律所人才战略与薪酬设计

律所人才战略与薪酬设计

　　律所人才战略与薪酬设计和其他公司不太，和小编来看看吧!

　　2015年11月15日-20日，笔者有幸参加了由哈佛大学商学院与华东政法大学联合举办的《律所领导力与发展战略》课程。作为是哈佛大学商学院最受欢迎的课程之一，《律所领导力与发展战略》首次将法律服务行业的管理与战略课题引入中国，并专门针对大中华区律所领导者们所面临的环境和需求量身打造，弥补了中国法学院的教育体系一直缺乏的对律所管理方面的系统培训。

　　在六天的时间里，哈佛的教授们运用案例教学法，注意讨论和学**了生产经理、专业服务公司的战略、专业服务公司的定位、法律服务的创新、客户管理、专业人员的晋升与激励、服务利润链等内容，同时，哈佛商学院还采集了中国大陆的三家特色律师事务所(方达、天同、中伦)作为教学案例。整个教学活动对笔者触动最大的就是这些顶级律所的人才战略与薪酬设计，毫无疑问的讲，人才和薪酬制度是决定这些顶级律所持续发展的核心竞争力，如何科学设计有效的人才与薪酬制度便成为当前更多国内律所的当务之急。拙文仅抛砖引玉，愿得更多金玉良言。

　　一、

　　中外顶尖律所对比

　　今年九月底十月初，权威杂志《The lawyer》和《The American Lawyer》先后发布报告，分别对2014年度中国顶尖律所和全球顶尖律所，就年收入、律师人均收入，合伙人收益等指标进行了排名。

　　由于统计渠道和统计方法的不一样，直接拿两表数字进行对比必然存在误差，但粗略地来看，仍能发现许多问题，2014年中国30强律所的律师人均收入为83.3万人民币，而全球100强律所的人均收入为83万美元，后者约是前者的6.35倍。2014年中国30强律所的年度总收入为158亿人民币，据《The Lawyer》报告，这一数字不仅低于英国4顶级律所(魔圈所)2013~2014财政年度19亿英镑(约为185.68亿人民币)的总收入，也略低于2014年全球最挣钱的律所Latham&Watkins一所26亿美元(约为165.1亿人民币)的总收入。根据报告，2014年中国收入最高的律所是大成律师事务所，为22.5亿人民币，Latham&Watkins作为全球收入最高的律所，这一数字(26亿美元)约为大成的7倍。

　　虽然大成总收入高达22.5亿，但合伙人人均创收和律所人均创收跌出前5名，而天同虽然总创收未入前五，但无论是合伙人人均创收律所人均创收均位列第一。中伦、金杜、君合，无论总收入还是人均都位列前五，不愧其红圈所美名(相对于英国的魔圈所起名)。

　　我们继续展开，以笔者所在的江苏地区2014年律师行业数据来看，我们能够发现即使与国内顶尖律所相比，差距也是十分巨大的。

　　尤其值得注意的是，整个江苏省超过百人的规模所竟然只有3家，并且3家均在南京市，而且南京律师的人均收入低于江苏省的人均收入，这非常值得我们南京律师好好想一下为什么会出现这样的局面。

　　二、

　　人才战略让顶尖律所保持持续的领先

　　客观而言，因为经济社会发展情况、资源聚集程度、交易活跃程度、市场成熟程度的巨大差异，中国律师业的发展现状存在着巨大的差距，很大程度上江苏地区的律师无法与北京上海的律师进行竞争，这些差距不仅体现在区域执业律师人数、律师事务所家数、律师事务所规模、律师事务所业务收入这些传统指标上，还体现在律师从业领域、律师事务所专业影响力、律师事务所品牌口碑美誉度、律师事务所专职从事知识管理、品牌管理、客户管理、人力资源管理等服务岗位设置这些与国际接轨的新指标上。但归根结底的差距是在人才的选拔和培养上。

　　上文所言的红圈律师无论是中伦还是金杜、亦或是方达，不仅汇集了北大清华的高才生，而且还容纳了从国外法学院校学成归来甚至手持国外律师职业资格证书的大多数“海龟”;红圈所的目标定位就是用最优秀的人才服务最高端的客户，赚取最高的价值。

　　因此，每家红圈律所在进人的策略上，一般都设置了专门的人力资源部门，由人力资源专员制定和提交整体的人力资源规划，由事务所决策机构审议决定，对人才引进年度计划、人才类别、从业领域等等会有严格的要求，不会允许合伙人随意招人，这也保证了所招人员的质量和与律所的匹配程度。

　　校园招聘是每家红圈所每年最重要的工作之一，他们只会圈定国内最知名的几家高校，而不会遍地撒网，招到的新人入职后会有一整套培训计划，帮助新人迅速成长，这也是红圈所一直保持的人才发展战略。

　　当然，如果需要引进资深律师或者已经是别的律师事务所合伙人级别的律师，一般是不会打广告的。不论是通过猎头公司还是其他方式，需要引进资深律师或者合伙人级别的律师，“点招”、“挖角儿”也是常有的事情。有些律师事务所引进的不只是一个资深律师或者合伙人，甚至是一个或者几个合伙人带领的.几十人的律师团队。因为他们深知律师事务所的竞争也不仅是市场、客户、专业、品牌的竞争、从根本上看还是人才的竞争。

　　三、

　　薪酬分配制度是决定律所成败的关键

　　律师事务所作为一个提供专业法律服务的组织形式，主要是合伙制，合伙人之间既有资合性也有人合性。而律师事务所的薪酬分配制度则是解决律所的资合性，律师事务所分配机制主要涉及到合伙人、律师以及行政辅助人员，与此相应的律师事务所分配机制分为合伙人层面、律师层面和行政辅助人员层面。合伙人薪酬分配是核心，直接关系到律所能否做大做强;而律师薪酬分配时基础，关系到律所的持续、稳健发展和事务所服务能力;行政辅助人员的薪酬分配是重要的配套，在律所发展中起润滑剂作用。

　　说到薪酬分配制度，就不可避免的区分公司制和提成制。在公司制框架下，最早从国外律所引进的薪酬制度的汉化，尤以金杜所的计点制为代表。而提成制，作为绝对主流的分配制度，在国内律所根深蒂固。随着时代的进步和律师业的发展，提成制的弊端愈发显现，总结来看主要有以下几点：

　　1、提成制使律所内部组织纪律涣散。律师工作具有较强的独立性与自主性，实行严格的上、下班考勤和坐班制度是不可能也是不现实的。但是，这并不意味着一个律师事务所不需要一定的组织纪律，在相对自由和独立的前提下坚持一定的组织纪律还是必要的。

　　2、提成制使律师所重要决策无法通过并执行。任何一个组织要发展、壮大、离不开对设计该组织发展前途、命运的重大事务进行决策，并使决策能够得到有力执行，律师所也是如此。但由于实行提成制以及律师所制度设计上的缺陷，造成合伙律师之间，“所有者”与“管理者”概念区分淡化，聘用律师与合伙人之间，“受聘者”与“聘用这”地位观念却日益强化。管理者面对与自己同处于“老板”地位的被管理者，只能依靠“泛民主”的方式进行管理。结果，不但律师所一些日常管理方面的规章制度无法做到令行禁止，而且对事关律师所生存、发展的重要事项进行决策时，也往往是议而不决，决而不行，不但使律师所失去了良好的发展时机，也失去了发展的动力和活力。

　　3、提成制使律师所难以形成团队服务。随着市场经济体制的建立，律师界的有识之士都十分清楚地意识到，律师行业要跟上形势发展不被淘汰出局，必须改变过去“个体单干”的作法，转向整合整个律师所的资源优势，形成团队服务优势，为当事人提供团队式法律服务。很多律师所管理者都在这方面付出了不少的努力，做了很多工作，但遗憾的是，由于实行提成制，律师们仍然**惯于各干各的。

　　4、提成制使律师所向心力日益弱化。一个律师所要发展、壮大，律师所的“向心力”是一种必不可少的“润滑剂”，律师所只有拥有“向心力”这个“润滑剂”，才能调剂率时间的感情、化解律师间的矛盾，使全体律师在求大同、存小异的前提下抱成一团、同舟共济，为律师所的发展壮大共同奋斗。这对于以“人合”为主要特征的合伙律师所来说，显得更为重要。但是，由于实行提成制，律师之间时常为办案提成这一“经济利益”产生摩擦，对律师所的关心日益减少。至于那些与律师个人收入没有直接关联的律师所形象宣传和文化建设等事业，更是无法得到全体律师的普遍支持。

　　基于以上弊端，越来越多的提成律师事务所在思考进行公司化改革，但由于合伙人思维和作业模式惯性，要进行分配机制的改革，必须要对合伙人做出解释，重新调整合伙人之间的利益分配，甚至要求部分合伙人牺牲个人的利益，因此改革阻力大。要么改革胎死腹中，要么大部分合伙人出走，一起律所的巨大震荡。合伙人构成越复杂，改革的难度就越大，因为需要协调和妥协的越多;而合伙人越少，构成越简单，改革难度越小。

　　通过自己办所十年的思考，以及外出考察交流，更重要的是这哈佛的律所领导力课程所学，笔者认为传统提成律所变革是必须的，如果说变革有可能获得律所的新突破，不变则是等死，但是如何变革，需要三个前提条件：一是合伙人对施行公司制有高度统一的认识，且合伙人间创收基本相当或者创收高的合伙人愿意牺牲个人利益;而是律所整体创收和人员数量达到一定程度，规模过小的提成制律所转型很难成功，因为腾挪空间较小，承受阵痛的能力尚不具备。三是专业化分工有一定雏形，门类基本齐备，公司制最大的优势在于形成专业化，如果提成制律所现阶段业务过于单一或者没有形成专业化的迫切打算，变革既无必要亦无可能。

　　传统提成律所变革后理想的模式为：在事务所层面分配以股权分配为主，专职律师提成分配为辅，律师团队内部公司化分配的双层分配体制，这种模式的好处在于既可以最大限度地激发律师的积极能动性，又能够确保律所的专业化与团队化发展。

　　四、

　　东恒探索

　　6天的《律所领导力与发展战略》学**，让笔者对东恒律师事务所的薪酬制度进行了一下尝试：

　　1、合伙人分为权益合伙人和普通合伙人两级

　　根据专业水平、合伙人精神、业务创收等三个维度设立考核标准，分为其权益合伙人和普通合伙人，权益合伙人享有分红权和投票权，普通合伙人只享有分红权，符合权益合伙人考核标准可申请成为权益合伙人。

　　2、非合伙人律师实行年级制度

　　东恒为非合伙人律师提供完整的发展晋升通道，设立从一年级到七年级的考核标准和薪酬待遇，对于认同东恒文化，专业能力突出的非合伙人律师不考核其创收，根据服务年限自动升级。七年级满后，可成为授薪合伙人，或符合东恒合伙人标准的申请成为正式的东恒合伙人。