公司月度绩效考核

公司月度绩效考核

公司月度绩效考核1

　　一、概述

　　为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（xx除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20xx年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

　　二、数据分析

　　1、公司整体成绩分布

　　2、各部门优秀比例

　　以上数据显示：

　　1、绩效优秀比例整体分布不平衡，xx优秀比例高达50%，xx等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同；

　　2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。

　　三、存在问题分析

　　1、表单混用—签到表格式不统一；

　　2、培训课件未进行更新

　　例：xx部9月、10月、11月培训课件均为同一课件；

　　3、xx分公司无统一收口；

　　4、各别员工有效工作量占比较低

　　例：xx实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%；

　　5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；

　　6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量；

　　7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉；

　　8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；

　　9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据；

　　10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。

　　四、绩效考核改善建议

　　1、签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交；

　　2、培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可；

　　3、xx公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）；

　　4、对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；

　　5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30；

　　PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。

　　PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。

　　例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11：30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。

　　6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=LxxQ+A+B+C+D+E+F，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；

　　7、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明；

　　8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点；

　　9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标；

　　10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=（LxxQ+A+B+C+D+E+F）xx（部门考核分/100）；

　　五、小结

　　本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。

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　　一、员工绩效考核目的

　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　二、员工绩效考核原则

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

　　三、员工绩效考核内容及方式

　　1、工作任务考核（按月）。

　　2、综合能力考核（由考评小组每月进行一次）。

　　3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

　　四、考核人与绩效考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　　3、绩效考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　　五、企业绩效考核结果的反馈

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

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　　一、绩效考核的目的

　　⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

　　⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的基本原则

　　⒈客观、公正、科学、简便的原则；

　　⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

　　⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况；

　　季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况；

　　半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况；

　　全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

　　四、绩效考核内容

　　⒈三级正职以上中层干部考核内容

　　()领导能力()部属培育

　　()士气()目标达成

　　()责任感()自我启发

　　⒉员工的绩效考核内容

　　一德：政策水平、敬业精神、职业道德

　　二能：专业水平、业务能力、组织能力

　　三勤：责任心、工作态度、出勤

　　四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

　　⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

　　⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第一季度考核结果分数＝(一月份考核分数＋二月份考核分数)×％＋本季度考核分数×％

　　第二季度考核结果分数＝(四月份考核分数＋五月份考核分数)×％＋本季度考核分数×％

　　第三季度考核结果分数＝(七月份考核分数＋八月份考核分数)×％＋本季度考核分数×％

　　年度考核结果分数＝(第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数)×＋(十月份考核分数＋十一月份考核分数)×％＋年度考核分数×％

　　⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

　　八、绩效考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

　　⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

　　⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

　　⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

公司月度绩效考核4

　　一、目的

　　1.1实现公司的经营战略，完成公司的年度经营目标；

　　1.2客观评价员工的工作成果和工作表现，帮助员工改进工作业绩，提升本公司整体绩效水平；

　　1.3通过绩效考核使员工和上级领导加强沟通，就工作职责、工作期望、能力要求、公司和员工未来的发展等达成共识；

　　1.4了解员工的培训需求，为培训工作提供明确的依据；

　　1.5为员工的薪酬调整、职位调整等提供客观的依据。

　　二、适用范围

　　2.1公司内全体职能人员；

　　2.2绩效考核所有相关事务。

　　三、职责与权限

　　3.1人力资源部负责绩效考核体系的建立与完善，并对本制度拥有最终解释权；

　　3.2人力资源部负责整个绩效考核工作的组织、监督和改善，并对考核结果进行统计分析，考核结果为其他人力资源政策、决定提供依据；

　　3.3人力资源部负责对考核指标的确定提出建议并设计相关考核表格；

　　3.4各部门负责人根据本部门绩效考核目标和业务特点，拟订相应绩效考核指标，然后把指标分解到本部门岗位并对相关人员进行考核，并制定相关的考核细则；

　　3.5各部门负责人及人力资源经理负责绩效面谈，帮助相关人员提高绩效；

　　3.6个人对当月绩效进行客观自评，并按时向直接领导提交考核表；

　　3.7总裁对整个绩效考核工作进行监督，对考核体系的建立、组织以及考核结果的运用，总裁有建议和决定权。

　　2. 0考核内容

　　4.1员工绩效考核内容分为两部分，业绩考核和素质考核，其中业绩考核占80%，素质考核占20%；

　　4.2业绩考核指标和考核标准由各部门负责人根据年度绩效目标以及岗位职责制定，考核指标应

　　含盖所有该职位的关键性任务，考核评分标准应尽量明确、详细，尽可能地将考核指标和评分标准量化、明确化，加强评价的客观性。素质考核指标和考核评分标准由人力资源部统一制定，各岗位通用。目前素质考核暂时由“工作态度与责任心”、“团队协作精神”和“组织性，纪律性”三部分组成。

　　5. 0考核工作流程

　　5.1绩效目标和考核指标制定：

　　5.1.1每年初，公司高层领导提出年度规划，从而设定年度绩效目标，并将目标分解至各部门。

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　　一、目的

　　1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;

　　2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。

　　二、适用范围

　　1、公司所有部门;

　　2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。

　　三、考核周期

　　分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。

　　四、考核原则

　　1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。

　　3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。

　　4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。

　　5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。

　　五、考核结果的应用

　　1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;

　　2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。

　　六、考核的组织与职责

　　1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。

　　2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。

　　七、考核对象

　　分为部门考核和个人考核两部分。

　　八、部门考核

　　(一)考核依据

　　1、公司年度、月度计划工作;

　　2、与公司签订的目标管理职责书;

　　3、公司确定的“物业管理服务标准”;

　　4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;

　　5、部门工作职责。

　　(二)考核资料

　　1、对项目部的考核资料。项目部综合收费(含水、电费)指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行，部门管理业绩按照以下资料进行考核。

　　(1)月度计划重点工作(40分)

　　由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情景进行考核。

　　(2)服务指标(30分)

　　由公司考评小组按照公司确定的“物业管理服务标准”对项目部进行抽查、评分。

　　(3)管理指标(20分)

　　由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改善指标四方面进行考核。

　　(4)月度计划及时性与编制质量(10分)

　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的.时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。

　　以上对项目部考核资料详见《项目部月度绩效考核表》(附件1)

　　2、对职能部门专业公司考核资料

　　(1)月度计划重点工作(40分)

　　由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成情景进行考核。

　　(2)日常工作(40分)

　　由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。

　　(3)临时工作(10分)

　　当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。

　　(4)月度计划及时性与编制质量(10分)

　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。

　　以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司月度绩效考核表》(附件2)

　　(三)考核结果与绩效工资总额计算

　　1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数

　　绩效成绩区间对应绩效工资系数

　　分数>97 .1

　　93≤分数≤97.1

　　90≤分数<93 0.95

　　87≤分数<90 0.9

　　84≤分数<87 0.85

　　81≤分数<84 0.8

　　78≤分数<81 0.75

　　75≤分数<78 0.7

　　72≤分数<75 0.65

　　69≤分数<72

　　分数<69

　　级名称0.6 0.5对应绩效分数区间对应绩效工资系数优秀

　　良好

　　达标

　　待改善

　　不合格分数>95 85≤分数≤95 75≤分数<85 60≤分数<75分数<60 1.1 1 0.9按实际分数对应系数

公司月度绩效考核6

　　一、考核的目的

　　是以考核为工具促进公司总体目标的达成。

　　1、通过考核建立一个平台，使得工作中每个人的付出得到有效的评价。让工作积极努力、责任心强、勇于承担责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作氛围。

　　2、通过考核使每个人明确公司的目标和要求，方向一致，提高效率，从而有效的达成公司的目标。

　　二、考核的思路和范围。

　　1、20xx年月度绩效考核将采取“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核。员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合计划考核办进行，各中心（部门）负责人的考核由总经理结合计划考核办进行。

　　公司内各中心、项目部（组）、子公司负责人在计划考核办的协助下，需要建立本中心内部员工的考核记录，根据公司提供的考核表格进行评分，并与被考核人员进行绩效沟通，将考核成绩传至计划考核办审核。

　　2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%。

　　3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和项目组（项目部、子公司）全部纳入考核范围。

　　三、具体考核办法：

　　月度绩效考核采取百分制考核，中心负责人、部门经理月度绩效考核工作进度占40分，工作效果占60分。员工月度绩效考核工作进度占60分，工作效果占40分。集体活动取得名次的，被公司通报表扬的、违反公司制度的，按照考核表格中的详细办法进行加减分。（详见考核表）

　　（1）工作进度考核包括：月度工作计划完成情况、月度重点工作完成情况、临时性工作完成情况、资金使用差异率、企业规章制度的执行情况。

　　（2）工作效果考核包括：上月工作完成效果、下月工作计划制定的相关情况等。

　　四、兑现办法：

　　计划考核办根据中心负责人、部门经理、员工考核成绩确定月度绩效发放比例；95分（含）以上的发放全部绩效工资，95分以下的按照得分发放相应比例的考核工资。

　　五、其他规定和要求：

　　1、月度计划自4月份起逐级分开上报。即中心（项目、子公司）的月度工作计划报计划考核办，部门经理月度计划报中心负责人，员工月度工作计划上报部门经理。资金计划上报按照财务管理中心相关规定执行。（附件：月度计划表）

　　2、月度绩效面谈初步定于每月3—5日，具体时间另行通知。各中心需要提前做准备。

　　3、绩效面谈要求：

　　（1）各中心负责人紧密围绕月度工作计划的工作完成效果进行重点分析。分析上月完成效果比较好工作的经验总结，未完成工作的自我剖析和总结，以及下一步改进的方向是什么及改进的工作计划是什么。部门经理可以就具体的问题进行补充。

　　（2）、根据年度工作大纲和目标计划，阐述本月份工作思路和行动计划，对比工作大纲，工作是提前还是错后，工作的目标、行动计划、检测点、支撑点是什么，需要什么部门在什么时间支持什么工作。

　　（3）由总经理对该部门的计划进行指导总结并确定月度重点工作，提出改进的方向和意见，并对各中心负责人的工作效果评分。

　　（4）中心负责人需在绩效面谈会后1个工作日内将部门经理和员工的考核成绩传计划考核办，并在每月的10日之内与本中心部门经理、部门经理与本部门员工进行绩效沟通完毕，告知其评分以及对其不足方面的期望。

　　六、其它说明

　　（1）试用期员工不参加考核，即不兑现月度考核工资。

　　（2）在公司范围内发生岗位调动的，在调入部门工作满16天（含16天）的，绩效发放以调入部门的成绩为依据。

　　（3）公司招录的特殊人员（如没有明确试用期人员），出勤满30天的可兑现月度绩效。

　　（4）由其它实体调入的员工且没有试用期的，出勤满30天的可兑现月度绩效。

　　（5）在当月发生离职的员工，不兑现月度绩效。

　　（6）计划考核办根据公司发展目标及公司要求及时对考核方案和考核项目进行调整。

　　（7）本考核办法自年3月份起执行。

公司月度绩效考核7

　　**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

　　一、案例分析

　　（一）**公司运作模式的特殊性

　　**公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

　　（二）员工工资行业竞争力情况

　　**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

　　经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

　　（三）人力资源管理的重点目标

　　根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

　　目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

　　因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

　　实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

　　尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

　　二、对**公司绩效考核方案设计的建议

　　（一）核心业务部门的绩效考核方案

　　从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

　　1、实行年终奖励的必要性

　　市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

　　市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

　　管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

　　实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

　　2、实行平时业绩考核的必要性

　　由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

　　因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

　　公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

　　如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

　　所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

　　因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。