经营绩效考核管理办法

经营绩效考核管理办法（精选10篇）

　　在不断进步的时代，我们每个人都可能会接触到制度，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，下面是小编收集整理的经营绩效考核管理办法，希望对大家有所帮助。

　　经营绩效考核管理办法 篇1

　　一、考核目的：

　　为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。

　　二、考核范围：

　　全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。

　　三、考核原则：

　　1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。

　　2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

　　四、考核公式及其换算比例：

　　1、绩效考核计算公式=KPI绩效（___﹪）+360度考核（___﹪）+个人行为鉴定___﹪。

　　2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占_____﹪；360度考核总计200分占_____﹪；个人行为鉴定总计占____﹪。

　　五、绩效考核相关名词解释：

　　1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

　　2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

　　3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

　　4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

　　六、绩效考核细则

　　1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为_____﹪。

　　2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

　　3、个人行为鉴定考核

　　（1）个人行为鉴定考核总分为100分。

　　（2）迟到、早退一次每次扣除2分。

　　（3）旷工半天每次扣除5分依次类推。

　　（4）忘记打卡每月3次以上（含）每次扣除0.5分。

　　（5）每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。

　　（6）警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。

　　（7）嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。

　　（8）提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予奖励。

　　（9）无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

　　（10）在______推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。

　　七、考核时间：

　　1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

　　2、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。

　　八、考核等级/比例：

　　1、个人绩效津贴比例：

　　根据个人职务、职等、层级分类，参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

　　2、个人绩效津贴给付比例：

　　优等：当月绩效基本津贴×120﹪；

　　甲等：当月绩效基本津贴×100﹪；

　　乙等：当月绩效基本津贴×90﹪；

　　丙等：当月绩效基本津贴×80﹪；

　　丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。

　　3、个人绩效考核等级标准：

　　优等：当月绩效考核91分以上；

　　甲等：当月绩效考核80-90分；

　　乙等：当月绩效考核70-79分；

　　丙等：当月绩效考核60-69分；

　　丁等：当月绩效考核59分以下。

　　九、年度考核规定及薪资提升标准：

　　1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。

　　2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。

　　在公司服务满1年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标准如下：

　　优等：薪资上调二级档位；

　　甲等：薪资上调一级档位；

　　乙等：薪资档位不变；

　　丙等：薪资下调一级档位；

　　丁等：解雇。

　　2、生产直接人员，根据国家相关法律法规调整。

　　十、考核纪律：

　　1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

　　2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。

　　4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。

　　十一、考核仲裁：

　　1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

　　2、考核小组负责处理以下事务：

　　（1）对考评人的监督约束；

　　（2）考核投诉的处理；

　　（3）讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；

　　（4）每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

　　3、被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

　　4、考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

　　十二、绩效面谈：

　　1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

　　2、绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

　　十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

　　十四、本办法的解释权由人力资源部负责。

　　十五、本办法自公布之日起执行。

　　经营绩效考核管理办法 篇2

　　第一章任用与晋升

　　第一条、为有效规范人事作业程序，促进公司人事薪金管理制度化、正轨化，使人事工作有章可循，特制订本管理制度。

　　第二条、本管理制度的制订，充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。

　　第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则

　　第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、直接主管认可，本人提交转正申请确定转正(一)试用期间，当月绩效评估为A或B类者，直接具备转正资格;

　　试用期间，连续2个月绩效评估为C类者，直接具备转正资格;

　　第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正，由所在网点经理同意报请总经理批准。

　　第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升，由网点经理提名，总公司审批。

　　第二章离职辞退

　　第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。

　　第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务部门方可办理结算手续。

　　第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职人员面谈，探询将离职员工之离职原因。

　　第十条、辞退

　　符合下列条件之一者，公司可予以辞退：

　　1.连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;

　　2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;

　　3.严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良影响或后果者;

　　4.触犯刑事法律者。

　　凡辞退者，由直接主管安排离职面谈，并处理好相关移交工作。

　　第十一条、移交员工离职时，应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。

　　第三章薪资福利

　　第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次月十五日发放，遇节假日在最近一个工作日发放。

　　第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成(网点经理工资不在此列)

　　(一)、岗位工资:实习收银员、网管￥800，收银员、网管￥1000，保洁员￥800，技术主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长￥1500

　　(二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.

　　1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次E类者或月总评E类者，当月绩效工资=零

　　2级，当月内周绩效评估不超过一次E类，月总评非E类者或月总评为D者，当月绩效工资=其岗位工资X10%

　　3级，月总评为C者，当月绩效工资=其岗位工资X20%

　　4级，月总评为B者，当月绩效工资=其岗位工资X30%

　　5级，月总评为A者，当月绩效工资=其岗位工资X50%

　　(三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资=其前一年平均工资x20%

　　第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈总经理批准后，交财务部作业。

　　第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴

　　(一)季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加评比

　　1级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为B类者奖励金额=其岗位工资X30%

　　2级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为A类者奖励金额=其岗位工资X50%

　　(二)年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比

　　1级，年平均总评为E类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

　　2级，年平均总评为D类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

　　3级，年平均总评为C类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

　　4级，年平均总评为B类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

　　5级，年平均总评为A类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

　　第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。

　　第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。

　　第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探望，探望费用每次100元左右的开支。

　　第四章考勤及请假

　　第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管申请，除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假，需持有医疗机构医疗证明。

　　第二十条、员工因公外出，应填写《外出单》送直接主管核准，并登记。

　　第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。

　　第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。

　　第五章培训

　　第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团队凝聚力的重要措施，每位员工都有责任、有义务接受培训。

　　第二十四条、培训内容

　　(一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训：网管为期15天，收银为期7天。

　　(二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;

　　(三)、公司员工必须定期接受相应的培训;

　　(四)、全体员工定期接受职业道德培训;

　　(五)、成功学培训、员工潜能培训;

　　第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。

　　第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。

　　第六章员工档案

　　第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料，是考察员工的重要依据。

　　第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成，其必备材料包括：

　　(一)、学历和专业技术职称评审复印件;

　　(二)、员工登记表、个人履历表;

　　(三)、xxx复印件;

　　(四)、员工绩效考核表、奖励、处分材料;

　　第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。

　　第七章附则

　　第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。

　　第三十一条、本制度解释权为本公司。

　　经营绩效考核管理办法 篇3

　　绩效管理制度不仅包含评估、考核制度，还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容：

　　（1）考勤制度。

　　（2）教育训练评估考核办法。

　　（3）绩效考核制度。

　　（4）新进人员试用期考核办法。

　　（5）晋升制度。

　　（6）管理法则评估制度。

　　（7）奖惩制度。

　　（8）中期述职考核管理办法。

　　绩效管理制度原则

　　（1）公平、公正原则。

　　（2）客观、正确原则。

　　（3）全方位的评估。

　　（4）优缺点并重原则。

　　（5）考核目的是从人事决策导向绩效提升。

　　（6）平时考核辅导重于年底定期考核。

　　（7）考核内容与企业策略及组织文化结合。

　　绩效管理制度的方法

　　任何制度在组织推进都需要一个过程，尤其是涉及员工切身利益的制度在推进过程中会遇到更多问题，因此在制度推进时要特别注意方式方法。

　　（1）小范围试点法

　　在公司内部选择个别部门先进行小范围的试点，选择部门符合人员素质较高、管理基础较好等要求。

　　（2）管理人员动员法

　　制度在推行之前，对管理人员进行培训和指导，使他们充分理解和接受制度，便于制度在员工中推进。

　　（3）引入第三方法

　　俗话说“外来和尚会念经”，绩效管理制度涉及员工切身利益，制度推进由第三方咨询公司或管理公司开展，会让员工认为更公平，从而更容易接受。

　　绩效管理制度设计步骤

　　第一步，制度设计前调查。包括了解国家相关法律、法规及政策；同行业相关制度调查；企业内部制度实施情况调查。

　　第二步，成立制度设计工作组。工作组主要成员包括：高层管理人员、人力资源部、部门经理。

　　第三步，设计绩效管理制度。

　　第四步，征求员工意见，对员工合理意见进行修改。

　　第五步，修改后把管理制度方案交至相关部门备案或进行鉴定。

　　第六步，企业内推进管理制度。

　　绩效管理制度调整

　　绩效管理制度作为企业核心制度应具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，就必须进行相应调整。主要调整内容有：

　　（1）对个别管理制度中少部分条款进行修改。

　　（2）增加或减少个别制度的少部分条款。

　　（3）企业组织架构变化后管理制度应重新修订。

　　（4）制度中的管理流程调整。

　　（5）制度制定原则发生重大调整。

　　绩效管理制度环境建设

　　建立绩效管理制度过程中，公司管理水平和管理体系健理制度的执行力，因此十分有必要夯实公司的管理基础，建立的绩效管理环境。

　　（1）完善公司治理结构，理顺权责关系。

　　完善公司治理结构，理顺权责关系就是使公司内部各级组织结构清晰、员工职责分工明确、关键绩效指标真正落实到具体的人身上。

　　（2）企业奖惩分配机制以绩效为导向。

　　绩效管理要真正能在公司的绩效提升中发挥牵引和激发作用，就要使考核评价成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

　　（3）建立以绩效为导向的业务工作流程。

　　（4）建立预算评估机制。

　　没有预算管理就不能对相关的财务指标定下目标，也就缺乏考核财务指标的参照体系。

　　（5）建立与绩效考核相配套的其他环节，如信息平台等。

　　绩效管理制度的推行要经历五个阶段

　　第一阶段：准备实施阶段。此时管理者会有排斥心理，这是因对推行结果的未知而表现的一种自然反映。

　　第二阶段：推行阶段。这时由于来自上级的压力而使管理者不得不将新制度作为在一段时期内的主要工作目标之一，但实质上他们有可能并不清楚其内涵。

　　第三阶段：试运行阶段。由于需要花费大量时间来处理和解决由于实施新制度而产生的种种问题，如奖酬制度的改变引发团队内部矛盾等，这令管理者再次陷入抵触与反感的情绪中。

　　第四阶段：深入理解阶段。之所以过这样概括是因为管理者通常在这个阶段已经明确了自身的定位，并且能够有条不紊地制度的推行。

　　第五阶段：主动推行阶段。通过长时间的大力推行，新的制度已基本融人了日常工作。此时管理者已经经历了一个全面的转变过程，不仅全面理解并接受新制度，并且还十分善于通过压力传递来切实激励员工的卓越表现。

　　经营绩效考核管理办法 篇4

　　为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，根据公司实际，现制定员工绩效考核办法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。

　　主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求：

　　一、能力考核

　　由于我们公司还非常年轻，我们公司的成员大多数也非常年轻，大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼，因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：

　　A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;

　　B、良：独立完成部分事项，但还需要部门经理指导;

　　C、差：基本上要靠部门经理或同事协助，才能完成所分配任务;或处事不牢靠，容易做错事，影响部门业绩;

　　二、业绩考核

　　业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下：

　　A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划，同时给同事或部门带来示范性借鉴;

　　B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成;

　　C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，或者发生较大差错，影响业务计划的进程;

　　三、态度考核

　　态度反映员工对计划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下：

　　A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀;

　　B、良：积极完成本职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为顺利，但对部门和团队的整体关注不是很积极，或说不是很明显，对公司的利益关注一般;

　　C、差：完成本质工作比较被动，进取心不强，不善于团队合作，工作分配协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注;

　　四、制度执行考核

　　因公司初创时间不长，目前又面临制度规范建设，因此，很有必要将其纳入考核条款，并实施一项否决制，即出现此项不达标，总成绩不能得优，具体标准如下：

　　A、合格：严格遵循公司所有规章制度，每月没有一项违越行为;

　　B、不合格：不认真遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违越行为，给公司造成一些不良影响。

　　总体考核

　　姓名能力考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩

　　XX优良良合格优

　　YY良良良合格良

　　GG良差良合格差

　　CC良良良不合格良

　　DD差优差不合格差

　　总成绩算法：

　　(1)、制度执行考核合格,有一项为优，无差记录，可计为优;

　　(2)、制度执行考核合格，没有一项优，无差记录，可计为良;

　　(3)、制度执行考核合格，有一差，无优，可计为差;

　　(3)、制度执行考核不合格，有一差，可计为差;

　　(4)、制度执行考核不合格，无一差，可计为良;

　　经营绩效考核管理办法 篇5

　　为客观、准确地评价员工工作业绩，充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。

　　一、考核目的：

　　1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；

　　2．为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据；

　　二、考核范围及考核方式：

　　范围：除中心领导以外的全体员工；

　　方式：月度考核与年度考核相结合

　　三、考核机构及职责

　　1、考评小组：

　　中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。

　　2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：

　　1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见；

　　2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；

　　3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；

　　4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。

　　3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：

　　1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任；

　　2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；

　　3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。

　　4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：

　　1)履行岗位职责，执行分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；

　　2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。

　　四、绩效工资基数与系数

　　1.绩效工资基数

　　1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。

　　2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。

　　2.绩效工资系数

　　1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。

　　2）．员工绩效工资系数

　　在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。

　　3．绩效工资系数的调整

　　绩效工资系数的调整以年度为周期。员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：

　　五、考评方式及内容

　　绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；年度考核由绩效考评小组组织实施。

　　（一）月度考核的实施

　　1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部门负责人正职对部门负责人副职实施考核；部门负责人对所属部门人员实施考核。考核内容包括中心、部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是中心绩效考核的主要方式，是年度考核的基础。

　　2．每月5日前各级考核实施者应结合当月工作情况，在与被考核人沟通的基础上，确定员工当月考核内容，并填写《商务领航运营中心员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。

　　3．在月度工作完成后，各级考核实施者按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5日前将考核汇总结果交综合管理部。

　　4．月度考核结果要在本部门的考核中合理拉开差距。

　　5、考评结果运用：

　　员工实发月度绩效工资＝绩效工资基数×个人绩效系数月度考核得分/100

　　6、季度中连续三月绩效考核在95分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的1.1倍发放；季度中连续三月绩效考核在80分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的0.9倍发放

　　（二）年度考核的实施

　　年度考核以自然年为周期，评价部门和员工全年的部门职责、岗位职责履行情况和绩效情况。

　　1.考评内容：

　　1）部门年度绩效：中心结合市公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素，以绩效协议方式向各部门分解下达KPI指标，部门对其履行情况承担考核责任。

　　2）个人年度绩效：根据部门年度绩效及个人全年业绩情况综合确定。

　　2.考评方式：

　　1）部门年度绩效由中心考评小组评定；

　　2）部门负责人年度绩效：部门负责人于每年2月1日前就上年工作情况进行集中述职，中心领导、部门负责人、员工按60、20、20的对应权重进行评分。

　　部门负责人年度绩效得分=部门年度绩效得分70民主评议得分30

　　3）员工年度绩效：员工于每年1月20日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议；部门负责人、员工按60、40的对应权重进行评分。

　　员工年度绩效得分=部门年度绩效得分20月度考核平均得分60民主评议得分20

　　(三)发生以下情形，由中心直接考核。

　　1、奖励：对工作突出、成绩显著的以下事件，经绩效考评小组讨论认可的，中心予以一次性绩效工资奖励：

　　1）受集团公司通报奖励的，每件次加50分。

　　2）受上级单位书面表扬的，每件次加10－20分。

　　3）受同级单位书面表扬的，每件次加5－10分。

　　4）经中心办公会确定的其它加分。

　　2、扣罚：发生下列情况，经绩效考评小组讨论认可，对责任部门、责任人实行扣分：

　　1）严重违反国家法律法规和企业规章制度的；

　　2）发生安全责任事故、火灾事故、治安案件和刑事案件的；

　　3）造成企业名誉、信誉受到损害的；

　　4）造成企业赔偿、损失的；

　　5）因人为原因造成质量差错，影响中心指标的；

　　6）有违法乱纪行为，受到罚款、拘留或强制戒毒等处罚或处理的；

　　7）旷工一天以上的；

　　8）一个月内病假（住院）三天以上，事假一天以上的；

　　9）凡外出或在本局参加各类业务技术培训学习的人员，经培训未取得合格证（结业证）或考试不及格的；

　　10）市公司及中心有关文件明确规定的其它扣分事项。

　　（四）考评结果及运用：

　　1.考评等级的确定及绩效工资对应

　　年度考核结果分为五个等级，员工年度绩效得分95分及以上为“优秀”，其中又被评为市公司级先进工作者的为“杰出”；85－94分为“称职”；60－84分为“基本称职”；60分以下“不称职”。

　　考评等级为“杰出”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.2；考评等级为“优秀”的`，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.1；考评等级为“称职”的，核发全年绩效总额，维持绩效系数不变；考评等级为“基本称职”的，核发全年绩效总额的90，并调减绩效系数0.1；考评等级为“不称职”的，核发全年绩效总额的50，停发下年绩效工资，并按市公司相应规定执行；

　　2．对年度考核结果为杰出和优秀者，优先提供发展性培训；对年度考核结果为“称职”的员工,实施有针对性的培训；对年度考核结果为“基本称职”者，侧重改变工作态度、培训基本技能和操作规程等；对年度考核结果为“不称职”的员工，则应待岗,并进行转岗培训。

　　3．年度考核结果为杰出和连续两年为“优秀”的员工可纳入核心人才库管理，拥有晋升资格。

　　4．考核等级连续两年为“基本称职”的员工，其下年度岗位工资降低一等；连续三年为“基本称职”的员工，给予3-6个月的试岗期，试岗期内岗位绩效系数下调，试岗期考核仍未达到“称职”的，实行待岗。

　　5.年度考核等级为“不称职”的员工停发岗位工资和绩效工资，改发待岗工资，由培训中心进行转岗培训，转岗培训后仍不能胜任工作的员工，依法解除劳动合同。

　　六、其他

　　1、新员工试用期间发放试用期工资，免发绩效工资，期满后绩效系数按对应岗位及其履职情况确定。

　　2、未取得上岗证资格的员工，绩效工资减半发放。

　　3、受行政处分的员工按市公司相关管理办法执行。

　　七、附则

　　1.本办法由综合管理部负责解释。

　　2.本办法从20xx年10月1日起执行。

　　经营绩效考核管理办法 篇6

　　1.目的和适用范围

　　1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。

　　1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。

　　2.考核原则

　　2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

　　2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

　　3.职责

　　3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；

　　3.2其他职责：

　　3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；

　　3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；

　　3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。

　　4.工作程序

　　4.1考核标准

　　4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；

　　4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。

　　4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；

　　4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。

　　4.3考评的权限

　　4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；

　　4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；

　　4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）

　　4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；

　　4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；

　　4.4.3绩效奖金基数：

　　（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；

　　（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5

　　其他奖惩：

　　（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；

　　（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；

　　（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；

　　（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；

　　4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；

　　4.4奖惩标准（方案2）

　　4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；

　　4.4.2

　　（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；

　　（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部行政人事部财务部绩效奖金比例30.00.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。

　　4.4奖惩标准（方案3）

　　4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；

　　4.4.2

　　（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；

　　（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；

　　4.4.3

　　绩效奖金基数：公司补贴绩效工资s*20%*25%岗位固定工资s*80%岗位固定工资s*20%绩效考核奖金基数：s*25%新的岗位收入目标总额：s*1.05目前岗位的月工资全部s例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定该员工20__年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。该员工20__年4月份收入总额为：3200+830=4030元。

　　4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。

　　4.5绩效考核评定时间各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；

　　4.6绩效考核的反馈

　　4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。

　　4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。

　　4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。

　　5.本制度由行政人事部负责解释。

　　6.本制度自20xx年x月x日起开始实行。

　　经营绩效考核管理办法 篇7

　　一、薪酬福利管理的目标和原则

　　首先，我们要明确薪酬管理的目标：

　　1、求才；

　　2、留才；

　　3、激励员工改善绩效；

　　4、控制劳动成本（员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用、其他人工费用）；这里必须指出的是：控制劳动成本并非是指靠降低员工薪酬待遇来人为压低成本；其实质意义在于：在支付合理薪酬之后，控制员工（特别是经营管理层）的在职消费和控制员工（主要指生产管理和生产操作一线）的人为资源耗费（即人为浪费），只有合法合理的控制劳动成本，才可以为企业赢得更多的利润；

　　5、稳定劳动关系。

　　从薪酬管理的目标可以看出：公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争力的关键，只有付出与得到相宜的薪酬制度才可以为企业赢得优秀的员工和稳定的人力资源。

　　其次，我们要明确薪酬管理的原则：

　　1、对外具有竞争力原则：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；

　　2、对内具有工正性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬；

　　3、对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距。

　　从薪酬管理的原则可以看出：客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自我价值的实现感和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感以及对公司发展战略的认同和支持。如果偏离了这三个原则，企业的薪酬管理目标也就无法得到实现。

　　第三，科学的薪酬制度能充分反映出企业的文化建设，是企业文化的一个缩影。企业的薪酬制度关系到企业内部的文化建设和企业外部舆论形象。如果企业能为员工提供合理而又具竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形成良好的企业文化氛围。员工在为公司尽力服务的同时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人才和资源有非常积极的意义。一个企业在市场上的薪酬定位直接体现出企业文化特征，也可看出企业对不同岗位级别的员工发展规划定位，这也是为什么越来越多的求职人员关心企业的文化氛围的原因之一。

　　我们了解了薪酬管理的目标原则及其企业文化缩影的性质后，我们知道，要设计企业新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考虑的问题也必须给予充分重视。

　　二、要制定和完善薪酬福利制度必须要考虑的问题

　　1、在薪酬水平定位上，应结合企业的支付能力、企业发展阶段及战略目标，于不同发展阶段采取不同的薪酬福利策略。一般来说，企业支付的薪酬福利标准应相当于或高于劳动力市场一般水平。任何撇开成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的，是对企业盈利能力的严重削弱。但是，企业薪酬的设置还要考虑员工的心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个水平，员工就会选择离职，从而造成企业大量人才的流失及岗位的空置，既影响企业的劳动效率，也容易在职员工导致“人心惶惶”及蠢蠢欲动的局面，非常不利于企业开展工作。这里特别要注意的基层员工的工资设置必须要相当于或不低于企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准”，低于这一标准，不仅是违法的，也是悖离社会道德的。

　　2、 薪酬制度的变动，要遵循对外具有竞争力原则、对内具有公正性原则、对员工具有激励性原则；薪酬中工资是具有一贯性和高刚性的，因而要以薪酬的总体稳定为前提。不遵守这三项原则，薪酬制度就不能正常发挥作用，也失去了它存在的意义。有的企业，在人力资源部门负责人更换时候或者企业高管更换时，会对现有的薪酬福利政策进行大改革，甚至是对原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短时间内大量人才的流失及岗位的空缺，这是非常不可取的。笔者这里描述的“总体稳定”，是指在现行薪酬福利制度没有失去现实基础和尚具备可操作性之前，应该采用局部完善的办法，在局部变动的同时维持整体的稳定和可执行性。薪酬福利制度的颠覆式变革，容易在一定时间给企业的薪资管理造成无序，也容易造成人员的流失和动荡，最终伤害企业的发展，这是笔者所不赞成的。

　　3、要注意适当区别薪酬级差。薪酬级差，主要是确定企业内最高等级和最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系，差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工的积极性；差距过大可能会造成员工的不团结，也可能会使企业支付成本过大。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别的岗位之间的薪酬级差要小一些。

　　4、要注重不同级别及不同性质的岗位采用不同的薪酬结构比例。一个合理组合的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。现在有越来越多的企业为了更好的激励高级管理人员和企业的骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定的薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值、虚拟股票等长期激励部分。一般情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。

　　5、不同的岗位性质及级别应采用不同的考量指标。由于每个岗位负责的工作及侧重点不同，所以没有任何一套考量指标可覆盖所有岗位。企业工作岗位可以按工作性质分为多类岗位，如操作性岗位：生产操作；事务性岗位：行政后勤管理；技术性岗位：技术研发；销售性岗位：市场销售等等。在制度设计上，对操作性岗位，应着重于以产量考核为主；对事务性岗位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和产能及公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对技术性岗位，要以技术职称级别、岗位等确定薪资，实行能力薪酬和相对高薪制。对于销售性岗位，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。

　　三、制订新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度时要注意的问题

　　1、薪酬的约定是劳动雇佣关系中最核心的约定，是基于劳资双方各自的意思自治而形成的契约行为。法律赋予企业在允许的范围内自主制订适合本企业的薪酬福利制度，但是，企业应该知道，薪酬福利管理是劳动雇佣关系中最核心的约定，任何薪酬福利制度的变动都可以说是“牵一发以触动全身”。所以，薪酬福利制度制定、完善和创新都不应当视为企业单方面的行为，任何不和员工共同探讨不做市场调查闭门造车而制订的薪酬福利制度都会在企业发展中会造成内外部环境的极大伤害，这是我们必须避免的。我国是个人口众多的国家，劳动力资源充足，但是结构性供求关系还是严重失衡，劳动者作为弱势群体，用法律去保护和维护个人权益的意识薄弱，被侵权现象时有发生。企业随意的侵权行为最终只会导致人才的流失和企业声誉上的损害。2、要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会失去其一贯性和稳定性，不单企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，员工原来的考核及预期收益约定也无法实现，同时会给员工造成“企业不守信用，朝令夕改”的影响，导致员工对企业失去信心，也就不可能有和企业共同进退共同发展的意念，这样的企业文化传到外面，对企业吸引外来人才的加入，会形成极大的壁垒，对企业也是致命的伤害。企业薪酬福利制度具有其一贯性和稳定性，不适合轻易改变。但是不表示其是是一成不变的，从其设计开始，薪酬福利制度就应该随着社会的发展，市场的变化及物价生活指数的提高进行相应的完善和创新。采用完善创新的企业薪酬福利制度，建立起以岗位工资为主的基本工资制度。提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等，以岗位测评为依据，结合岗位劳动贡献大小形成岗变薪变的分配制度形成灵活多样的工资支付方式。创新型的薪酬福利制度要体现企业、员工和社会三方利益，例如：采用实行董事会经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法；探索进行企业内部员工持股试点；试行劳动分红办法、利润分享等等。

　　总之，薪酬福利制度的完善和创新，要用专业方法和科学态度。在专业薪酬福利调查机构发布的数据指引下，可以聘请专业的机构对本企业薪酬制度进行诊治后根据专业意见进行企业薪酬福利管理与薪酬福利制度建设。切忌由企业高层或人力资源部门负责人，单方面只考虑企业的利益，制订出损害劳动者利益的薪酬福利制度的行为。任何以损害劳动者利益来获取企业利润的行为都是短视行为，任何没考虑到企业利润需要员工来创造的，企业应该诚实守信公正等价的支付员工薪酬的行为最终都是以阻碍企业发展为代价的。

　　经营绩效考核管理办法 篇8

　　为进一步提高我校班级管理的水平，提高班主任工作的主动性和创造性，结合当前教学改革的新形势，现将我校班级管理绩效考核拟定以下办法：

　　一、考核要求

　　考核即是对班级工作的一次考评，更是对班级管理的全面反思和提高，有关部门及班主任教师要通过每次考核，充分把握班级管理中的优势和不足、成绩和问题，从而更好地确定今后工作的目标和重点，不断提升班级管理的实绩。

　　班级管理绩效考核取消名额限制，凡符合条件，经学校考核合格后，按实得考核分即可获相应等级，考核周期为一学期。

　　二、考核等级

　　本学期内无学生违法犯罪，无学生辍学，无重大责任事故，受警告处分或以上学生人次不超过1人次。在此基础上，考核总分在400—450的为校“文明班级”；451—479分为校“先进班级”；480分以上为“示范班级”。

　　三、有关奖励

　　1.各班主任老师应自觉遵守《师德规范》，以身作则，做学生的表率。热爱、尊重、关心、爱护学生，无体罚或变相体罚学生的现象。及时、主动、积极完成学校布置的各项工作。班主任每月发放基本岗位津贴400元，全年按十个月计算。

　　2. 凡被评为“文明班级”、“先进班级”、“示范班级”，除予以校内表扬外，“文明班级”的班主任，每学期加奖100元；“先进班级”班主任每学期加奖200元“示范班级”班主任每学期加奖300元。

　　四、本办法从2010年2月起施行。

　　相关考核细则见附件。

　　经营绩效考核管理办法 篇9

　　第一条总则

　　为促进研发工作的顺利开展，调动研发人员的积极性，结合本公司实际情况，特制定本绩效考核制度。

　　第二条绩效考核的总体要求

　　1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；

　　2、对目标完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；

　　3、绩效考核的结果要求定期公布执行。

　　第三条绩效考核的组织原则

　　1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由评审委员会集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行；

　　2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。

　　第四条制定目标的程序

　　1、组建评审委员会，其成员必须有项目经理、技术副总、财务经理、公司主管领导参加，技术副总为组长；研发人员尽可能全部参加；

　　2、评审委员会根据公司生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行；

　　3、经批准的绩效目标，由项目经理与设计研发人员签订《绩效目标责任书》，正式执行；

　　4、经批准的绩效目标由研发部门送财务部备案，同时也供财务部门主管监督执行。

　　第五条绩效评估的程序

　　1、由评审委员会承担绩效评估工作，并由评审委员会组长主持评估会议；研发人员不必全部参加；

　　2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；

　　3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；

　　4、绩效评估结论报请总经理批准；

　　5、经批准的绩效评估结论，必须与批准的次日发布；

　　6、评估周期：每周一次。

　　第六条绩效考核的程序

　　1、由评审委员会承担绩效考核工作，并由评审委员会组长主持考核会议；研发人员尽可能回避；

　　2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；

　　3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；

　　4、绩效老板结果报请总经理批准执行；

　　5、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送财务部门一份存档；

　　6、考核周期：每季度一次。

　　第七条绩效面谈精怪辅导

　　1、由项目经理负责与研发人员进行具体的面谈精怪辅导；

　　2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或项目经理认为恰当的时候；

　　3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。

　　第八条附则

　　1、本制度由财务部门负责起草，解释权归财务部门；

　　2、本制度自批准发布之日起执行；

　　3、本制度根据需要定期评审修订。

　　第九条财务部对每一个立项项目的情况进行存档备案，作为成员晋升，加薪的依据。

　　北京海蓝科技开发有限责任公司

　　经营绩效考核管理办法 篇10

　　1、适用范围:

　　公司管理人员。

　　2、考核内容:

　　2.1考核人:各部门内部考核;项目经理对项目部成员进行考核;总经理对总工程师、各部部长、项目经理进行考核;总经理核准。

　　2.2考核年度:每年年中、年末考核各一次。

　　2.3考核时问:每年6月30日、l2月31日。

　　2.4考核面谈:由考核人组织被考核人面谈,确定考核的分数,并通过交流,使员工发扬成绩,认识不足,纠正错误,以积极的态度对待过去,满怀信心的对待未来,努力工作。

　　2.5面谈内容:

　　■在这段时间工作中遇到过何种麻烦、困难。

　　■表明一下自已希望掌握的工作业务知识、能力,并且希望上级给予何种指导,希望参加何种训练。

　　■在继续从事现有的工作方面,有何希望和建议。

　　■现有的职务,有何能力没有得到充分发挥。

　　■为发挥和发展自己的能力,正在做些什么努力,具体说明。

　　2.6考核资料到由人力资源整理归档,档案室保存,无总经理批示不得外借,考核结果于次月公布。

　　3、考核原则:

　　办理考核人员要实事求是,不得营私舞弊或遗漏,否则罚款200元/次。

　　4、考核情况:

　　4.1全年两次考核排名末位,不予考虑加薪、晋升。

　　4.2全年两次考核排名首位,将予以考虑加薪或晋升。

　　4.3若有奖金,将以考核成绩作标准按比例下发。

　　5、考核用表:

　　5.1《高级管理人员考核表》--总工程师、项目经理、工长、技术负责人及各部部长考核使用。

　　5.2《专业人员考核表》--项目部及分公司工程技术人员、公司办公室管理人员。

　　6、评定结果如下:

　　6.1有实力,适合于晋升。

　　6.2符合职务要求,可以重点培养。

　　6.3符合职务要求,可以胜任本职工作。

　　6.4经过续继学习,努力提高自身素质,可以任本职工作。

　　6.5无法胜任本职工作。