而对企业培训工作提供方向。同时，考核结果也可以提供给企业中其他职能部门作为决策的参考。

　　绩效考核的优势

　　企业实行绩效考核，要公平、严格、客观的考评员工，可以采用直接主管考评、间接主管调整的方式，考评结果和评语一定要反馈给被考评人，考评分数有差别，并配合奖惩措施，才能达到好的效果；企业采用传统的考核方式，实行起来会遇到很多困难，CISS跨网通的绩效考核系统，是一个很灵活的考核工具，可以根据企业绩效考核制度，进行灵活设置，帮助企业将绩效考核制度真正执行下去。

　　企业采用电子化绩效考核系统，有以下几点优势：

　　1、严格遵守考核分数保密特性

　　可以通过系统设定使得考核分数完全保密，不会因为主管与下属或互相考核的对象间分数的不保密而造成打分过程不真实；

　　2、自动生成考核结果

　　每次考核结果都可以由系统自动算出，不会由于人工计算导致分数计算不准确的现象，同时也大大节省了时间成本；

　　3、系统功能灵活

　　考核方式可以灵活设定，由于每家企业的管理制度不同，因而考核机制也会略有不同，企业可以利用系统灵活设定考核标准、考核方式等，使考核结果更加公平、可靠；考核关系可以灵活设定，迎合目前市场上多种考核手段，如360度考核、目标考核等，可以完全将这些管理理念在考核系统中得以体现，从而使考核结果更加专业化。

　　4、统计考核结果更加便捷，方便管理人员随时查看

　　系统可以记录历次考核结果，有的企业想统计近几个月的考核结果作为晋升或决策所用，那么使用绩效考核系统就可以很方便的通过查询就可以看到统计结果，大大节省了人力手工统计的成本；

　　员工绩效管理方案

　　绩效管理思想

　　绩效管理的思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。

　　绩效考核标准

　　绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

　　绩效考核方式

　　在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由绩效评估小组（占30%）、部门领导（占30%）、部门同事（占20%）和车间（占20%）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

　　绩效考核内容

　　在绩效考核的内容上，引入了注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，采用车间对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行了考核，同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生了积极的影响。

　　绩效考核结果

　　绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。方案规定，如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用；连续三次评为基本称职员工，降一级使用；连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。

　　绩效考核时间

　　绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。

　　绩效考核比例

　　在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2006年底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在2007年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。

　　绩效管理一体化

　　绩效管理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的方向。

　　员工绩效管理注意事项

　　（一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是"超期望值"的评价却仅仅得到"达期望值"或"未达期望值"的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。

　　（二）考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

　　（三）考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。

　　绩效考核体系的内容 篇3

　　绩效薪酬的内容：绩效薪酬的支付形式

　　表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬;但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励;而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

　　绩效薪酬的内容：绩效薪酬关注的对象

　　绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

　　绩效薪酬的内容：绩效薪酬配置比例

　　即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关;其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的'贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平(100%)=基本固定工资(50%)+业绩工资(50%);第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资(业绩工资为基本工资的40%)。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平;而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

　　绩效薪酬的内容：绩效等级

　　是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关;在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度;等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

　　绩效薪酬的内容：绩效分布

　　在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工;通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

　　绩效薪酬的内容：绩效薪酬分配方式

　　是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配;一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩;而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

　　绩效薪酬的内容：绩效薪酬增长

　　员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高(工龄或任职资格等)调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励;在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策;一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。

　　总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

　　绩效考核体系的内容 篇4

　　图尺度评价法。

　　是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。

　　对比法。

　　其步骤是：事先选定评价的具体项目;将同一级人员编成一组;然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分;计算每个人的得分数;按优劣排出名次。如果选定的评价要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。

　　自我考评法。

　　美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调查结果，也可以由群众来直接评价。

　　关键事件法。

　　在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。例如，一位员工的职责是监督原材料的采购和库存。在评价期间，某月原材料成本上升了15%，某月两种部件的定购富余了20%，这些都可以作为关键事件加以记载，留作日后评价的事实依据。关键事件法的好处是，评估结果有事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。

　　目标管理法。

　　这种方法包括两项内容：一是必须与每一位员工共同制定一套使于衡量的工作目标。二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况。在具体操作中，这种目标的制定往往要与整个组织的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标，然后要求员工按照部门的目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标的实现做出多少贡献。评价期过后，部门主管要就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较，并把结果进行反溃

　　在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。

　　绩效考核体系的内容 篇5

　　社保基金绩效审计是指审计机关运用科学规范的绩效评价方法和评价标准，对社会保障部门及其下属机构有关社会保障政策执行情况和执行效果、管理和运作基金的活动情况、使用管理基金的经济性、效率性、效果性等内容进行科学、客观、公正的综合评价，以确定社保基金收入、支出项目是否达到预期目的，为政府和决策者提供有用的反馈信息。国外审计经验表明：绩效审计是规范社保基金运行秩序、提高社保基金使用效率和管理效率的有效制度性保障。

　　一、开展社保基金绩效审计的必要性

　　（一）开展社保基金绩效审计是监督受托经济责任履行情况的需要

　　我国社保基金的组成基本实行国家、单位和个人三方共同负担的原则，是国家以立法的形式从国家财政、用人单位、职工个人三个渠道进行征集的用以对特定劳动对象提供物质补偿的专项基金。社保基金是公共资源和公共产品，社保基金管理部门和社保基金经办机构作为受托方，对社保基金负有受托管理和受托经营的责任，需要定期向社会公众公布社保基金筹集、管理、使用和运作的情况。受托经济责任关系的存在是社保基金绩效审计发展的理论基础，在社保基金资源不足的情况下，这些管理部门和经办机构对社保基金负有不断提高公共资源的使用效率和使用效果的责任。通过开展社保基金绩效审计，能有效地监督受托经济责任的履行情况。

　　（二）开展社保基金绩效审计是监督审计法律规定执行情况的需要

　　2006年新修订的《中华人民共和国审计法》第二十三条明确规定：“审计机关对政府部门管理的和其他单位受政府委托管理的社会保障基金、社会捐赠资金以及其他有关基金、资金的财务收支，进行审计监督”。早在1997年，《审计机关对社会保障基金审计实施办法》第三条就已指出：社保基金审计是指审计机关对政府部门管理的和社会团体受政府部门委托管理的社保基金财务收支的真实、合法、效益进行的审计监督。通过社保基金绩效审计，对社保基金财务收支的真实性、合法性和效益性进行审计监督，目的是将社保基金筹集、使用全过程以及管理的效益性置于经常的审计监督之下，充分发挥社保基金使用的经济效益与社会效益，保障人民群众基本生活的权益，维护社会的稳定。

　　（三）开展社保基金绩效审计是增强公众民主意识的需要

　　社保基金是事关国家、社会和个人三方的公共问题，近年来受到社会公众的极大关注。随着社会公众民主意识的增强，要求政府审计机构加强社保基金绩效审计责任的呼声越来越高，社会公众希望获知社保基金经办机构使用和管理社保基金的效率和效果等方面的信息。而审计部门可以满足这种需求，从独立的第三者的角度向社保基金公共资源的所有者或其代表以及其他利害关系人提供客观、公正的信息。因此，由专业审计人员实施社保基金绩效审计，提供客观、公正的反馈信息就成为必然。

　　二、社保基金绩效审计目标

　　审计的目标可分为一般目标和具体目标，具体目标因审计项目而定，笔者仅就社保基金绩效审计的一般目标作简要探讨。笔者认为：绩效审计目标是指通过绩效审计所要达到的预期结果，是绩效审计必须达到的目标。就社保基金绩效审计而言，就是工作是否经济，是否有效率，是否遵循现行法规。据此，确定其一般目标为：

　　（一）对被审计单位是否经济、高效或有效地执行国家政策进行独立审计检查

　　社保基金管理部门和受政府部门委托管理社保基金的社会团体，其工作是否经济，是否有效率，是否遵循现行法规，是否经济有效地管理和利用其资源，是否遵守了有关经济性和效率性问题的法律规章制度，是绩效审计的首要目标。通过开展绩效审计，从管理上、制度上发现和揭示问题，监督有关政策、法规制度的执行。

　　（二）对被审计单位实现既定目标的程度和所造成的各种影响进行报告，为决策机构提供相关的评价意见

　　最高审计机关国际组织认为：绩效审计的主要目标是向政府中的决策者和社会并通过他们向人民提供信息来加强行政部门的责任。从社保基金收支和管理的角度看，潜伏着一定的风险，审计机关必须采取有力措施对社保基金实行严格的监管，控制社会保障制度运行过程所造成的各种影响和可能带来的各种风险。通过建立规避基金风险的“防火墙”，监督实现社保基金的安全性、完整性目标，为政府机关或决策机构提供相关的评价意见。

　　（三）发现并分析被审计单位在经济性、效率性、效果性方面存在的问题或绩效不佳的领域，提出审计建议，以帮助被审计单位进行整改

　　社保基金管理部门和经办机构的工作效率不高和不经济的原因何在；有无严格的内部控制制度和科学的内部控制程序；是否考虑了可能以较低的成本达到预期效果的其他可供选择的办法；由权力机关确立的预期结果或效益是否正在实施。最高审计机关国际组织认为：通过绩效审计，应为公营部门改善一切资源管理打好基础，为经济性更强、效率性更高和效果性更好的公营部门管理作出贡献，并促使公营部门的信息和全面经济责任得到改进。

　　（四）提高社保基金的保值增值率

　　保值增值是解决基金在未来遭遇贬值风险时确保实际支付能力不降低的重要手段。审计机构可以通过对社保基金的管理和保值增值情况的有效监督，促进社保基金经办机构和管理机构建立良好的基金运营结构和信息反馈体系，逐步改善管理方式和提高管理效益，最终实现安全的保值增值目标，提高基金的支撑能力。

　　三、社保基金绩效审计内容

　　在经过对社保基金绩效审计的必要性分析并确定社保基金绩效审计目标的定位之后，笔者拟将社保基金绩效审计评价内容分为以下五个方面：

　　（一）社保基金内部控制有效性审计

　　内部控制通常被看作是保护资产、预防和发现错误以及违法事项的第一道防线。审计人员通过对社保基金经办机构、管理部门的内部控制系统进行符合性和健全性测试，以确定社保基金绩效审计的范围、重点和方法。在评价内部控制制度时应重点关注：社保基金的各项管理制度是否完善，内部控制是否健全有效，内部控制制度是否得到了有效的执行；各经办人员的职责权限是否明确，是否按规定分别单独核算各项社保基金，个人账户管理的基金收支情况是否清楚等内容。

　　（二）社保基金政策执行效果性审计

　　社保基金审计政策性强，主管部门和经办机构自身履行征缴、使用、管理基金的职责任务重大。审计中应重点关注：各项政策法规是否得到真正的贯彻落实，有无因执行政策不到位而影响基金征收、管理、支付的情况；主管部门和经办机构领导对与社保基金相关的财经法规知识是否存在理解上的偏差，是否存在由于片面理解有关文件而导致执行政策不力甚至出现决策失误等情况。现行的《社会保险费征缴暂行条例》规定了对违反条例的处罚措施，但没有相应的实施细则，从而制约了对违反该《条例》行为的处罚力度，影响了社保基金政策执行的效果。

　　（三）社保基金收入征缴经济性审计

　　经济性是指社保基金筹集成本与使用成本的节约性，按照成本—效益的原则，审计中应重点关注：社保基金收入征缴的开支成本是否适当，征缴管理基础性工作是否完备；经办机构是否按法定项目和标准及时足额征收，是否按规定将基金存入财政专户，有无提高或降低征收比例、随意减免、搞多头开户、账外存储或者将基金运营所得、收取的滞纳金存入账外、私设“小金库”等问题。

　　（四）社保基金支付使用效率性审计

　　社保基金资源管理效益性包括经济效益和社会效益，其社会效益在于保证劳动者在特殊情况下仍能享有基本生活，促进社会安定；经济效益则是尽可能地争取赢利，使筹措积累起来的社保基金大于各项社保基金的支出。审计中应重点关注：社保基金管理部门、经办机构或个人，有无违反规定随意挤占挪用社保基金，用于投资、放贷、经营、搞基本建设等情况；是否按规定管理社保资金，是否严格审核用款计划并按预算足额及时下拨财政补助资金；社保基金经办机构是否按规定发放社会保险费，有无虚列支出和挤占挪用等情况。前几年由于银行存款利率的下调，社保基金收益率也不断下降，国债利率受银行存款利率的影响也大幅下调，社保基金的投资效益较差，使社保基金资源管理效益性目标难于实现。但是，中国人民银行在2007年连续六次上调金融机构人民币存贷款基准利率，有专家分析认为加息对社保基金投资的影响是利大于弊，社保基金资源管理效益性目标有望较好实现。

　　（五）社保基金资源管理效益性审计

　　为进一步强化对社保基金的审计监督，规范社保基金审计工作，审计署2007年下发了《关于加强地方审计机关社会保险基金审计监督工作的意见》，要求各级审计机关要把社会保险基金审计作为当前和今后一个时期审计工作的重点。按照以上精神要求，社保基金绩效审计也一定会成为今后一段时期政府审计的工作重点，成为规范社保基金运行秩序、提高社保基金使用效率和管理效率的有效制度性保障。

　　绩效考核体系的内容 篇6

　　事业单位作为公益性单位，工作内容较为稳定，人员流动较少，以及受到财政拨款的限制，长期以来绩效考核呈现“纸上谈兵”的状况。但随着事业单位机构改革的步伐加快，事业单位逐步加入市场竞争，原有的形同虚设的绩效考核明显不能为单位提供真正有意义的帮助，因此事业单位也纷纷探讨如何更好地进行绩效管理。在机构改革中，实施对事业单位工作人员进行绩效评价考核的方式，可以提高员工的工作效率，从而提高单位的整体管理水平，针对事业单位绩效管理方面进行分析，并提出可行的建议对策进行完善管理。

　　一、事业单位传统绩效管理的挑战与困惑

　　（一）缺乏科学合理的绩效评估方式，绩效工资的激励机制难以有效发挥

　　绩效考核是绩效管理的核心，同样也是核定事业单位工资总量的重要依据。那么从宏观来说，事业单位作为社会公益服务的载体，需要将公益目标和工作内容作为重要的参考因素，根据不同岗位提供的公益服务，来制定绩效考核的评估方式。但是缺乏可续合理的绩效评估方法，事业单位的岗位应聘条件取决于人员的职称和学历，对于岗位的业绩方面却有所忽视，那么绩效工资的激励机制就很难有所发挥，无法刺激到事业单位的发展。

　　（二）绩效工资总量水平的核定方法过于单一，不合理

　　现行的事业单位绩效工资按全国事业单位统一总量水平的平均化进行核定，这种绩效考核的方式过于老旧单一，这种“一刀切”的绩效核定方式让绩效管理处于“名存实亡”的状态。此外，财政部门对部分事业单位的收支管理进行改革，使其预算之外的收入全部上缴国库，无法体现多劳多得的原则，也不利于开展绩效管理。

　　二、事业单位现代绩效管理方式的探讨

　　首先，合理制定符合单位实际情况的岗位关键绩效指标。有些事业单位，由于管理层并不重视绩效考核，考核可能就是每个月都是大锅饭，人人满分。甚至有些被考核者都不知道自己每个月的考核分数是多少，考核流于形式。合理的关键绩效指标应该根据事业单位的发展战略，确定具体的业务目标。将单位业务目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标（KPI），并将指标继续分解，分解到员工个人。由管理者和员工共同制定绩效目标和计划，强化绩效考核的可行性和员工参与度，使绩效考核不再只是管理者自己的“纸上游戏”。其次，重视绩效辅导和绩效结果的运用。现在许多事业单位由于绩效总量的划定，对于绩效考核的结果并不重视，更不要说进行绩效辅导。绩效考核的目的是改善绩效，将绩效考核结果反馈给员工，及时解答员工在工作上的疑问，提醒员工的不足，有利于帮助员工认识自己的缺点和优势，有助于推动绩效改进计划。并且应该充分地运用绩效结果，如和绩效工资、年度考核、评先争优、人事选拔等内部管理工作相挂钩，发挥绩效管理对员工激励、引导、支持的作用。最后，灵活调整绩效工资比例，真正的发挥绩效工资的内部激励作用。现行的“大保障、小激励”的绩效制度容易造成人员的懈怠，平均化的工资分配限制了激励效果的发挥。因此，事业单位可以在财政规定的“大蛋糕”的基础上，内部制定一套较灵活调整绩效工资方案，增大绩效工资的比例，使绩效工资与绩效考核切实挂钩，真正发挥绩效管理的内部员工激励的作用。

　　三、事业单位运用平衡计分卡优化绩效考核

　　在机构改革中，事业单位可以大胆尝试运用一些新的人力资源管理方式来优化现有的绩效考核。平衡计分卡（BSC）能够为单位提供一个方向，平衡计分卡就如同飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标，管理者可以借此观察单位运行是否良好，有哪些政策需要进行调整。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理对单位各重要领域进行全方位的思考。平衡计分卡能够帮助单位管理者不再局限于财务结果的指标，而是结合客户、业务流程和内部学习等三方面综合考核，选取最优的考核需求，设置出全面的考核指标。比如在华为，对产品经理的考核，按照平衡计分卡的方法，可以从财务和客户的层面，定义和选取其考核指标。

　　在机构改革中，事业单位必须转变传统的绩效管理模式，设定合理的、符合单位战略目标的关键绩效指标，积极调动事业单位工作人员的工作积极性和能动性发挥。通过平衡计分卡的财务、客户、业务流程、内部学习四个维度的平衡考虑，有助于绩效考核不会过度重视短期利益，而是将长期和短期利益相结合，有效规避量化绩效考核的缺陷。在绩效管理改革的过程中，要不断完善规章制度，及时解决在推动中出现的各类问题，确保将目标落到实处，从而形成事业单位良性的循环发展。