人力资源管理六大模块具体内容

人力资源管理六大模块具体内容

　　在企业的人力资源管理中，通常会分为六大模块，分别是人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理，那么这6个模块各自有什么样的工作内容？那么人力资源管理六大模块的具体内容是什么呢?以下是小编整理的人力资源管理六大模块具体内容。我们一起来了解一下!

　　一)人力资源规划

　　人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

　　人力资源规划的目标：

　　1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。

　　2、充分利用现有人力资源。

　　3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

　　4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

　　5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

　　人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

　　人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

　　人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发

　　人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。

　　人力资源供给预测包括：

　　1、内部拥有量预测

　　2、外部人力资源供给量

　　□工作分析

　　工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

　　工作分析的作用：

　　1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。

　　3、设计积极的人员培训和开发方案。

　　4、提供考核、升职和作业标准。

　　5、提高工作和生产效率。

　　6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。

　　7、改善工作设计和环境。

　　8、加强职业咨询和职业指导。

　　工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制

　　工作分析的信息包括：

　　1、工作名称

　　2、雇佣人员数目

　　3、工作单位

　　4、职责

　　5、工作知识

　　6、智力要求

　　7、熟练及精确度

　　8、机械设备工具

　　9、经验

　　10、教育与训练

　　11、身体要求

　　12、工作环境

　　13、与其他工作的关系

　　14、工作时间与轮班

　　15、工作人员特性

　　16、选任方法

　　工作分析所获信息的整理方式有：

　　1、文字说明

　　2、工作列表及问卷

　　3、活动分析

　　4、决定因素法

　　二)员工招聘与配置

　　员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。

　　常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试

　　企业在员工招聘中必须符合的要求：

　　1、符合国家有关法律、政策和本国利益

　　2、公平原则

　　3、在招聘中应坚持平等就业。

　　4、要确保录用人员的质量，

　　5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。

　　6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。

　　招聘成本包括：新聘成本;重置费用;机会成本。

　　人员调配有哪些措施：

　　1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。

　　2、进行人才梯队建设。

　　3、一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策。

　　4、实行公开竞争的人事政策。

　　5、考虑彼得原理的效应。

　　人力需求诊断的步骤：

　　1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。

　　2、由人力需求部门填写“人员需求表”。

　　3、人力资源部审核。

　　人员需求表包括：

　　1、所需人员的部门、职位;

　　2、工作内容、责任、权限;

　　3、所需人数以及何种录用方式;

　　4、人员基本情况(年龄性别);

　　5、要求的学历、经验;

　　6、希望的技能、专长;

　　7、其他需要说明的内容

　　制定招聘计划的内容：

　　1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。

　　2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。

　　3、录用基准。

　　4、录用来源。

　　5、招聘录用成本计算。

　　招聘录用成本计算：

　　1、人事费用，

　　2、业务费用。

　　3、企业一般管理费。

　　招聘方法的分类：

　　1、委托各种劳动就业机构

　　2、自行招聘录用

　　招聘测试与面试的过程：

　　1、组织各种形式的考试和测验。

　　2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。

　　3、面试过程的实施。

　　4、分析和评价面试结果。

　　5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。

　　6、面试结果的反馈。

　　7、面试资料存档备案。

　　录用人员岗前培训的内容：

　　1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。

　　2、了解企业文化、政策及规章制度。

　　3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。

　　4、熟悉、掌握工作流程、技能。

　　三)绩效考评

　　绩效考评的定义：从内涵上说就是对人与事的进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

　　绩效考评的含义：

　　1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

　　2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

　　3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

　　绩效考评目的：

　　1、考核员工工作绩效。

　　2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

　　3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

　　4、绩效考评制度的促进。

　　5、公司整体工作绩效的改进和提升。

　　绩效考评的作用：

　　一、对公司来说

　　1、绩效改进。

　　2、员工培训。

　　3、激励。

　　4、人事调整。

　　5、薪酬调整。

　　6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

　　7、员工之间的绩效比较。

　　二、对主管来说

　　1、帮助下属建立职业工作关系。

　　2、借以阐述主管对下属的期望。

　　3、了解下属对其职责与目标任务的看法。

　　4、取得下属对主管对公司的看法和建议。

　　5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

　　6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

　　三、对于员工来说

　　1、加深了解自己的职责和目标。

　　2、成就和能力获得上司的赏识。

　　3、获得说明困难和解释误会的机会。

　　4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

　　5、了解自己在公司的发展前程。

　　6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

　　绩效考评种类：

　　1、年度考核

　　2、平时考核

　　3、专项考核

　　绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

　　短期绩效考评效果评估的主要指标有：

　　1、考核完成率

　　2、考核面谈所确定的行动方案

　　3、考核结果的书面报告的质量

　　4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。

　　5、公平性。

　　长期效果的评估的主要指标：

　　1、组织的绩效

　　2、员工的素质

　　3、员工的离职率

　　4、员工对企业认同率的增加。

　　给予员工考核反馈的注意事项：

　　1、试探性的

　　2、乐于倾听

　　3、具体化

　　4、尊重下级

　　5、全面地反馈

　　6、建设性的

　　7、不要过多地强调员工的缺点。

　　四)培训与开发

　　培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

　　开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

　　培训与开发的定义：培训与开发就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。

　　培训与开发的主要目的：

　　1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。

　　2、增强组织或个人的应变和适应能力。

　　3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

　　企业培训与开发工作的特性：

　　1、培训的经常性

　　2、培训的超前性

　　3、培训效果的后延性

　　人员需求分析包括：

　　1、人员的能力、素质和技能分析

　　2、针对工作绩效的评价

　　开展培训的深度取决于：长期目标与短期目标。包括：

　　1、组织的人力资源需求分析

　　2、组织的效率分析

　　3、组织文化的分析

　　培训的方法：

　　1、讲授法

　　2、操作示范法

　　3、案例研讨法等

　　五)薪酬福利管理

　　岗位评价的定义：岗位评价是一种系统地测量每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。

　　岗位评价的原则：

　　1、系统原则

　　2、实用性原则

　　3、标准化原则

　　4、能级对应原则

　　5、优化原则，

　　岗位评价五要素：

　　1、劳动责任

　　2、劳动技能

　　3、劳动心理

　　4、劳动强度

　　5、劳动环境

　　岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：

　　1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理工14个指标

　　2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。

　　岗位评价的方法主要有：

　　1、排列法

　　2、分类法

　　3、评分法

　　4、因素比较法

　　岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。

　　薪酬的定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。

　　薪酬福利制度制订的步骤：

　　1、制定薪酬策略

　　2、工作分析

　　3、薪酬调查

　　4、薪酬结构设计

　　5、薪酬分级和定薪

　　6、薪酬制度的控制和管理

　　薪酬结构的定义：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

　　影响薪酬设定的因素：

　　一、内部因素

　　1、企业的经营性质与内容

　　2、企业的组织文化

　　3、企业的支付能力

　　4、员工。

　　二、外部因素

　　1、社会意识

　　2、当地生活水平

　　3、国家政策法规

　　4、人力资源市场状况。

　　六)劳动关系

　　劳动关系的定义：劳动者和用人单位(包括各类企业、个体工商户、事业单位等)在劳动过程中建立的社会经济关系

　　劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

　　劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。

　　无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。

　　试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。

　　劳动合同具备的条款：

　　1、劳动合同期限

　　2、工作内容

　　3、劳动保护和劳动条件

　　4、劳动报酬

　　5、劳动纪律

　　6、劳动合同终止的`条件

　　7、违反劳动合同的责任。

　　劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。

　　劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。

　　劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。

　　劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。

　　劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。

　　集体合同的定义：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。

　　集体合同的内容：

　　1、劳动条件标准规范部分。

　　2、过渡性规定。

　　3、集体合同文本本身的规定。

　　集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。

　　集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请;未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。

　　劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而放声的纠纷。

　　劳动争议的范围：

　　1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职放声的争议。

　　2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。

　　3、因履行劳动合同发生的争议。

　　4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。

　　5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。

　　劳动争议处理机构有：

　　1、企业劳动争议调解委员会

　　2、劳动仲裁委员会

　　3、人民法院

　　劳动争议调解委员会：是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。

　　劳动争议调解委员会的组成：

　　1、职工代表

　　2、用人单位代表

　　3、用人单位工会代表。

　　劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。

　　人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。

　　【拓展】

　　人力资源管理工作的五个基本职能：

　　（1）获取

　　根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

　　获取职能包括工作分析、、招聘、选拔与使用等活动。

　　a．工作分析：是的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及作出描述，编写出。

　　b．：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

　　c．招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用、网上招聘、等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。

　　d．使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。

　　（2）整合

　　通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

　　（3）保持

　　通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

　　保持职能包括两个方面的活动：

　　一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；

　　二是保持健康安全的工作环境。

　　a．报酬：制定公平合理的工资制度。

　　b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。

　　c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

　　（4）评价

　　对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

　　评价职能包括工作评价、、等。其中是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

　　（5）发展

　　通过、、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

　　a．员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。

　　b．职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。

　　对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素：

　　一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”：

　　从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。

　　沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。

　　股票期权。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。

　　现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才“归属感”；民营企业管理专家曾水良认为，现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。

　　二、建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”：

　　员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干：“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。

　　中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。民营企业管理专家曾水良认为，对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。

　　我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。

　　这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。

　　三、建立规范化人力资源机制致力人才竞争机制“市场化”：

　　没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。二、企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。

　　然而，我们必须也要明白，市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。

　　四、建立创新的契约化用工方式着眼人力资源“国际化”：

　　我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。

　　当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。民营企业管理专家曾水良认为，民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。

　　五、加大培养员工的技能开发与能力塑造组织的“能力基因”：

　　我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题！社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢？民营企业管理专家曾水良认为，员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中，培训效果与组织期望结果往往相悖，内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷人进退两难的困境。详见《3+1的培训模型》民营企业管理专家曾水良培训课程。

　　竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。民营企业管理专家曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效！我们口头上常讲的"人才是企业第一资源"是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢，是否是"当驴做马"的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。

　　六、建立员工职业生涯规划机制铸就员工“目标感”：

　　实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。民营企业管理专家曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。

　　企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。

　　七、建立“企业的核心能力体系”深化企业竞争优势：

　　企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。

　　即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。

　　八、建立企业政工文化强化员工的“认同感”：

　　企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件，文化则是软件，亦是企业的灵魂。民营企业管理专家曾水良认为，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了，一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。

　　企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。

　　九、合理授权尊重人才才能发挥的“成就感”：

　　这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。

　　“人才是科学发展的第一资源，人才优势是最具潜力、最可持续、最可依靠的优势。科学发展观的核心是以人为本，一方面，企业在发展目标上要体现一切为了人，另一方面在发展动力上要体现一切依靠人。从发展动力上讲，以人为本更多地体现以人才为本。民营企业管理专家曾水良认为，老板要努力建设一个人的才华受到充分尊重、人才价值得到充分承认的企业，人才才能得到最大限度的发挥，一个不仅物质财富不断丰富、而且各类人才充分涌流的企业。老板要坚持人才优先的理念，坚持人才投入是效益最大的投入，人才开发是最具潜力的开发，人才引进是最具价值的引进，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新，以人才优先发展引领和带动企业发展。老板要怀着求贤若渴的心态爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才，在培养上”扬长补短“，在使用上”扬长避短“，在保护上”扬长容短“，让尊重、爱惜、宽容、激励人才蔚然成风。

　　拿破仑说，“一个人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的发挥”。老板们必须努力使职业经理人和各部门主管能够在公司的日常工作中得到最大的幸福，让他们感到公司就是自己才能得到最大发挥的场所，除此之外，他们不再有另寻一番天地发挥才能的想法。

　　清华长三角研究院民企研究中心民营企业管理专家曾水良认为，企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观。坚持以人为本的管理思想，形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制。加大人员的技能开发与能力培养，建立学习型组织；建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划；建立企业的核心能力体系；建立规则文化。

　　企业管理的人才机制的建立必须高度重视目的性和系统性，建立可持续的人才提升和企业战略实现的人力资源机制，人的思想观念尤为重要。企业管理必须象军队一样，形成体系与建制必建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。