管理人员的有效面试
必须建立适宜的环境
多数关于测评方面的理论都强调在面试前要建立一个轻松的谈话环境。多数情况下是应该的，但这种说法还不够严谨和完整。只有在候选人紧张或拘谨时，我们才需要建立轻松的氛围。在另一些时候，有的候选人可能过于自信，滔滔不绝，一开场就气势非凡。如果面试官对他的专业领域不太懂，则紧张的就不是候选人，而是面试官了。这个时候，我们需要建立面试官权威的职业形象。因此，面试环境必须适宜于双方，适宜候选人真实地展示个人能力和想法，这种环境必须在面试官的权威和双方的相互尊重之间取得平衡。
面试必须是结构化的
一个人是否适合某个特定岗位，是否能做出优异的业绩，取决于他的内在素质。特定的岗位有着特定的素质要求。如果我们不能找出这些素质，并以结构化的形式（如结构化的面试，包括事先确定的考察素质和相应的问题）来规范面试过程，那么面试中难免偏离主题，甚至南辕北辙。
广州一家企业经理，行政人事总监负责面试。该总监来自一家知名的外资企业，专业能力值得信赖，面试过程也非常严谨，包括履历审核、深度行为面试、纸笔测试以及背景调查等。最后选定的人员来自国内一家比较有名的IT企业，此人在层层筛选中脱颖而出，在专业能力、职业素养、寻求的发展空间等多个方面与岗位匹配度都很高。
但是，该员工最终还是在3个月内主动了。
面试过程的确严谨，但有一个失误：行政总监是仅仅带着面试的——尽管有丰富的经验，但还是遗漏了两项重要素质：员工的向上协调能力、管理能力（绩效管理必须由上而下，要求有很强的执行力）。这两项能力在规范的.企业中要求不太突出，但是在管理水平不够规范的民营企业就显得十分必要了。
对素质的定义，不同企业、不同人员有不同的理解，企业如果不能建立起自己的规范的标准（并将之纳入结构化面试程序），那么选人的标准必定千奇百怪。以招聘高层领导岗位为例，很多人认为沟通能力是企业高层人员必须具备的素质，那么沟通能力具体指什么呢？一般的回答包括：很好的亲和力、表达能力、说服能力。
这些都没有触及到问题的实质。无论是在当前最为权威系统的、拥有基于全球优秀经理人的大量数据而建立起来的素质模型库（麦克里兰）里面，还是一些全球领先企业的领导力模型里面，都没有出现沟通能力这一项，取而代之的是影响力。其中影响力的定义由低到高一般分为4～5个层次，最高层次的定义是：通过利用第三方权威等多种复杂策略，或幕后操控的手段，促使他人接受自己的或。而所谓的“很好的亲和力、表达能力、说服能力”，仅属于影响力定义的最低层级。不难想像，一般企业基于这些对素质的不当定义之上的面试，效度低下当然是情理中的事了。
基于行为访谈的面试
面试最重要的一条原则就是：过去的行为是对未来绩效的最好预测。而人的内在素质最真实的体现就在日常行为中。
具体来说，行为事件面试法是通过一系列结构化的问题，如“这件事情发生在什么时候？当时的情形是怎样的”、“你当时是怎样思考的？”、“为此你采取了什么措施来解决这个问题？”，“最后的结果是什么”等，收集人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的追问，一些相同的行为，会集中显示出候选人的某些素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
为了确保评估的准确性，我们必须收集多个角
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