人力资源管理师怎么应对员工跳槽

人力资源管理师怎么应对员工跳槽

　　跳槽现象是指社会人才在企业及社会组织之间的一种流动形式。人力资源管理师在一定程度上需要对此进行努力劝说，那有什么对策呢，下面是小编给大家整理的关于人力资源管理师怎么应对员工跳槽，欢迎阅读！

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　　近期对策：

　　面对即将到来的跳槽“旺季”，企业人力资源部门必须快速有效地进行应对，以减少跳槽的发生。作为紧急对策，主要应做好以下三个方面：

　　一、找出问题，制定计划

　　跳槽行为的控制，最有效的阶段是在员工正式提出辞职申请之前。在员工跳槽的“旺季”来临之前，企业人力资源应采取多种措施，对有可能发生的跳槽行为进行预测。

　　比如说可以采取问卷或座谈会的形式对员工进行有针对性的员工满意度调查、或者对相关员工进行人员发展面谈、对合同即将到期的员工提前进行续约面谈等等，一方面通过各种方式的调查获知，哪些员工有可能提出辞职，以及他们辞职的动机和原因；另一方面，通过调查摸底，人力资源部可以制定有针对性的工作计划，解决企业管理中导致员工不满的普遍性问题，比如修订某些日常管理、人事管理、考核、薪酬等方面的制度。还可以帮助解决某些员工的个性化问题：比如家庭、婚姻、健康、交通、住房、户口等方面的问题，从而消除员工跳槽的直接动因和隐患。

　　二、加强沟通，快速行动

　　企业确定了近期应对员工跳槽行为的工作计划后，最重要的是要快速行动，在员工正式提出跳槽之前按照预定的计划实施相关工作。由于导致员工辞职的原因复杂多样，在实施紧急应对措施时，尤其要注意加强与员工之间的对话和沟通，只有深入地了解了员工的真正需求和真实想法，才能确保所采取的措施是“对症下药”，才能起到“药到病除”的作用。甚至，导致员工辞职原因很多时候仅仅是因为沟通不到位引起的：比如对公司战略和人事、行政等管理制度的不理解、对上司的某些做法不认同等等。有时一个很小的人际关系矛盾，如果不能及时有效地进行沟通，也可能给员工造成了很大的误会和心理负担，从而诱发员工产生跳槽的意愿。

　　三、未雨绸缪，有备无患

　　相信经过积极的努力和紧急的行动之后，很多员工原打算辞职的想法会消除在萌芽状态。但是，不可避免地仍会有一部分员工提出跳槽的要求。为此，我们应未雨绸缪，尽可能早地通过内部选拔和外部招聘两个渠道解决好人员供应的问题。对于某些可能离职的岗位，还应储备适当数量的人员，以做到“有备无患”。

　　中期对策：

　　招人、用人、育人和留人是企业人力资源管理的根本任务。这四者之间是互相联系、互相影响的关系。要做好企业的留人工作，减少企业跳槽行为的发生，从中期对策来说，必须系统地完成好人力资源管理各个方面的任务，建立比较完善的现代人力资源管理体系。

　　首先，要建立合理规范的人事管理制度。

　　对于员工来说，企业能否在薪酬待遇、保险金、休息时间等基本待遇方面给员工以信赖感和安全感是决定员工是否愿意留在该企业工作的首要条件。因此，企业建立合理规范的人事管理制度，塑造诚信经营和规范管理的企业形象，是企业留人的根本。如果企业员工总是对“下个月能否如期发放工资”，“对于年底的销售提成，老板会不会说话不数？”诸如此类的问题提心的话，员工是不可能安心在企业工作的。

　　其次，要建立公平合理的用人机制、评价体系、报酬体系我们经常会听到“待遇留人、事业留人、感情留人”等的观念。对于企业来说，这些观念的真正落实有赖于建立公平合理的用人机制、正确客观的评价体系和公平合理的报酬体系。员工在一个企业工作，他们与企业为了共同的经营目标而奋斗。这个过程一方面是员工用自已劳动所创造的价值为企业带来所期望的绩效的过程，另一方面是员工从企业获得薪酬福利待遇、自我价值实现的平台、社会荣誉和成长的机会等物质和精神利益过程。中国人向来有“不患寡，而患不均”的传统，员工如果不能在企业获得公平的待遇和晋升机会，企业如果不能建立对员工劳动价值的合理评价机制和报酬体系，则必然影响员工对企业的忠诚度。从中华英才网对部分求职者的调职原因调查结果来看，多达37.8%的人员是因为对上一家企业在薪酬福利、晋升、绩效评价等方面的不公平现象有意见而离职的。

　　再次，企业应建立以人为本的员工发展体系目前，越来越多的企业对人力资源变得更加重视，明确了人才作为一种战略资源，对于企业目标实现的重要性，这真正体现了“以人为本”的精神。同时，大部分的企业也已经设立了人力资源管理部门，意识到人力资源的管理是一门科学，需要专业化的人员来进行管理。

　　“以人为本”的人力资源管理要求企业人力资源管理部门按照人性的规律来设计人力资源管理的流程、制度、方法和体系。而在人力资源管理体系中，最集中体现“以人为本”精神的内容是企业员工体系的建设。员工体系主要包括人事管理、招聘体系、晋升体系、能力素质模型和员工职业规划等内容。员工体系的内容和员工的工作及生活息息相关，决定着能否让员工的个人成长与企业的进步同步，也决定着企业能否为未来的发展储备足够的人才。

　　最后，企业还需建立畅通开放的沟通体系人力资源区别于企业其它资源最重要的内容是人具有主观能动性，人的思想、行为、动机、情感是复杂多变的。从管理的角度来看，我们不可能以不变的制度来应对所有不同员工的不同需求和问题。因此，在人力资源管理过程中，需要始终非常重视企业与个人，上司与属、员工之间的相互沟通。只有这样，人力资源部门才能及时地把握员工的需求，有针对性地采取措施，解决问题。要做好企业内部的沟通，必须建立成熟的内部沟通管理体系和机制。比如说，公司层面的各部门负责人的述职会、上司与下属之间定期的绩效面谈、年度的个人发展面谈，不定期的满意度调查及员工座谈会、各种非正式沟通和集体活动等等。

　　远期对策：

　　跳槽及留人问题的解决，从长远来说是要让每一个员工把个人的职业规划与企业的发展规划相一致，让企业的目标成为员工与企业所有者共同的事业，这一点也可以说是企业人力资源管理的总体目标。这个目标的达成，除了要在制度和体系建设方面不断努力之外，一是要培养各级管理者的现代人力资源管理理念，让人力资源管理的意识深入人心。二是要加强企业文化建设，目前来看，几乎每个企业的“企业文化”口号里面都包括关于人的管理方面的内容，这是一种进步。如何切实地将相关内容落到实处则任重而道远。

　　人力资源管理师怎么应对员工跳槽 2

　　对策1：把好招聘关，减少人才不合格被辞或离职的成本

　　无论是员工跳槽，还是员工因能力不合格被辞退，对企业来说都是一种人员流动，始终会影响企业团队的稳定性。

　　要想减少人员流动率，减少员工跳槽给企业带来的困扰，管理者有必要从招聘时开始，把好关、选好人，找到最合适的人才。

　　为此，企业有必要实施一些完善的、科学的人才考核制度，为选择合适的人才作准备。当企业找到了合适的人才，企业给人才的薪酬、晋升、福利等才是物超所值的。

　　对策2：打造凝聚力，让企业如家一般给人才归属感

　　很多企业没有文化，有也只是有老板文化、家族文化或帝王文化，这样是留不住人才的。真正卓越的企业文化是家的'文化，能与员工建立感情，让员工安心，让员工有归属感。在这样的团队，员工才会充满正能量，才会快乐，才会奋进。所以说，卓越的企业文化是凝聚人心的力量，是留住人才的法宝。

　　对策3：提供足够的培训机会，给人才发展的大平台

　　21世纪是学习时代，企业把员工招聘过来，不是一劳永逸的，还需要不断培训员工，让员工的能力得到提升。联想集团的创始人柳传志曾对管理者们说：“员工刚进公司时素质不高，这不是你们的错，但过一段时间，员工的素质没有提升，一定是你们的错。”

　　这句话说明了企业对员工培训的重要性。企业管理者一定要转变认识，要从以往的选人用人，进一步转化到育人、造人。

　　只有不断让员工获得提升，员工才会更有拼劲和奔头，企业才会更有希望。松下幸之助曾说：“松下是造人才的企业，同时也生产电器。”

　　在松下公司，有很多种人才培训的方式，培训不仅让员工开心，还让员工开脑，极大地提升了员工的能力，使员工变得更优秀。当员工变得更优秀时，企业能不变得更卓越吗？

　　对策4：给员工有竞争力的薪酬和福利待遇

　　薪酬不是万能的，但没有竞争力的薪酬是万万不能的。企业要想留人，必须在薪酬、福利待遇方面尽可能满足员工，至少在同行业中不能处于末流。

　　否则，员工很可能跳槽到薪酬水平高的企业。另外，福利的设计也要灵活多样，这不仅能激励员工，更能让员工有安全感、安定感，从而全身心投入工作。

　　对策5：丰富企业激励机制，以留下更多人才

　　良好的激励机制可以让员工充满能量，企业通过物质层面和精神层面的激励措施，可以有效地激发出员工的上进心、挑战欲、事业心和责任心，从而取得更好的业绩。

　　除了薪酬激励，还有情感激励、信任激励、赞扬激励，还有目标激励和荣誉激励。激励的方式多种多样，管理者应灵活多变地激励员工，使员工充满生机，使企业充满希望。

　　对策6：辞退该辞的，留下该留的，保持企业人才合理流动。

　　公平感在企业中十分重要，对于能力不足、素质不高、业绩不良、阻碍企业发展的员工，有必要想办法淘汰。否则，他们不仅会影响整个团队的效率，影响公司的形象，还会造成一种不公平感。

　　试想一下，企业把不合格的员工留下来，与优秀的员工合作共事，甚至共分一杯羹，对优秀员工是不公平的。一旦优秀员工觉得不公平，就可能会愤然而去。

　　所以，该辞退的要辞退，该留下的一定要留下，让企业保持一种“能者上，庸者下”的风气，让员工知道，只要自己努力，就会被重用。这样员工自然会留下来认真地干。