国税绩效发言稿

关于国税绩效发言稿范文

　　篇一：国税绩效管理文稿

　　积极推行绩效管理 营造创优争先氛围

　　对于绩效管理工作，经过近几年的实践和摸索，我局已经建立起相对完善的绩效管理体系，我们的基本思路可概括为32字：目标引领、层级传递；责任分解、竞赛促进；注重沟通、持续改进；结果优先、绩奖挂钩。下面我从五个方面来汇报我们的主要做法：

　　一、运用先进理念，做到系统设计，整体筹划

　　传统的定义，绩效管理是调动人员积极性、挖掘干部潜能的一种人力资源管理的手段。而我们在实践中，把它与目标管理工作融为一体，用绩效管理的方法机制来保障各项组织目标的实现。我们对绩效管理的定位，不仅仅是一种人力资源的手段，更是把它作为抓各项工作落实的抓手和保障，把它作为全局管理的杠杆工具。遵循绩效管理的系统理念，我局绩效管理的总体架构是以组织使命为出发点，以组织战略目标为总纲，逐层逐级建立组织、部门、个人的绩效目标和绩效指标，构筑起组织、部门、个人三个层面的绩效管理机制，并形成了“绩效计划、过程管理、绩效考评、绩效沟通、结果应用”闭环运行的绩效管理系统。 由于我们把绩效管理定位为全局管理的杠杆工具，所以在绩效管理的组织上，我们突破“绩效管理是人事部门和办公室工作”的局限，组织全员参与，其中：局长室明确全系统的组织愿景、战略与目标，对绩效管理工作进行总体指导与规划，明晰绩效管理的框架体系；市局专门成立绩效管理项目组，其中组织绩效和部门绩效由办公室牵头，个人绩效由人事处牵头，负责组织制订绩效计划、推进、落实、点评、沟通与反馈；各部门在绩效管理的框架体系内，分别就本部门工作细化年度绩效管理重点项目、考评指标与分值，确保考评指标的科学合理、公平公正等等。

　　二、层层设定绩效指标，做到目标导向、层级传递

　　一是紧扣省局和市委、市政府的工作任务，研究确定年度绩效目标。我们以“为国聚财，为民收税”这一组织使命为出发点，借鉴平衡计分卡理论，从税收职能角度、税务客户角度、内部管理角度、发展角度进行关键因素分析，确立系统目标策略。结合上级局、地方党政年度目标任务，我们确定了改革发展、纳税服务、风险管理、法制廉政、队伍建设五类绩效内容，每类确定1-2项重点工作，每一项重点工作都有相应的考评指标体系支撑，并作为全年绩效管理的关键绩效指标。

　　在考评内容的权重分配上，重点工作占70%，一般工作占30%。

　　二是以市局年度绩效目标为总纲，细化分解部门和基层单位绩效指标。坚持层级管理的原则，一级管一级，一级对一级负责。绩效考评指标的设定注重内容的可比性和有利于计量、排序、优选。市、县（市）局侧重于对年度重点工作或关键绩效指标的考评，分局或部门围绕组织年度目标和重点工作，侧重于对个人工作数量、质量、过程的考评，用以衡量个体对组织目标增值的贡- 2 -

　　献度。如对部门绩效指标的设定，我们按照部门职能，将考评内容分为关键绩效指标、一般绩效指标、360°评价指标等方面。关键绩效指标主要来源于年度重点目标的细化分解，一般绩效指标指构成市局机关共性的一些主要指标，主要包括政务管理、作风建设、机关效能等共性通用的绩效指标；360°评价主要是指市局领导、平行处室、基层单位和纳税人对处室的评价；责任连带是上级考评或对下级考评中发现的部门连带加减分问题。

　　三是部门和基层单位通过岗位分析将组织目标分解落实到人。从编制《岗位说明书》、建立《税收业务岗责体系》和《机关行政岗责体系》入手，对所有岗位的履职要求、执行依据和工作流程进行详细规范，明确工作内容、工作目标、工作标准和完成时限等具体要求。区别不同岗位特征，按照纳税服务、风险应对、税务稽查、机关人员和分局班子成员等系列，分别制定相应的绩效考评标准和办法，使考评体系实现了全面覆盖。

　　三、优化工作推进机制，做到责任落实、竞赛促进

　　在绩效考评的方式方法上，除对一般工作保留少量扣分外，对重点工作等关键绩效指标，都实行得分制，在各个序列内开展项目竞赛，引导各单位、各部门把工作重心由“达标”转向“争先创优”上。

　　一是在市县局和市区各分局层面，全年重点工作目标就构成了拿“奖牌”的项目。分别制定可衡量的考评（竞赛）计分标准，指标设计原则是能量化则必须量化，不能量化的就程式化，把工作分解成流程化的步骤，考评你完成到哪一步，如果程式化都不能，那么我们就进行指标的结果描述，你最终的结果要达到我们描述的状态。

　　二是在机关处室层面，针对处室职能的不同，主要依据绩效指标完成情况以及各自职能工作在全省国税系统同行中的排位，评价其绩效。同理，凡是在上级检查中被通报或扣分的，也都实行相应的责任连带加减分。

　　三是在个人层面，对个人的考评内容包括工作业绩、工作能力、工作态度、工作评价等四类指标，我局按70%、10%、10%、10%的比例进行分值配置。根据不同岗位，区别主要体现在对工作业绩的考评上。工作数量的考评，机关部门采取岗位系数法，其他系列以工作事项法为主。

　　为了客观地记录和评价工作质效，我们坚持人机结合，应用省局开发的绩效管理信息系统，提高考评效率和公正度。同时，应用省局《数据情报管理平台》和研发“管理驾驶舱系统”，可以对各执法、服务环节的轨迹进行详细的记录和预警，并据此进行过程监控和通报考评。

　　四、注重绩效点评沟通，做到过程控制、持续改进

　　坚持把绩效沟通贯穿于目标管理的全过程，建立健全了六项沟通反馈制度：

　　一是项目推进制。根据市局税收管理现代化战略，按照遵从管理、法制管理、支持保障三大职能序列要求，市局成立了税源- 4 -

　　管理、纳税服务、法制廉政、队伍建设等四大项目组,由局领导分别牵头组织工作推进，实行项目化管理。

　　二是重点工作跟踪反馈制。对全局重大决策和重大工作部署、全局重点工作进行全程跟踪管理。《国税年度工作报告》与各项目组《年度工作实施方案》、《全局重点工作事项一览表》的目标、重点工作内容应相互衔接贯通，并被部门KPI指标涵盖。办公室根据上述内容和《部门每月计划表》、《部门每月计划完成表》对重点工作和部门KPI指标完成情况进行督查督办。对未完成的工作事项，填制《督查督办工作登记表》进行跟踪管理，督办结果列入部门绩效考评。

　　三是倒逼管理制。对全局重点工作进行细分小项，并制订《年度重点工作一览表》，确定重点工作明细事项、分月完成时点和责任人，并规范了对单位各部门每月重点工作完成情况的考评和督办，实行挂图作战、倒逼管理。

　　四是工作通报制。市局定期发布绩效指标(定时定责)。半年会议和年终考评后，市局对每个单位和部门重点工作的主要成绩、存在问题、原因分析、改进建议，逐一进行点评沟通，明确努力的方向和目标。以此推动整个面上目标管理的深化。

　　五是交流评比制。围绕市局年度关键绩效目标开展系列评比竞赛活动，如：“风险分析模型评比”、“风险应对案例评比”等，促进各单位学习先进、比学赶超。

　　六是会议点评或个别面谈制。建立基层分局长、科长、办事

　　篇二：X国家税务局局长绩效管理专题会议上的讲话

　　突出三个层面 抓好绩效管理

　　XXX在绩效管理专题工作会议上的讲话

　　刚才，H主任给大家传达了总局和市局的会议精神、提出了下一步的工作要求，绩效办的同志也以“长会短训”的形式解读了管理办法、考评指标和过程管理等内容，我觉得还是认真、务实的。绩效管理是一项系统性工程，面广事细，做得好，能够成为实施管理创新、改进工作作风、加强队伍建设的助推剂，推动各项工作迈上新台阶，反之，就可能会流于形式、止于不善，陷入绩效考核和各项工作“两张皮”、机关基层“两个增负”的困境。我结合分管这项工作以来的学习和实践，谈谈我个人的一些看法，供大家参考。

　　我认为，要做好绩效管理这项工作，目前至少要突出抓好三个层面的九项重点内容。

　　第一个层面就是要抓学习。大家都知道总局在大力推动这项工作，但至于推动的根本动因以及战略部署，特别是推动到什么程度，我们需要应对的任务清单，将来会产生什么样的结果，可能不一定完全了解或掌握，怎么办？那就是要靠认真学习，一要学精神，将我们的税收工作与总局的绩效管理工作紧密地结合起来，合二为一，最大限度地发挥促进工作持续改进的终极作用，与总局部署保持高度一致，二要学文件，绩效管理是一项长期性工作，文件是指导纲领，是做好绩效管理的依据，总局也多次强调要学习意见、办法、实施方案等基础性制度。不认真仔细学习，可以说是不可能做好绩效管理工作的。三要学经验，总局绩效期刊、中国税务报都刊发了很多有益的经验做法，特别是试点单位的经验，我们要充分借鉴、少走弯路，这就是所谓的后发优势，我们内部也有一些好的'经验和做法，可以互相学习、共同提高。通过学习，至少要实现三个转变，一是绩效管理认同感变强，切实把绩效管理和工作目标结合起来，脑中有绩效的“弦”，二是勇于担当责任感变强，切实把绩效管理转化成尽职履责的动力，心中有绩效的“魂”，三是创先争优荣誉感变强，切实把绩效管理当成激发正能量的有效途径，手中有绩效的“牌”。

　　第二个层面就是要抓责任。做好绩效工作需要自上而下全员参与，如果仅仅依靠几个领导或绩效办，肯定行不通、至少办不好，必须要集思广益、群策群力，互相信任、通力合作，反复交流、交叉论证，充分考虑各种潜在因素，充分调动各方积极性。如何落实责任呢？一要落实“一把手”责任，从总局到市局，再到机关处室和基层局，都需要我们各级“一把手”的鼎力支持，我理解，这既是压力更是动力，说压力，你们也知道，征求绩效管理办法意见时，结果运用部分我们一开始是写考核虽达标但在末位的机关处室和基层局要提交整改报告、约谈、取消评优资格、转非、调整岗位等，但是你们觉得压力大，建议设个最低分数线，经权衡后予以采纳。但是要知道，总局落在我们市局党组和“一把手”身上的压力是一点都没有减少，我们也没办法请总局设个最低分数线，所以，在这里我要郑重地拜托大家，即使使出浑身解数、也要争取在总局的考评中拿个好名次，25日的局长办公会上，朱局长也明确提出了我局的奋斗目标，就是在全国处于中上水平，在5个计划单列市中不能低于第3名，希望大家齐心协力、共同实现这个目标；再说动力，有了“一把手”的重视和指导，我们何愁绩效工作不好开展？何愁没有坚强的后盾？从某种意义上讲，绩效管理也是我们抓好抓实各项工作的重要契机和工具，会将压力变成无穷的动力，希望大家能辩证地看待这项工作。二要落实考评事项责任，要将考评事项落实到机关处室和基层局两个主体上。机关处室身份比较复杂，集考评单位和被考评单位于一体，既是总局“考评赛区”的参赛运动员、也是市局“考评赛区”的裁判员，一岗双责。这就要求我们的责任处室要真正负起责任来，勇挑“两副担子”，一方面要抓业务，开动脑筋、想方设法研究出好的落实总局考评指标的办法，把自身的被考评内容理清楚、办到位，尽量不失分，失分了也要找出原因、提出改进办法，避免重蹈覆辙，让组织放心、让“一把手”安心；另一方面要抓管理，在作为承接部门时，要突破部门利益的藩篱，站在全局利益的立场上，从提高厦门国税局考评总成绩的角度出发，科学设置延伸考评项目及标准，主动承担牵头责任，将自己与协办部门和基层局紧紧联系起来，同呼吸共命运，

　　通过设计出好的责任担当机制和协调运转机制，向管理要生产力，向管理要分数。相对总局考评事项而言，基层局属于考评事项执行层面，这有利于基层局集中精力落实好基础性的工作。有些处室向我们反映过，某些指标归根结底还是基层局决定的，基层局要出错，处室也无能为力、只能干瞪眼干着急，因此而被扣分实在是比窦娥还冤。处室这样说，也是有一定的道理，但我们基于管理体制及工作项目化运作的考量，还是要求机关处室承担管理及连带责任，需要说明的是，这不意味着由此而减轻了基层局的责任，我们实行的是责任倒逼制和追究制，基层局因自己的问题而出了问题，还是要被打板子的。同时基层局为了完成市局下达的考评任务，为了更好地落实基层局其他重要任务及职责，也肩负着对科室、对岗位实施绩效管理的重任，做好这些工作也是具有相当的有难度和挑战性的。三要落实人员责任，虽然目前总局尚未严格要求将考评延伸到个人，但这是可预期的，只是个时间的问题罢了。虽然没有同步考评到个人，但是每个人的职责并没有消失，你爱或者不爱，责任就在那里，不增不减。在这里，我只是想提请大家都要珍重手中的职责，做好自己的分内事、热心集体中的分外事，不要在你的手中“掉链子”，这种压力是巨大的，要帮助同事“补台子”，这种荣耀也是巨大的。通过落实责任，力争实现“三无”，即责任无盲区、责任无缝隙、责任无推诿。

　　第三个层面就是抓方法。俗话说“磨刀不误砍柴工”，方法对了，自然会事半功倍，方法不对，只能是事倍功半、甚至“磨洋工”。一要重视工具价值，时间上，统筹兼顾、整体规划，从启动准备、全面实施、分析总结等阶段制定工作方案，按照倒排工期等方法明确各阶段的路线图、时间表；目标上，清分工作内容和责任人，任务分解到岗、具体到人，长计划、短安排，短计划、细安排，形成环环相扣、长短结合的目标实现路径；机制上，在对已有制度办法进行摸底的基础上，着力配套诸如工作规程、流程图、创新项目评选办法等，为全面实施绩效管理打好制度基础，增强绩效工作的规范性和可行性；二要重视内生动力，要结合系统实际，着重做好指标的编制辅导，绩效执行的跟踪督导等，发挥指标导向作用和执行力的推动作用，要把规定动作与自选动作结合起来，既完成工作任务，又要积极尝试，大胆创新，研

　　究如何优化指标体系，增强绩效考评的科学性，要用好考评结果，尽量将组织绩效与个人评价结合起来，探索建立横向与纵向相结合、组织与个人相结合的考评结果科学运用，

　　实现组织绩效和个人绩效的共同提升，要注重绩效文化建设，力争把绩效管理变成一种自觉行为；三要重视信息技术，虽然目前我们还没有用上总局的绩效管理信息系统，但是绩效办要组织好加大信息系统应用的宣讲力度，各责任单位和部门也要坚持通过人机结合的办法，通过专人盯、系统查、软件考等多种方式，加强节点管理和日常监控，持续改进绩效管理的运行质量。总局信息系统应用后，我们要尽量结合绩效管理的新变化，提出需求，不断探索改进数据收集、提取、监控和比对等的方法，以匹配绩效管理考核的现实需要。通过方法应用，力争牢固树立三种绩效意识，即绩效管理的时间意识、效率意识和发展意识。

　　这三个方面，虽然是老生常谈，但我还是希望能有那么一点新意，抛砖引玉，为大家做好绩效工作提供一点灵感，激发大家更好的思路，共同来开创绩效管理新局面。

　　谢谢大家！

　　篇三：关于国税部门推行绩效考核的思考

　　绩效考核不仅是深化税收改革和激发税务干部队伍活力的需要，也是促进税收管理业务流程优化和建立服务型税务机关的需要，对于完善体现正确政绩观要求的干部考核评价体系，构建有利于科学发展的体制机制，具有十分重要的意义。现笔者就国税绩效考核工作谈谈自己的粗浅认识。

　　一、做好绩效考核工作条件分析

　　（一）领导重视。领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。

　　（二）全员参与。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。

　　（三）创新载体。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。

　　（四）方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。

　　（五）岗责明晰。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。

　　二、关于绩效考核工作的几点思考

　　（一）确定正确的目标。在制定工作目标时，必须依据“四性”，同时处理好四种关系。