人力资源经理绩效考核

人力资源经理绩效考核

人力资源经理绩效考核1

　　人力资源管理是企业管理的重要课题，企业存在的重大使命有两个，一是满足人们的某种需要，这是企业存在的社会价值;另一个使命是实现企业本身的增值，这是企业存在的经济价值。企业资本之所以能增值，都是依靠劳动来实现的，因此对于人力资源的合理利用和管理成为企业能否生存和发展的关键。

　　人力资源管理包括以下招聘、培训、考核、激励等多个方面。本文讨论的重点是典型企业的考核和激励课题。

　　人的能力有高低，对企业的贡献有大小，这是客观存在的事实，必须充分尊重这样的事实，并且加以区别对待和相应的刺激，才能起到鼓励先进、鞭策后进的导向作用，这就是激励的重要作用，而考核就是对人的能力、素质和贡献大小的一个甄别过程。考核和激励是企业人力资源管理的重点，而且考核是激励的基础，二者是密不可分的。

　　首先谈激励，从作用的方向划分，激励可以分为正向激励即奖励和负向激励即惩罚两个方面。国内外专家多年来对人性的研究表明，正向激励的作用要远远大于负向激励，因此在企业内要多用正向激励，慎用负向激励。特别是对于今天的白领员工们，他们要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我价值实现方面的需求，因此更应该多进行积极的鼓励，而慎用批评、警告等手段。

　　激励的方式可以是多种多样的，可以采用的手段包括薪酬变动、奖金、级别和职务变动、礼品、表扬、休假等等，无法尽述。北大纵横管理咨询公司研究的实际经验表明：不同的激励方式对于不同的人群有着不同的效果，通过大量的研究发现，不同职务、年龄、性别、经历、个性的员工对于激励的`偏好都有所不同，从而都影响着激励的效果。从这些分析中我们也得出了一些规律性的结论，简单的说，在企业内部，高层管理者更加看重精神层面的激励，依次是承担更重的责任、得到更大程度的尊重和信任、休假等;而中低层员工更看重物质激励特别是现金激励。把握这一原则，对于我们合理使用激励手段是有着一定帮助的。

　　不管是什么样的员工，薪酬激励都是激励中的重要内容，薪酬设计的发展有着漫长的历史，管理学界有着形形色色的薪酬理论，例如“薪酬以贡献大小为基础”、“薪酬以能力为基础”、“薪酬以岗位为基础”等等，不足而一。

　　现代人力资源理论和实践中最认同的是“薪酬以贡献大小为基础”观点，即以薪酬跟着贡献走，与贡献的大小成正比，以贡献大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在着一个操作上的问题即很多工作的价值大小难以评定。因此在此基础上派生各种对贡献大小的评价和比较技术。

　　对于蓝领工人而言，采用“计件或计时工资制度”对贡献进行量化是很简单的，对于销售人员，采用“提成报酬制度”的技术也很成熟，但是对于其他的很多工作岗位和管理岗位，要准确量化对企业的价值贡献大小是比较困难的。

人力资源经理绩效考核2

　　人力资源在21世纪越来越受到重视，新时期企业之间的竞争实质上是人才的竞争，优秀的人才资源是企业长久发展的支撑。绩效考核以企业组织所制定的标准为依据，采取科学的方法对员工的工作行为和结果进行收集、分析、评价和反馈，同时相关人员对员工进行评价。绩效考核是人力资源管理的重要内容，维护企业内部管理机制的正常運作，而人力资源经理绩效考核则是人力资源管理工作的核心。为了在激烈的市场竞争中立足，做好企业人力资源管理工作，企业必须要构建人力资源经理绩效考核指标体系。

　　一、构建人力资源经理绩效考核指标体系的原则

　　1.客观性原则

　　要根据人力资源本身的特点来构建人力资源经理绩效考核指标体系，由于人力资源的性质是特殊的，所以其绩效考核方式应该采取领导与群众的综合考核方法，秉承客观、公平的原则。

　　2.全面性原则

　　人力资源经理绩效的考核指标体系应该要反映人力资源经理绩效的各个方面，因此要按照我国现行的法律规定来重点考核人力资源经理的工作业绩，全面考核人力资源经理的德、能、勤、绩、廉五个方面。

　　二、人力资源经理绩效考核指标体系构建思路

　　企业的战略目标可以分解成为各部门目标以及各职位目标，进而对职位目标进行分解最终确定绩效考核指标。只有通过职位分析才能分解职位目标，而职位说明书划分了职位职责和具体内容，是构建绩效考核指标体系的基础。

　　构建绩效考核指标体系，首先要用科学合理的方法来确定绩效考核指标比重，然后检验绩效考核指标一致性，计量并标准化绩效考核指标。绩效考核指标初步制定后要通过反复试测来反馈绩效考核指标体系中的问题，修改过后进入下一轮检验，通过循环完善最终构建起适应企业发展需求的绩效考核体系。

　　三、构建人力资源经理绩效考核指标体系

　　1.对人力资源经理的职位分析

　　人力资源经理的绩效水平是人力资源管理工作的核心，人力资源经理的`职位目标是参与协助制定、组织执行企业人力资源战略，为企业的经营管理提供人力保障。人力资源经理的职位目标可以分为8个职位职责：人力资源规划、人员培训开发、人员招聘配置、绩效管理、薪酬管理、员工关系、职业生涯、部门预算；为了完成这8个主要职位的职责还需要分为22个细分工作，其中有建立健全人力资源制度和健全培训制度等。

　　2.确定绩效考核指标比重，检验考核指标一致性

　　绩效考核指标比重的确定要分两步走：（1）确定一级指标的比重。一级指标的比重要通过德尔菲法来确定，该方法主要是让人力资源管理专家不断填写设置比重的意见和建议，通过不断地反馈信息使专家意见趋于统一，最终得出合理方案。（2）确定二级指标的比重。确定二级指标的比重要使用层次分析法（又称 AHP法），该方法主要是一定程度上克服了在比重确定过程中定性分析向定量分析转化的难题。在指标比重确定中列出两两比较的判断矩阵，矩阵中各元素是成对比较指标的结果，是主观估计所得的；而相对重要程度是在数据资料、专家意见和评价主体经验的基础上不断研究所得的。综上，判断矩阵并非是一致性的矩阵，还需要对其一致性进行检验。

　　检验判断矩阵的一致性十分重要，因为只有判断矩阵的一次性让人感到满意时在层次分析基础上分析的结论才是科学合理的。

　　3.计量与标准化绩效考核指标

　　（1）对人力资源经理绩效考核指标进行计量可以使得绩效考核指标体系更具操作性，本文采取“里克特5点等级法”将测评指分为5个等级，分别是A级：10分、B级：8分、C级：6分、D级：4分、E级：2分。（2）确定人力资源经理绩效考核指标等级。每个评分者的评分乘以相应的比重就是最终所得分，根据最终所得分可以判断人力资源经理绩效考核指标的等级。等级也分为5个，分别是优秀：90至100分、良好：80至89分、中等：70至79分、及格：60至69分、不及格：60以下。

　　4.反复试测、修订绩效考核指标体系

　　经过以上过程后初步形成了人力资源经理绩效考核指标体系，接下来要对指标体系进行反复测试，在试测的同时应当注意：（1）明确试测的目的是对指标体系进行检验；（2）要注意所抽取的试测对象要全面，需要包括人力资源经理、其上级、人力资源管理部门的主管和相关专员等；（3）加强对试测人员的培训，培训内容包括程序、注意事项以及时间的控制等；（4）试测要在适合的环境下进行，最大程度上保证试测的有效性、准确性；（5）试测结束后撰写总结报告，对测试结果进行及时、真实地反馈，分析试测的结果并对人力资源经理绩效考核指标体系提出反馈和建设性意见。（6）对修订后的考核指标体系进行下一轮的检验，如此循环往复，不断完善考核指标体系，直到最终构建起适应企业发展的人力资源经理绩效考核指标体系。

　　四、结语

　　人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源绩效考核体系更是在企业管理中越来越凸显出其作用和价值，无论是对于提高员工的工作效率还是提高企业的总体管理水平都起着举足轻重的作用。而本文探讨的人力资源经理绩效考核指标体系对于人力资源经理的聘任、培养、考核具有重要意义，对企业人力资源管理更是至关重要。

　　参考文献：

　　[1]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济， 20xx （1）.

　　[2]李晾，毛园园.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].经济， 20xx （12）.